高幸真想不通，怎么这点成绩就足以让员工们骄傲起来。按照常理，屡战屡胜应该是越战越有斗志才对啊？

　　如何才能让大家的战斗激情燃烧起来？带着这个问题，高幸和贾方一同走进了我的办公室。对这样的问题，我也无法解释。

　　我突然想起，应该给Frank打个电话，也许他会有一些有用的建议。Frank果然给了一个很好的建议，他说：如果一个男孩子看到一个女孩子，兴奋不起来，他会有激情去追求那个女孩子吗？肯定不会。同样，企业不给员工设置令人兴奋的目标，怎么能让员工兴奋起来呢？员工兴奋不起来又如何有激情来工作呢？

　　放下电话，我立即明白自己需要做什么。

　　激情过后的无力起点

　　我们也知道，在成功的企业中，领导层必须设计一个易于沟通的未来远景，这个远景明确了整个团队前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神也就水到渠成，使团队向着一个方向前进。

　　在亚迪电器公司，我认识到这个目标的产生来自于一些基本判断。我认为：只有在市场中做第一才具有最强大的抗击打能力，只有第一才能在市场份额中最有效率地生存，也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景。于是，我给大家设计了一个力争第一的目标。

　　就像美国在２０世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样。但在1961年，最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50%。《基业长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常会创造出惊人的团队精神。”

　　我也很认同这种观点。

　　作为一个有理想、有远景的企业，领导人苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻求一种特别有力的机制。我认为给员工制定极高目标正是我们要寻找的激励机制。

　　我们知道，1907年，亨利·福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标，刺激了他的公司奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人萨姆·沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5年之内，成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机，但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。

　　所以，我现在也要定个极高目标，让亚迪电器公司在行业排名中，每个月上升一名，争取到年底稳坐冠军宝座。

　　当我在全体员工大会上宣布这一目标时，整个公司欢呼了起来。

　　我说：“这个目标将改变了我们的思维方式和行为方式，使团队和团队中的每一个人能快速进步和成长。这个目标将使我们创造奇迹，使我们有持续的竞争优势。”

　　员工们为这句话热烈鼓掌。

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