“按这个说法，目标的细分并不是一件简单的事情，企业应该把它当作一个项目来运作。”

　　“是的。”Frank很满意我能用系统的思维来考虑这个话题，因而很高兴地说，“把远景描述进行扩充时，就应该说明你要做什么，需要多长时间和多少成本。描述中应该能够反映时间、成本、绩效的相对重要性。

　　“例如，你要研发一种新的产品和市场上最新的产品竞争，那么新产品的性能可能是最重要的，或者现成市场上的产品在其造型上都比较相似，那么你时尚的独具个性的外观就应该是最重要的。这个重要的因素就是目标的关键驱动力。什么是关键驱动力呢？如果你必须在开始ERP系统运作之前安装一种新的系统，那时间就是关键驱动力；如果无论如何也不能超出去年的预算，那么成本就是你的关键驱动力。”

　　“也就是说把时间、成本等都列入了目标行列？”我有点听不懂，以前只听说目标都是些销售额之类的，把时间、成本列入目标行列还是第一次听到。

　　Frank很快感受到我的迷惑，立即给我举了一个简单的例子，说：“时间、成本从来都应该是任何目标的组成部分。如果你完成一件事情不是在适当的期限内完成，那么它很可能变得没有意义。比如你是一位长跑运动员，比赛一开始你的目标就是第一个到达终点，你的关键驱动力是时间。如果你是最后一个跑到终点的人，你虽然到达目的地了，但你没有赢得比赛，也是说你没有在适合的时间里到达终点，你将不能完成比赛任务，你将被淘汰出局。

　　“按照这样的推理，每一个团队目标的子目标会很多，而且它们将会涉及到目标的方方面面。所以，需要我们列出所有希望达到的子目标，应该包括团队可能影响到的所有方面。但避免列出具体的活动，比如完成一次促销活动就不必列出来。目标应该是能描述团队将取得预期的商业效果，比如缩短了多少研发时间，减少了多少生产成本，增加了多少营业利润，或者客户服务的满意度已经提升到了什么一个程度。”

　　“就是说要保证每个确定的目标都有一个可以衡量的指标来表示。如果目标是增加某种产品的销售，就可以采用销售量来衡量目标的成功与否。”我感觉自己已经能理解Frank的意思了。

　　“理解得非常正确。如果难以找到这样的指标，你可以反问自己：我怎么知道是否达到了这个目标？一定要问到你能很好地回答自己为止，而且这个目标对于每一个人都不应该被误解。一就是一，二就是二，绝对不能含糊不清。

　　“另外需要考虑的，就是子目标的轻重缓急。对一个团队来讲所有的子目标都一样重要是不太可能。你可以让团队成员给每个子目标按照从1到10赋予优先权，1代表最低的优先级。这样最重要的目标也就一目了然了。

　　“那些落在中间的目标就没有那么明显了。这需要你和你的团队成员再讨论这些目标，确定它们的重要性。等这些工作都完成了，就可以确定具体的目标了。目标看起来可能很简单，例如提高50%的销售额；目标也可以很复杂，假如你要改善客户的满意度，满意度的指标要基于当前客户的投诉，你就必须统计现在收到的客户投诉资料，设立一个具体目标来减少客户投诉。

　　“到这里工作还没有完成。如果工作到此就结束，过了一段时间，你会发现事情没有任何改变，就如同你公司里目前出现的问题一样，原来是怎么样还是怎么样，或者改变很小，而且在不同的人那里会有不同的表现结果。这实际上是我们中国当前企业组织中普遍存在的通病。很多企业不但没有认识到问题的存在，而且还在否定目标和计划的作用。他们总是说：目标只是空话，计划不如变化。他们认为目标根本不能指导企业的工作，他们更习惯于现在马上就行动，看到哪儿起火就赶去快救火。这种行动主义很好，很值得称赞，但大家都忙了一阵子后，却发现这些工作都没有产生什么令人惊喜的结果。其实他们在为自己寻找借口，因为他们是那种做一天和尚撞一天钟的人。”

　　“那你认为问题出在哪儿呢？很多事实都证明这些目标如果不能被实现，再具体也是一文不值。”我又问道。Frank没有正面回答我的问题，反而问道：“如果有一个得了癌症的老人，他每天早上都出去跑步锻炼身体，半年过后这位老人在跑步中离开了人世，你会认为跑步这种方式是对锻炼身体没有益处吗？是跑步害死这位老人吗？”

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