科技人文社会冲击(ppt)

科技人文社会冲击
序论
 创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华，而不是随心所欲的主观遐想和标新立异。创新目的在于探索新知、推动发展，其前提是必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气。因此，创新必须从实际出发，遵循事物发展的客观规律，必须把勇于探索的精神和科学求实的态度结合起，必须尊重实践、尊重人民群众的首创精神。

 管理是一种艺术或是科学，显然的管理教育是希望能将前人经验加以分析归纳，形成可以客观存在的外显知识，并经由个人的学习吸收过程，转化成为主观存在的内隐知识。但是还有另一类的人认为管理的学问是在课堂上学不到的，因为他们认为管理是要透过与人相处才会发展出的一种能力，如果只是在课堂上学只是单纯的纸上谈兵。


管理的变革是为了要因应社会的变化，依照社会的需要而改变，如果没有跟着改变的话那势必会落后。
所以管理的再创新势必是一种趋势，观察以前的历史一连串的创新造就了无数的经济奇迹，现在就让我们跨向这一个世界吧。
创新管理

 从企业来说，创新是企业能够生存和发展的重要条件。创新带来生机，创新意味着活力，创新孕育着发展。没有创新，就没有科技的发展、经济的腾飞、社会的进步。创新就是企业家对生产要素的重新组合。创新是根据客观的需要，把已有的生产要素，已有的条件、技术组合起来产生一个新的飞跃，创新不一定是发明，但是它必须能够组合起来产生一个新的东西，能够提高效率。

 管理创新是指引入新的管理思想、方法、手段、组织方式而实现的创新。没有管理就没有社会。西方发达国家把科学、技术和管理看成支撑现代社会的三大支柱。当今企业管理正在出现一些新的现象，管理思想、管理理论层出不穷提出。


 健全约束监督机制，科学地管理人才，建立优胜劣汰的用人机制，不断提高人才队伍的竞争力。通过建立有利于企业自主创新的管理机制，大力促进产学研之间的有机协同，形成合力推进企业自主创新的良好局面。
 管理创新是提高现代生产力整体素质的关键。管理是现代生产力的一个重要构成要素。管理的基本任务是组织、协调生产力各要素，使其达到最优组合，取得最佳效益。在现代化生产中，专业分工细、生产环节复杂、配合密切，更需要有集中统一的管理和生产指挥。要把技术上和制度上的创新落实到现实生产力中，发挥出生产的现实力量，都必须有管理上的创新作保证。

创新管理与经济全球化
管理是计划，组织，协调，指挥，控制各种社会与自然资源的艺术。在经济全球化的时代，各种社会与自然资源已汇成一体，密不可分。因此，管理的思维模式也越过国界，走向世界，这一巨大变化，对管理过程、方法、艺术都提出了新的要求，只有适应这一趋势，管理行为才能成功，各项事业才能发达。

经济全球化造成的全球范围内的生产力和生产关系的变动和调整，不仅直接涉及经济管理，尤其是企业管理，而且也不可避免地波及到科技，教育，文化和公共管理。在经济全球化地背景下，我国企业家应顺应全球化经济的大环境，努力提高自身管理素质与水平。多方面地汲取知识，这样才能对变化莫测的市场了然于胸
创新管理与科技进步
现代信息技术的发展将给企业管理带来全方位的、革命性的影响。现代信息技术已拓展到人类社会活动的各个方面。既然信息社会的到来对人类社会的各种活动都产生巨大影响，那么，企业管理作为人类社会的重要的和基本的活动，自然要面临着巨大的变革。信息社会给企业管理带来的变革一定是革命性的。而且这种革命性的变革是全方位的，必将涉及管理学关注的所有主题。

当今企业都广泛运用先进的信息技术，尤其是快捷的网络技术和准确的数字技术，实施最佳的知识管理，创造了卓越的业绩。现代企业日益增多的信息技术装备有奇特的双重品格，它们既是企业管理的技术工具，又是企业管理的重要对象。信息技术装备作为一种知识资本，在企业知识管理创新方面位居相当重要的位置。

创新管理与人本管理
管理包括人对物的管理和人对人的管理。单靠人对物的管理，难以推动生产力的发展。从20世纪上半叶开始，西方管理学实现了“人-物”关系原理向“人-人”关系原理的转化，创立了人际关系学说及行为科学，开始倡导管理的“人本”原理。根据管理的“人本”原理，管理者应把激励人的创造性放在首位，给每一个人提供热情参与工作、在自己岗位上进行创新的自由空间。

新的管理模式将更加强调"人"的因素。以重视人在企业中的作用为核心，创新各类管理理论和实践。"人本管理"是与"以物为中心"的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。"人本管理"可分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理，具体包括这样一些主要内容：运用行为科学，重塑人际关系﹔增加人力资本，提高劳动力质量﹔改善劳动管理，充分利用劳动力资源﹔推行民主管理，提高劳动者的参与意识﹔建设企业文化，培育企业精神，等等。可以预见，在21世纪，随着社会的发展和进步，理解人、尊重人的价值观将会得到广泛认可，通过具体管理理论和实践的创新，"人本管理"的内容将得到进一步的丰富和发展

"人本管理"思想把企业职工不再看作单纯的劳动力，不再看作一种经济人，而是看作企业的主体，是"社会人"和"文化人"。企业是由人组成的，要靠人来管理﹔办企业是为了满足人的需求。"人本管理"思想作为企业管理思想的重要创新成果正在国内外企业界迅速扩散，得到认同，日渐成为企业管理的指导思想。

从本世纪80年代以后，随着企业重组等概念的提出，管理也进入了新的阶段，就是文化管理阶段。经验和科学都需要，但更重要的是要建立企业文化，要以人为本，调动人的积极性。文化管理的内涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，发挥每一个人的积极性和创造性，形成一个企业共同的价值观念。

纵观国内外企业走过的历程，企业发展的历史就是创新的历史，企业生存和发展的基础就在于创新，只有持续不断地推进创新，企业才能在市场竞争中获胜。在新知识经济历史条件下，企业的发展离不开国家政策的扶持，离不开各级政府部门的关怀和指导。一个成功的企业不仅能够不断创新地完善自身管理，还应该积极回报国家、社会。
管理的变革
施精确管理和精确化经营“精确”的内涵把企业管理理念向前推进了一步––管理不仅要精细更要精确，促进企业管理实效产生飞跃。
定性管理加定量控制
摒弃传统的粗放式管理模式，精确管理把提高管理效能作为管理创新的基本目标；把管理手段的信息化，作为计划、组织、协调、控制的“第一要素”；将网络技术、数理方法和微电子成果引入管理系统，推动管理机制的“动态”发展；建立科学的评价系统，对管理对象进行定量分析和量化管理。

管理科学是生产力发展到一定阶段的产物，其发展水平是由生产力发展水平决定的。不同的时代，有不同的管理理论、模式和手段，并具有自己的特征。精确管理作为一种全新的管理理念，它是信息时代的产物，是科学管理发展的高级阶段。它以当代高新技术特别是信息技术为平台，将当代自然科学、社会科学的最新发展成果充分运用到管理实践中，使管理实效产生了飞跃。随着近代科学技术的兴起和发展，精确方法在科学技术发展中获得了巨大成功，其所遵循的机械的分析––还原论思想，自然而然地折射到管理学中，使管理的理论和方法得到了很大的突破。其主要反映是针对微观管理，特点是强调精确的、标准化的科学管理。
智能技术、虚拟技术的广泛应用
 精确管理将电子技术和以电子技术为基础的智能技术、虚拟技术等广泛运用到管理实践中，使之成为提高管理效果的技术。通过广泛采用信息系统和技术，管理者可以实施远程控制和管理；电子技术可以使管理工作突破人力手工的层面进入更加细微的空间，增强管理的预见性和科学性，对人和物实行全时制连续自动监控，保证管理工作在时间上不间断，使管理对像“时时都在管理中”。通过实时的数据采集和网状的信息传递，精确管理彻底改变了数据的生成方式和以往的线性传递模式，缩短了决策时间，加快了反应速度。

 精确管理是新的管理理论与实践的统一，它使管理效能产生了飞跃。“精确管理”可以应用于企业的很多领域，例如，欧洲某运营商通过精确管理的方式成功地解决了其商客渠道的冲突问题，将渠道冲突的可能性降到最低。其实施精确管理的主要做法包括：将全国划分成若干个区，每个区只设置一个渠道经理；若有商客经过网站或热线主动找上门来购买业务，业绩归当地的渠道经理；以商客的大小（比如70人），划分自有渠道与代理渠道；渠道经理只能提供本运营商的电信服务，但允许贩卖其它通信或计算机相关设备等。

 通过这些精确管理的方法，该运营商将渠道冲突的可能性降至最低。为了实现这样的精确管理体系，该运营商通过数年的不懈努力，形成了强大的支持体系，通过强大的支持体系保证了精确管理的实现。其强大的支持体系包括专职人员；专门的网站负责支援；提供订单处理、安装、帐务处理、招募人才与欠费追缴等后段支持服务；提供营销支持，包括电子广告、直接邮件、公关宣传等；提供各式各样的培训等；使渠道经理能够专心于销售与客户服务，而不用在其它事物上耗费精力。

确管理实施关键环节不可忽视
 精确管理的核心是信息化，它以信息技术为支撑，从管理理念到方法手段全面创新，呈现出区别于传统管理的崭新特征。
 建立标准化信息体制，消除“技术壁垒”。
 注重信息资源的规范性。
 注意与传统管理方式的对接。
 精确管理的精确空间是逐步缩小的，用“合理成本”实现“尽可能精确”，取得
 “最大效益”
管理界的伟人
 管理大师中的大师──杜拉克Peter Drucker
 杜拉克（Peter Drucker）是公认排名第一的管理大师，生于1909年的奥地利维也纳，今年已九十几岁的杜拉克，目前仍勤于写作，至今已有33本着作。他的新书《21世纪的管理挑战》（Management Challenge for 21st Century），就教企业如何领导变革，而不是被变革牵着鼻子走。

 杜拉克在1946年出版了其重要著作《企业的概念》（Concept of the Corporation），该书挑战了当时的企业结构，把“分权”视企业组织的关键。书中对经营成功的大企业，有细腻而见解独到的分析，到今天仍然是一本难得一见的好书。杜拉克在管理上提出的最重要理念，就是目标管理（Management by Objectives）。传统的管理观念里，目标只有一个，就是扩大利润；但在目标管理观念里，利润的需求只是目标之一，只要顺利完成各个重要目标，利润就会随之而来。同时，目标管理也对企业的责任有更深更广的认知。他又认为提升知识工作者生产力的关键，在于使他们集中注意力在真正的工作上。
日本首席管师──大前研一Kenichi Ohmae
 大前研一（Kenichi Ohmae，1943年生），日本首席管理大师，于1990年着有《无国界世界》一书。大前研一最著名的议题是：「全球化」，「全球化」的确是最近十年来全世界经济、社会、政治上最重要的趋势，但是对企业经营的现实环境来说，大前研一认为：这只是影响决策的因素之一。急速发展的数字科技、突然变得愈来愈关键的业外收益、甚至身价大涨的无形资产──品牌、形象等等，都是改写传统企业竞争规则的新面向。
改造企业大师－麦可．韩默Michael Hammer
 麦可．韩默（Michael Hammer），曾获《时代杂志》与美国《商业周刊》评为最杰出管理大师之一。1993年与钱辟（James Champy）合撰》改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution）一书，亦是首度使用“Reengineering”这个名词。

 他们研究许多美国杰出的企业在80年代进行的改革，都是采用近乎革命性的改造工程，因此称之为“Reengineering”。书中将企业再造定义为「从根本上重新思考、并彻底重新设计企业的作业流程，以求在成本、质量、服务与速度等重要的组织绩效上有巨幅改善」，开拓企业再造领域，规范90年代企管议题范畴。
管理思想的演进
 1890────────古典学派(科学管理& 行政理论)
 1900────────新古典学派
 1910
 1920────────行为学派
 1930
 1940────────计量学派
 1950────────系统理论
 1960
 1970────────权变理论
第一阶段:古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)
 这一阶段是管理理论最初形成阶段。其间,在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师,即"科学管理之父" 泰罗(F. W. Taylor)、"管理理论之父" 法约尔(H. Fayol)以及"组织理论之父" 马克斯‧韦伯(M. Weber)。

 上述三位及其它一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播,并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克(L. F. Urwick)与美国的古利克(L. Gulick),前者提出了他认为适用于一切组织的十条原则,后者概括提出了“POSDCRB”,即管理七项职能 计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。在实践上,各个公司开始将理论付诸于行动,通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组 采用集中控制下的分权制,建立事业部,成为分权的始作俑者。
 古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题,对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
第二阶段:行为科学理论及管理理论丛林阶段(30年代到60年代)
 20年代末到30年代初全世界出现经济大危机,在美国,罗斯福政府从宏观上对经济实施管制,管理学者们则开始从微观上研究"硬件"以外的造成企业效率下降的影响因素。

 该时期具有代表性的、到今天依然非常著名的理论成果包括：
 1. 马斯洛(A. H. Maslou)的需求层次理论认为:人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次,当某一层次的需求满足之后,该需求就不再具有激励作用。在任何时候,主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。
 2. 赫次伯格(F. Herzberg)的双因素理论把影响人员行为绩效的因素分为"保健因素"与"激励因素",前者指"得到后则没有不满,得不到则产生不满"的因素,后者指"得到后则感到满意,得不到则没有不满"的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。

 3. 麦克莱兰(D. C. Macleland)的激励需求理论指出,任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体,不同层次的人具有不同的需求,因此,主管人员要根据不同人的不同需求来激励,尤其应设法提高人们的成就需要。
 4. 麦格雷戈(D. M. McGregor)的"X理论-Y理论"是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对"经济人"假设的概括,而Y理论是根据"社会人"、"自我实现人"的假设,并归纳了马斯洛与其它类似观点后提出的,是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至"复杂人",又有人提出了超Y理论。


 5. 波特-劳勒模式由波特(L. M.Porter)和劳勒(E. E. Lawler)合作提出,该模式提出,激励不是一种简单的因素关系,人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性,管理者应当仔细评价其报酬结构,把"努力-成绩-报酬-满足"这一连锁关系结合到整个管理系统中去。


战后40年代到60年代,美国国势与经济水平都得到了大幅度的发展,除了行为科学理论得到长足发展以外,许多管理学者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。
其中较有影响的是以巴纳德(C. Barnard)为创始人的社会合作系统学派、西蒙(H. A. Simon)为代表的决策学派以及德鲁克(P. F. Drucker)为代表的经验(案例)学派等,到80年代初发展为十一大不同学派,孔茨(H. Koontz)称其为管理理论丛林。
第三阶段:

以战略管理为主的

研究企业组织与环境关
系的时代

(60年代中后期到80年代初)


60年代末到70年代初,美国经济内临石油危机,外遇崛起的日本及欧洲的挑战,科技竞争愈演愈烈,管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化,谋求企业的生存发展,并获取竞争优势。较为突出的是,来自于战争的词汇 "战略"开始引入管理界。这一期间的管理理论有以下的发展:

安索夫(Ansoff)《公司战略》(1965)一书的问世,开了战略规划的先河。待到1975年,安索夫的《战略规划到战略管理》出版,标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为"企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导"。他认为,战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来,动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

 其间,论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合着的《组织与环境》(1969年),提出公司要有应变计划,以求在变化及不确定的环境中得以生存;卡斯特(F. E. Kast)与罗森茨韦克(J. E. Resenzweig)的《组织与管理 系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作,但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境,认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

 迈克尔‧波特(M. E. Porter)的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰,书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。
 这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的"波特三部曲",中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
第四阶段:企业再造时代(80年代到90年代初期)
 80年代,随着人们受教育水平的日益提高,随着信息技术越来越多地被用于企业管理,三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境,管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从八十年代起开始了大规模的"企业重组革命",日本企业也于九十年代开始进行所谓"第二次管理革命"。这十几年间,企业管理经历着前所未有的,类似脱胎换骨的变革。

 实践先于理论的产生,企业再造理论的最终构架由迈克尔‧海默(M. Hammer)博士与詹姆斯‧昌佩(J. Champy)完成。他们在其合着的《再造企业 管理革命的宣言书》(1993)中阐述了这一理论:现代企业普遍存在着"大企业病",面对日新月异的变化与激烈的竞争,要提高企业的运营状况与效率,迫切需要"脱胎换骨"式的革命,只有这样才能响应生存与发展的挑战;企业再造的的首要任务是BPR 业务流程重组,它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径;BPR的实施又需两大基础,即现代信息技术与高素质的人才,以BPR为起点的"企业再造"工程将创造出一个全新的工作世界。

在上述二人的合着出版前的1990年,《哈佛商业评论》杂志就发表了海默的文章《改造工作:不要自动化,而要推翻重来》,海默批评了企业在改造中常犯的错误,即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程,指出要对流程进行重新思考,并提出了改造的七项原则。由于其为再造工程所做出的理论贡献,海默本人被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的"四大管理宗师"之一。

 除海默之外,还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时,撰写文章。1993年11-12月的"哈佛商业评论"上,发表了特蕾西‧高斯、理查德德‧帕斯卡及安托尼‧阿瑟斯的《重新创业的过山车 为更有力的明天在今天冒险》,其中特别强调,改造不是改变现在已有的,而是要创造现在所没有的。
 1993年底,小林裕以专著《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。
第五阶段:全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后)
 80年代末以来,信息化和全球化浪潮迅速席卷世界,跨国公司力量逐日上升,跨国经营也成为大公司发展的重要战略,跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源,而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能;顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客的投票,才有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。

1990年,彼德‧圣吉(P. M. Senge)所著的《第五项修炼》出版,该书的主要内容旨在说明:企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力,学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图;要想建立学习型组织,系统思考是必不可少的"修炼"。该书出版不久,即在全球范围内引起轰动,并于1992年荣获世界企业管理协会最高荣誉奖 开拓奖,作者本人也被冠以90年代的"管理学宗师"。

在阿里‧德赫斯(Arie de Geus)所著的《长寿公司》一书中,作者通过考察40家国际长寿公司,得出结论 "成功的公司是能够有效学习的公司",在他看来,知识是未来的资本,只有学习才能为不断的变革做好准备;此外,罗勃特‧奥伯莱(R. Aubrey)与保罗‧科恩(P. M. Cohen)合着《管理的智能》则描述了管理者在学习型组织中角色的变化 他们不仅要学会管理学习的技巧,也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。

除了学习型组织,90年代还有一个热点 虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》,作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上,由此引发后来的"虚拟组织"热。虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短"观念到现金流"的周期;不仅如此,灵活的"虚拟组织"可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文‧L‧戈德曼(S.L.Glodman)、罗杰‧N‧内格尔(R.N.Nagel)及肯尼斯‧普瑞斯(K.Preiss)合着的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。


完成了对近百年来管理理论与思想的演变历程所做的回顾之后,需要说明的是:

第一
各个阶段的年代划分并非泾渭分明、非此即彼。事实上,无论是行为科学、战略管理,还是企业再造依旧是我们今天的话题。


第二
无论哪一种理论或思想,都是围绕管理的核心问题"效果"(做正确的事)或"效率"(如何正确地做事)而展开,对于今天没有哪一种理论过时或无用,应当结合自己"要做的事",兼收并蓄,有选择地取舍,这样才能在继承前人的基础上,发展自我 这才是我们回顾历史的目的所在。
THE END


科技人文社会冲击(ppt)