如何建立健全的薪酬福利制度(ppt)
如何建立 健全的薪酬福利制度


员工最关心的问题—薪资制度
健全的薪资制度
薪资是指薪酬与工资。
健全的薪资制度所具备三种基本条件:即公平、合理及具有激励作用。
绝对薪额与相对薪额
马斯洛需求层次理论与薪资制度
薪资制度与企业文化
健全的薪酬体系的目标
吸引，保留和激励有才干的员工
为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础
使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现
体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬文化
为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程
小组讨论
除了公平、合理、激励性，健全的薪资体系还应该具备哪些特点?
健全的薪酬体系所必备的特点
内部公平性
外部竞争性
与绩效的相关性
激励性
实现薪酬内部公平的四个误区
体现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重
要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬
经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性
内部收入差距较大是不公平的体现

影响薪资的因素

（1）影响薪资的内在因素
①职务的权责
②技术和训练
③工作的时间性
④工作的危险性
⑤福利及优惠权利
⑥风俗习惯

（2）影响薪资的外在因素
①生活费用
②雇主负担薪资的能力
③当地的通行薪资
④劳动市场
⑤劳动力的潜在替身
⑥工会的力量
⑦产品需要的弹性


薪资调查

（7）资料的整理与统计
个别职位薪资统计应包括下列各项：
• 参加公司的编号；
• 各公司现职人数；
• 各公司本薪或薪资范围（即最低薪与最高薪）；
• 由平均数或中位数决定的平均本薪数。

薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期的长短，依下列因素而定：
• 当地及同业中薪额改变之速度；
• 本公司、当地及全国经济情况的稳定性；
• 劳动力供应的稳定性。


薪资政策与薪资结构
（1）薪资政策

①本公司薪资水准与当地薪资水准的关系
经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高及最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表中，何处需要调查，其关键何在，如下图：










将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下各种：
• 一切曲线与当地调查所的薪资相仿；
• 一切皆高于或低于调查所得；
• 有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交并继续升高；
• 有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交并继续下降。


（2）薪资结构
薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围；其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。

① 薪率
一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较高的薪级（图 单一薪率）。

一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图 可变薪率）。


② 薪额幅度
所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数。这方面有两项问题值得考虑：
• 薪额幅度的大小问题
薪额幅度的大小，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度 小，上级的幅度大。
• 职等间最低薪额的差异
最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖， 或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额（无涵盖）。
a 各职等间薪额无涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度无涵盖），其缺点甚多，因若幅度适当，则因薪额累进关 系，总薪资成本太高，若幅度过小，则又难与考绩加薪办法配合。



此法尚有以下优点：
• 弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大薪 资差异。
• 显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新进 人员得到较高待遇。
• 便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。


宽带薪酬
宽带薪酬:对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。
宽带薪酬的优势
支持扁平型组织结构
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
宽带薪酬的缺点
美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪资成本上升的速度比传统工资结构快。
员工工资浮动容易大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。

5.薪资制度与奖励计划
1）海尔赛计划
该计划的公式为：
E=TR （1）（工作在标准以下）
E=TR+[(S-T) R] P （2）（工作在标准以上）
E=工人所得工资
S=标准工作时间
T=实际工作时间
P=百分数
R=每小时工资率
海尔赛计划的工作标准并非根据“时间研究”而定，而以已经工作纪录的平均数而定，故应用容易。

（2）100%时间奖工计划
如果通过“时间研究”及“工作抽样”决定了正确的时间标准，员工就可得到他所节省时间的全部价值。该计划和前计划的不同，就是在于本计划将奖金率定为100%。

（3）卢文计划
该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目随其效率百分数（节省时间与标准时间的比例数）成比例增加。
该计划的公式为：
E=TR （1）（工作在标准以下）
E=TR+TR [（S-T）/S] （2）（工作在标准以上）
E=工人所得工资
S=标准工作时间
T=实际工作时间
P=百分数
R=每小时工资率

（4）埃默森计划
埃默森计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使工人容易获得奖金，借以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是以一定期间内（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和，除以工人实际工作时数之和。
该计划的公式为：
E=TR （1）（工作效率在60%以下）
E=TR+P (TR) （2）（工作效率在60%--100%之间）
E=e(TR)+0.20TR （3）（工作效率超过100%以上）
E=工人所得工资
e=工作效率
S=标准工作时间
T=实际工作时间
P=奖金率
R=每小时工资率

效率等级 60 70 80 90 100
工资增加百分率P 1 4 8 16 32

（5）甘特作业奖金计划
此计划近似泰罗论件计划，所不同的是甘特的计划是以标准时间为基础。其目的在奖励工人于限期内完成工作，使充分运用机器设备，以减低成本。
此计划公式为：
E=TR （1）（工作在标准以下）
E=SR+PSR （2）（工作在标准以上）
E=工人所得工资
S=标准工作时间
T=实际工作时间
P=奖金率
R=每小时工资率

（6）团体奖工计划
前面所述的各种奖工计划大多可应用于团体奖工计划中，团体奖工计划的缺点是个人成绩难得表现，同时在一个工作上已有很好默契的团体，假如临时加入一位新手，就会使团体的工作成效遭受影响。


分组设计
销售人员薪酬体系
管理人员薪酬体系


销售人员的薪酬可能存在的问题
业务员提成率随销售额的提高而降低。
划分档次太多，业务员提成变化太频繁，不利计算，也会使公司人力成本增加。
工资结构存在绝对平均主义。表面上是鼓励团队化，实际否认了个人的努力。保护弱者，而不是激励弱者变强。
业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。
未考虑到回款情况
未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。
现有销售人员的薪酬调整建议
提成率按档次逐渐升高。
激励开拓新市场,按去年销售额平均水平确定今年的基本提成额
规定新、老客户不同的提成率。随时间的增加，提成率逐年减低
对于公司回款，规定本月回款的给予一定数额的奖励
建立合理的外出报销制度
新销售人员的薪酬调整建议
新业务员继承的原业务员市场客户，确定较低提成额
电话费、差旅费、邮寄费等报销制度应给予更多的支持
实行底薪加提成,提成规定在比率要比老业务员低
管理人员薪酬调整建议
更多采用股票期权、退休金、及其它延缓性薪酬（有效降低流失率）
降低固定薪水,增加业绩奖金
使用住房等优惠替代薪酬

小组讨论
薪酬到底是保密还是公开?
薪酬公开的优点
公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供一个明确的职业发展道路
不会模糊收入和绩效的联系
公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正
公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感
不会导致管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准，从而产生更大的不公平
薪酬保密的优点
这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。
有利于保护个人隐私。
可以给管理者在收入管理中更大的自由度。因为他们不必对所有的工资差异作出解释。
减少员工由于过高期望而带来的不稳定。

什么样的薪资才能称为“合理” —合理薪资的计算
合理的用人费，务必由企业的支付能力、员工的标准生计、一般市场的行情此三个基准来予衡量。

薪资水准如下图所示的薪资公式，由各种生产性条件所决定。

1.合理用人费的计算

企业的支付能力

衡量企业支付能力的方法很多，以下所列为一般所用于衡量用人费制服能力的尺度，其中以③④⑦项较为普遍。

①物的劳力生产（生产量÷员工人数）
②销货劳力生产性（销货÷员工人数）
③销货对用人费比率（用人费÷销货额）
④劳动分配率（用人费÷附加价值）
⑤附加价值劳力生产性（附加价值÷员工数）
⑥单位制品的薪资（用人费÷生产量）
⑦由损益分歧点衡量

（2）销货额与用人费的比率
此为最简单而最基本的分析方法之一。该比率的算式可分解如下：










附加价值的计算方式：一为扣减法；一为相加法。
附加价值=销货（生产）-外购部分
附加价值=销货净额-（直接原料+购入零配件+外包加工费+间接材料）
相加法：
附加价值=利润+用人费+形成附加价值的各种费用
=利润+用人费+财务费用+租金+折旧+税捐
（4）损益分歧点
损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭。
损益分歧点的计算如下：

利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时，其方法如下所示：














（三）人力资源开支的保障 —如何决定合理的用人费

所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资、职务加给奖金、加班费、退休及退职金、福利安全费、劳工保险费、教育训练费等的项目。
1.销货净额基准法
现状用人费=现有人员数*每人月平均薪资*12
目标用人费=现有人员数*每人月平均薪资*（1+薪资上升率）*12
目标销货额=目标用人费/（用人费/销货额）
2.损益分歧点基准法
所谓损益分歧点即为企业经营的成绩刚好损益平衡，不亏也不盈的点。损益分歧点销货额的计算如下：
销货额-变动费=边际利益 ； 边际利益率=边际利益/销货额





3.劳力分配率基准法

劳动分配率即为用人费占附加价值的比率。

员工福利来源

第一，员工福利措施，是由于劳资双方合作的力量而产生效果。
第二，劳方固然需要资方的领导与协助，也须自己拿出力量，为自己谋福利。
第三，举办任何事项，在此工商业社会中，固然非资金莫办。

员工福利来源
原则
（1）不能免费
（2）略加赢余
（3）量力而为
（4）注重生活必需项目，少办享受项目
（5）不为少数的意见所左右


小组讨论
导致薪资福利计划失败的原因主要有哪些?
-薪资计划本质的崩溃方面
-人群关系的协调失和方面
-粗劣的企业管理技术方面
案例讨论
朗讯Lucent的薪酬管理

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