位居中层的总经理
| | | | |[pic] | | |位居中层的总经理 | | |雨果·尤伊特胡芬(Hugo Uyterhoeven) | | |1989年9月-10月号 | | | | | |传统上，公司总经理的工作被等同首席执行官的工作。人们一般也认为总经理| | |与老板就是同义词。然而，越来越多的公司在首席执行官的下面设置了总经理| | |的职位；结果，位居中层的总经理的人数越来越多。 | | |中层总经理现象(即处于公司等级结构中层的负责某一具体业务部门工作的总 | | |经理)是公司朝着分部型组织结构类型发展的直接产物。例如，职能型组织只 | | |要求配备一名总经理；而分部型组织则含有多个不同的业务单位，每个业务单| | |位都要求配备一名总经理。组织分部化的过程一般可以向下延伸到组织的若干| | |个级别(如小组、分部和部门)，这就进一步增加了在较低级别上配备总经理的| | |需要。 | | |美国职能型组织向分部型组织的转化主要是在最近二十年里发生的，现在欧洲| | |的一些组织中也开始了这种转型。随着产品品种多样化程度以及多数大型公司| | |国际化运营程度的提高，这种遍及全球的现象也必然会发生。 | | |虽然分部型组织现在已经成了一种常见现象，但是对于如何定义中层总经理这| | |一概念尚缺乏足够的关注。当然，一种办法是引用高层总经理的概念，但是这| | |种认识并不真正合适：这两种职务是截然不同的。而且，位居组织中层的总经| | |理的工作是更为困难的。 | | |本文将着重阐述：(1)如何定义中层总经理的特点和责任；以及(2)这些特点和| | |责任对于组织和被任命为总经理(以下简称为“中层经理”)的个人的意义。 | | |管理各种关系 | | | | | |与大多数管理者一样，中层经理在很大程度上也是通过管理各种关系而实现自| | |己的目标的。很少有管理者能够独立完成的工作，他们通常必须依靠他人的支| | |持、合作或批准才能完成工作。正如教科书中所说的：他们“是通过别人来完 | | |成工作的。” | | |然而，在组织的这个级别上管理各种关系要涉及到三个方面的内容，即它要求| | |中层经理人扮演下属、平级同事和主管这三种不同的角色：向上，他们是老板| | |的下属——需要接受指令；向下，他们是所管辖团队的主管人员——需要发出指令| | |；在横向上，他们通常与组织中的平级同事是平等的关系——例如，他们也许需| | |要从销售人员中得到合作，或者需要从公司人力资源服务部门获得支持。 | | |所以，中层经理在履行总经理职责的过程中戴着三顶帽子。与此不同的是，高| | |层总经理主要还是作为主管人员——这就是它与中层经理之间的显著差别。 | | |管理好这三种关系是非常艰难的；这就象要求棒球运动员同时在击球、防守和| | |投球三方面都非常出色。中层经理不但必须管理好这三种关系，还必须能够在| | |这些角色中不断转换。 | | |由于这些互相冲突而又不断变化的要求，中层经理通常很难保持一种一致的行| | |为模式。而且，在满足其中一种关系的要求的过程中，他们也许就无法有效地| | |管理另一种关系。例如，如果某中层经理逐字逐句地严格听从和执行来自总部| | |的指令，那么在其下属员工看来，这就会损害该中层经理的权威，或者会让人| | |感到他不可理解或反应迟钝。某跨国分公司就是很好的一个例子： | | |总部限制某分公司经理从公司外部进行采购的自由，这个命令威胁到了他作为| | |分公司总经理的权威。他处于这样一种两难境地：(a)要么是不理会或抗拒总 | | |部命令，这样就能使他在下属员工中建立威信；(b)要么就是服从总部命令， | | |这样就会削弱他作为主管人员的形象。做一个好下属就会削弱他作为主管人员| | |的形象；而扮演强有力的主管又会变成一个不忠诚的下属。后来，该总经理与| | |销售部门进行了漫长的协商，最后达成了一项双方均感到满意的解决方案，但| | |是，这位总经理在其下属员工的心目中又显得不够果断和坚决。 | | |要想成功地管理好这些不同的关系及其经常相互冲突和变化的要求，中层经理| | |应该认清工作的全部范围。例如，中层经理应该： | | |1. 明确关系网络。该经理应该与谁存在关系？主要关系是什么？ | | |2. 在每一具体情况下明确以下三组要求：对优秀的下属的要求是什么？ | | |对有效率的同事的要求是什么？对担任领导工作的主管的要求是什么？这种分| | |析应该可以促使中层经理不仅关注他自己的目标而且还要关注在所有三个级别| | |上“相应群体”的目标。 | | |3. 认清在满足互相冲突的要求中协调行为的难度并且愿意同时扮演三个 | | |角色。如果能够平衡好所有这三个角色，那么就能取得成功。在这种复杂情况| | |下，有时要求做出取舍，这可以帮助中层经理明确下一步行动。 | | |4. | | |将其对工作任务的理解传达给企业中的其他人。(反过来，其他人也应该记住 | | |：他们每个人都是这种多重关系的一部分；他们在期望或响应时应该考虑到这| | |一点。) | | |体育教练 从某些方面来看，中层经理是在本单位中负责委派任务、提供指导 | | |和计划工作的领导者；然而从其它方面来看，他们承担着具体的经营责任，必| | |须“卷起袖子”亲自参与工作以取得成果并实现目标。所以，他们既是授权人也| | |是执行人，既是战略家又是实干家，或者借用另一种体育运动的比喻，他们既| | |是教练员又是运动员。与此相反，他们的上级主管通常就只是教练员，而他们| | |的下属员工通常就只是运动员。 | | |继续借用这种比喻，体育运动的常识表明，只担任教练员或运动员比较容易取| | |得出色的绩效，而体育教练员的工作显然是最为困难的——成功的运动员的技能| | |与成功的教练员的技能是截然不同的，而体育教练员则必须同时具备这两方面| | |的技能。同样，中层经理的双重角色也需要结合不同的技能和行动。一方面，| | |他们需要具有更宽广的视角、不偏不倚的态度以及长远的目标。另一方面，他| | |们需要具有精深的知识和经验、直接和深入参与具体工作的能力以及强烈的紧| | |迫感。2由于需要同时扮演运动员和教练员的角色，中层经理就必须不断地在 | | |这两个角色中进行平衡，有时还需要做出取舍。他是不是太多地扮演了运动员| | |的角色，事必躬亲呢？或者，他是不是经常袖手旁观，把任务都委派给下属承| | |担，过度扮演了教练员的角色呢？误解个人的作用是很容易的，特别是对后者| | |而言。例如： | | |某大型分部型公司最高管理层任命一位很有前途的中层经理担任某一刚被兼并| | |的公司的领导。满怀着对新工作岗位的热情，该经理认为她自己主要应该是授| | |权人和公司建设者，而她的任务则应该是监督新公司确定和执行母公司的各项| | |工作程序，并指导新公司吸收和采用母公司的员工服务制度。她并未考虑过是| | |不是应该直接参与到具体的经营工作之中，或者将注意力集中在提高销售额这| | |一重点之上，而在她的顶头上司——即前任公司所有者兼总经理——看来，这两方| | |面的任务都应该是中层管理的主要职责。 | | |要向自己提出这样的问题：“我应该在多大程度上参与到实际经营工作之中， | | |又应该在多大程度上将工作委派给别人？”——这种平衡问题是最为微妙的。当 | | |然，对两个角色的权衡还会受到中层经理的上级主管和下属员工的要求、期望| | |和能力的影响，他们的选择并不完全是自由的。 | | |精通两种语言的经理 | | | | | |在同时扮演双重角色的过程中，中层经理通常会接到上级主管以目标形式传达| | |的简要指示，他们又必须将其翻译为具体的行动。 | | |例如，如果某公司首席执行官制定了将每股收益提高一定百分比的目标(并且 | | |将该目标传达给了财务分析人员，从而使得该目标成为一项更强有力的承诺) | | |，那么他应该怎样做才能实现这一目标呢？他把该目标传达给集团副总裁，集| | |团副总裁接受后传达给分公司的总经理，而分公司的总经理又传达给中层经理| | |。而中层经理接受目标后却找不到任何人可以传达这个目标了。借用哈里·杜 | | |鲁门(Harry Truman)的一句著名格言，这就是最后责任所在。 | | |责任传递到了中层经理那里就停止了，而中层经理则必须承担这样的双向翻译| | |任务：也就是将其上级主管的战略性语言翻译成可供其下属实际操作的运营语| | |言，这样才能获得成果。他或她必须将抽象而简要的指示，如提高每股收益或| | |满足预算要求等等，转变为实现绩效所要求的具体行动。 | | |通常中层经理所接受的这些抽象目标一般都贴着“很难实现但可以实现”的标签| | |。虽然这些标签也许具有鼓舞作用，但是它们往往是针对以下建议或情况的委| | |婉说法：最高管理层知道自己希望看到怎样的结果，但不知道如何才能实现这| | |些目标，所以就使中层经理承担了这种双重职责：先想出如何执行该任务的办| | |法然后再设法完成。 | | |战略考虑因素 采用和执行上述以结果为导向的工作程序有几种原因。一种解 | | |释是，中层经理与实际行动的关系最为密切，他们掌握的资料最多并且能够最| | |好地针对目标制定出行动决策。第二种解释是，将决策权下放从而使下属员工| | |努力工作是上级主管的特权。 | | |然而，最高管理层所采用的方法的意义要比这些解释重要。首先，中层总经理| | |所承担的实际责任的范围通常比岗位说明和组织结构图中所规定的范围要大。| | |所以，他们通常不得不表现得比他们所意识到的更像战略家。因此，他们的工| | |作范围已经超出了其工作的正式界定，并承担了范围更加广泛的职责，进而才| | |能明确地应对和处理其真正责任的全部范围，这是十分重要的。与此相反，如| | |果他们对自身职责范围的理解和认识比较狭隘，那么就会导致他们忽视某些关| | |键任务；他们不可能承担那些自己没有认识到的责任。 | | |但是，责任也会带来风险，特别是在目标比较抽象而且章程不很明确的情况下| | |。同时，中层经理工作环境中的组织内部或外部的限制条件也会带来风险。然| | |而，风险也会带来机遇。做一个战略家而不仅仅是一个命令的执行者是很让人| | |兴奋的，即使任务的重要性不是很大。 | | |将抽象目标转换成具体行动战略要求中层经理具备制定计划的能力。在制定这| | |种战略时，中层经理必须考虑到经济、政治、市场、技术或者竞争态势等多方| | |面的外部因素。此外，在履行其双重职责的过程中，他们必须使下属员工(他 | | |们对工作的承诺是至关重要的)的目标与上级主管(上级主管的批准则是他们所| | |必须的)所要求的目标保持一致。 | | |这一战略性任务在本质上既需要聪明才智也需要管理能力，而且计划的制定和| | |传达是同等重要的。通常，通过在日常工作活动中“传授”全面管理的观点能...
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