医院管理详案——巨献(八)
医院院长购置物资的原则 物资的使用，在医院每时每刻都在发生着。物资的购置，在医院可以说是一项经常性 的工作。不要说正常消耗的一些药品、材料，就是较大一点的仪器设备，每年都有新的 购置。所以，在购置时应该有一定的原则。在市场经济的大潮中，购置物资中的不正之 风（如回扣），严重地困扰着医院。作为医院院长，在进行这项工作时，更应该重视、 制定和坚持原则，避免在购置物资时发生问题。 这里所说的原则，说到底就是在购置物资时必须遵守的规章制度。与第二节的内容不 同，第二节是说如何与厂商打交道，而这里说的则是如何控制医院内部。 关于购置物资的原则，国家有明确的规定。但医院的工作性质特殊，完全按规定去做 也有一定的困难，规定只能作为一个整体上的原则。根据医院的特点，认为应该坚持以 下几个原则： 一、选好采购人员 采购工作很特殊，也很重要。医院物资的质量、数量、费用和连续性能否得到保证， 主要就在于物资的采购。而物资的采购工作能否做好，就要看采购人员了。因此，选好 采购人员至关重要。 采购人员的选择，并不太容易。太“老实”了不行，容易吃厂商的亏，上厂家的当；过 于“聪明”了也不行，容易从中做些手脚，欺上瞒下。但是世界上不可能有十全十美的人 ，一般采购人员的选择还是应该以品行为重，熟悉采购业务，诚实而不愚钝，精明而无 邪念。 二、定好规章制度 物资的购置，必须有一套严格的规章制度。如果没有规章制度，势必造成物资购置上 的无政府状态。购置的混乱，就造成了物资使用和管理上的失控，也就出现了“一人一把 号，各吹各的调”的局面。大部分医院在这一方面，都是受过损失的。因此，必须要制定 一整套关于物资购置的管理办法，以对全院物资进行宏观调控。 规章制度一定要根据医院的实际情况，依据上级的有关规定，实实在在地订上几条， 不要搞花架子。购置仪器设备的规章制度，应该包括购置的申请、审查、审批、上帐和 报销等内容。对于特殊的仪器设备，要建立专门的管理组织（委员会）。 三、做好监督执行 有了好的制度，必须认真按制度落实。如果没有落实，再好的制度也是没有作用的。 要落实好，就必须有一套监督执行的措施。 笔者在这一方面也做了一些初步的尝试，实践证明还是取得了显著的效果。以购置医 疗仪器为例，我们的监控程序是： 1.科室提出购置仪器的申请　每年年底，由各个科室提出所要购置的仪器申请，包括 名称、用途、厂家、估价和购置后的效益（社会、经济、技术）预测等。 2.器械管理委员会审查并提出建议　购置仪器报告填写好后，交医院器械管理委员会 审查并提出建议。 审查的内容，是站在医院全面建设的角度，进行必要性、可行性的分析，提出购置、 不购置或暂缓购置的意见。在审查的内容里，还应该包括：为什么要用这一家的产品、 派谁去、如何谈、要遵循哪些原则等。 3.院办公会（党委会）确定　器械委员会的建议上交院办公会（或党委会），院领导 根据年度医院的发展计划和准备花费的预算，在全面衡量的基础上，确定实施项目。 在办公会（党委会）上，要对派谁去、如何去、怎么谈等进行确定，由器械管理委员 会按会议记要组织实施，财务部门按办公会（党委会）记要负责经费保障。 4.组织开箱验货上帐报销　仪器到货后，一定要严格遵守开箱验货上帐后才能报销的 原则。在这个问题上，院长不能大意。分析既往购置仪器脱节受损失的原因，主要是没 有坚持这个原则。 笔者医院规定：仪器到院后，由医务处牵头，由一名助理员（是器械管理委员会成员 ），组织药械科仪器管理室工程师、仪器使用科室的领导共同开箱，按照装箱单验货， 由仪器管理室工程人员安装调试合格后上帐，共同在发票上签字，交有关院领导审查后 报销。当然，如果系较大型的仪器，必须有厂商单位的人员在场，如果购置仪器者或使 用科室擅自开箱，一切后果自负。没有上帐的签字，财务拒绝报销。 医院院长使用物资的观念 物资使用是物资管理的重要内容。医疗服务需要物资作为物质保障，使用物资的过程 ，同时也为医院产生了效益，医院使用了物资，就得到了收入；病人的诊疗需要物资作 为物质基础，使用物资的过程又给病人增加了费用，病人消耗了物资，就得付出。虽然 双方的愿望都是想把病治好，但想法不同：医院想多使用物资以增加收入，而病人想少 消耗物资以减少付出。真可谓“愿望相同，感觉各异”。 作为医院院长，在这个问题上应该有自己的经营观念：在为病人服务过程中，既要为 医院的建设打算多使用物资，又要替病人的费用着想不增加病人的负担。其实这就是医 院和病人的共同愿望，是医院使用物资的根本。但这本身就是一个矛盾，解决了这个矛 盾，就解决了医院的物资使用。 可能也有人认为这是异想天开：世上哪有“要叫马儿跑，又不给马儿草”的这等好事？ 但只要好好地动动脑子，这个矛盾是可以解决的。解决这个问题的观念，应该用毛泽东 同志提出建设社会主义“多、快、好、省”的号召作为基础。 需要说明的是，本节主要是讨论医疗活动中所需要的物资。 一、多使用 所谓“多使用”，就是指多使用物资。在这里所说的“多使用物资”，特指为多个的病人 使用物资（即为“多个一”使用），而不是为每一个病人的多使用物资（即为“一个多”使 用）。这个观念清各位院长不要误解。 1.为“多个一”和为“一个多”是两个不同的概念　为多个的病人使用物资和为每一个病 人的多使用物资是两个完全不同的概念，有根本上的区别。 为多个的病人使用物资，就是在医院增加物资使用总量的情况下，并不增加每个病人 的物资使用，达到了既多使用了物资又不增加病人费用负担的效果。 为每一个病人多使用物资就不同了，在增加了物资使用总量的情况下，增加了每个病 人的物资使用，医院多使用的物资是由于每个病人多使用了物资。虽然医院增加了收入 ，但病人却增加了费用。 2.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的思路　无论如何，评价一个医院的工作成绩 主要是以效益来衡量的。在社会、经济、技术效益中，不论哪个效益，主要是靠工作量 来体现的。而工作量则往往是通过物资的使用来作为指标的。客观地讲，物资的使用是 医院经营状况的一个间接反映。例如，甲医院年药品消耗为1000万，而乙医院年消耗90 万。不用说，甲医院比乙医院的效益肯定要好得多。因此上说，不管是什么情况，医院 院长把经营的目标还是放在了物资的使用上。 为多个病人使用物资，代表了院长把增加物资使用的思路放在了挖掘病人的数量上。 也就是说，增加物资的使用是通过吸引更多的病人来实现的。也就是商界中行话说的“薄 利多销”。以不增加病人的负担为出发点，具有长期效应，应该认为是一种积极的、正确 的思路。 为每一个病人多使用物资，代表了院长把增加物资的思路放在了来看病的人身上。也 就是说，增加物资的使用是通过增加每个来院就医病人的物资使用来实现的。也就是商 界中行话说的“宰客”。以只要能增加物资的总使用量、其他无所谓为出发点，具有短期 效应，应该认为是一种消极的，错误的思路。 3.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的手段　由于为多个病人使用物资和为每一个 病人多使用物资有本质上的区别，所以，在工作手段上两者就是截然不同的两种经营手 段。 为多个病人使用物资，是一种主动的经营手段。这个经营手段以获取更多的病人来提 高物资的使用量，而每个病人的物资使用并不增加，没有副作用，群众容易接受，物资 的流通是良性的。例如，某院为了提高效益，不是提高每个病人的物资使用量，而是在 不增加每个病人物资使用的前提下，采取其他办法，通过增加病人的数量来达到增加物 资的使用总量。虽然增大了物资的使用，但并没有增加个人的物资使用，没有造成每个 病人的费用增加，病人肯定是愿意接受的。 为每一个病人多使用物资，是一种被动的经营手段。这个经营手段以增加每一个病人 的物资使用量，来达到物资使用总量的增加。个人的费用增加，群众不容易接受，副作 用较大，物资的流通最终会造成恶性循环。例如，某院为了提高效益，对于来院就医的 病人采用增多物资使用的手段（乱检查、滥用药），来获取效益。虽然物资使用的总量 是增加了，但由于病人的负担增加，病人肯定不愿意接受。这样，病人减少了，物资的 使用总量反而就更加少了。 二、快周转 所谓“快周转”，是指加快物资的周转。在这里所说的周转，专指以加快病人的周转来 达到的物资周转加快。包括两层含义：一是对于直接性消耗的物资尽快用到病人身上（ 例如药物）；二是间接性消耗的物资要及时为病人提供使用（例如仪器）。以使物资在 病人身上尽快产生医疗效益，减少病人的住院日数，达到加快周转之目的。 由于病人的周转加快，物资的周转也就随之加快了。要理解这个道理，我们先以住院 病人的物资使用（费用）规律，试举一例来说明这个问题。 例如一个普通疾病住院22天，费用2000元，那么前一周大约就能花去1000元。前一周 费用平均约140元/日，而后两周费用平均约70多元/日，总平均费用约91元/日。如果这 个病人住院30天，按后两周日平均费用计再加上大约560元，共计2560元，总平均费用约 85元/日。如果这个病人住院15天，总费用共计约1700余元，总平均费用约113元/日。 从以上这个例子我们可以看出这么一个规律：住院天数越短，日均费用就越高。住院 30天、22天、15天，日均费用依次为85元、91元、113元；而住院天数越短，住院总费用 就越减少。住院30天、22天、15天，住院总费用分别为2560元、2000元、1700元。 分析这个例子的结果，就能得出如下结论。 1.加快病人周转就增加了单位时间的物资使用　病人周转加快之所以能产生物资的使 用周转加快，主要是由于增加了单位时间内物资的使用。 这是因为：病人住院后先要明确诊断，就要做一些实验室仪器检查（物资使用），而 这些项目大部分是在住院初期进行的。这就造成了住院总费用的50％是花费在住院期间 的前1/2或前1/3时期。如果医院住的全是住院期前1/2的病人，单位时间内物资的使用有 多高，完全可想而知。从上述例子来看，住院15天，日均费用113元。而住30天，日均费 用只有85元。 之所以提出这个观念，并不是要医院院长为了增加单位时间内的物资使用去任意缩短 病人住院时间，而是要院长把经营的重点放在病人的周转次数上。有些医院以延长病人 的住院天数来增加床位使用率的作法，是不可取的。 2.加快病人周转就增加了医院物资的使用总数　病人周转加快之所以能增加医院物资 使用的总数，主要是由于最大的利用了每个病人的物资使用高峰期。 这是因为：病人住院后各类物资的使用都是集中在前半期，如果医院利用每个病人住 院的前半期，许多个高峰相加起来，肯定造成总数增加。而在前半期过后，物资使用减 少，“利用价值”就不大了。从上述住院病人的例子看，住院15天每人费用1700元，床位 年周转可达24次，每床年收入40800元。而住院30天每人费用2560元，每床年周转仅12次 ，每床年收入只有30720元。 之所以提出这个问题，也不是要医院院长为了增加物资使用总数来任意增加病人的周 转次数。如果单纯为了充分利用住院病人的物资使用高峰期，而不顾病人的治疗结果， 就是不正常的经营之道了。 3.加快病人周转对医院和病人双方都有利　病人的周转加快，使医院的物资使用率增 加，有利于医院三大效益的发挥。同时，使每个病人的住院费用减少，有利于病人节省 医疗经费。两个有利结合起来，其实是有利于卫生资源的节约。作为医院院长，对物资 的使用，应该在这个工作上下功夫。 然而，从理论上讲很容易，真正操作起来是有一定困难的。还要根据医院的状况、专 业的优势、病人的来源和群众的观念等实际情况。医院的经营是个很复杂的过程，物资 是其中的一种，物资的使用又是这一种中的一个情况。在这个问题上，一定要从实际出 发，一定要从病人的利益出发，一定要从医疗服务的角度出发。千万不可为了提高效益 ，为了加快病人的周转，盲目任意缩短病人的住院日数。 加快病人的周转，是有一定前提的。这个前提就是以病人的治疗效果为准则。所谓“加 快”，指的是在可以出院的情况下加快，是从整体上的加快。并不是只要物资使用高峰期 一过，觉得“无利可图”就让病人出院，也不是对所有的病人都必须加快。否则，就完全 背离了医院的性质和服务宗旨。在这个时候的加快是毫无意义的，也是有害的。 三、好效果 在这里提出“好效果”的这个概念，与“效果好”相比是有区别的。 所谓“效果好”是指使用的物资达到了好的效果。在这里对使用物资并没有特殊的限定 ，可多可少。而“好效果”则...
医院管理详案——巨献(八)