简富临老师的内训课程
一、主管对企业人力资源管理应有的认知1. 人力资源管理的概念2. 人事管理与人力资源管理的差异3. 人案例分析：陈经理和林经理不同的管理模式4. 人力资源管理的范围5. 人力资源管理体系6. 人力资源运用模式7. 案例分析：小王一定要离开吗？8. 人力资源管理是所有管理者及员工的责任l 高层管理者l 直线管理者l HRl 员工本身9. 部门主管与人力资源部门的工作10. 主管为什么要懂人力资源管理11. 力资源管理的终目标与意义讲授案例分析小组讨论问与答二、选才篇--人才需求与招聘1. 正确选才如何给公司带来竞争优势2. 人才招聘规划流程3. 素质的冰山模型4. 案例分析：贺小明的良好行为表现
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一、管理者的核心任务—100执行目标1. 开场故事：心理学的小试验2. 企业管理运作系统3. 企业目标体系4. 小组讨论：主管在管理部门时有哪些困扰？5. 目标管理的定义6. 案例分析：吴科长的烦恼7. 目标管理的威力l 对个人而言l 对企业而言8. 目标管理四大基本原理9. 目标管理实施程序l 目标制定l 目标分解l 目标实施l 目标跟踪l 目标评估10. 目标管理与与绩效考核的关系11. 小结：部门主管对目标管理应有正确认知讲授案例分析小组讨论问与答二、目标制定与有效分解1. 开场故事：三只老鼠偷油记2. 什么是目标？3. 目标和职责的区别4. 部门目标的种类5. 目标的四个特性l 明确性
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一、对于问题的认知和理解1. 什么是问题？2. 问题定义图解3. 问题的不同类型l 发生型l 理想型l 潜在型4. 不同类型问题的解决思路5. 何谓问题背后的问题？6. 问题背后的问题l 无问题意识l 找不到问题l 拒绝或漠视问题7. 问题分析中的常见错误8. 案例分析：忽视问题的结果讲授案例分析小组讨论问与答二、问题分析中的常见错误1. 局限思考2. 归罪于外3. 专注于个别事件4. 对缓慢变化习而不察5. 经验学习的错觉6. 案例分析：郭经理的困难处境7. 小组讨论：在你的工作中，如何避免分析问题时常见的错误呢？讲授案例分析小组讨论问与答情景演练三、为什么要系统性思考？1. 问题解决的传统
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单元：跨部门合作的利益与价值1.组织运作三要素2.沟通协作对组织运作的影响3.组织绩效发展的正向循环4.情景案例：丽兹卡尔顿酒店为什么能提供七星级服务？5.跨部门沟通的双赢基础——利益法则6.组织内部的价值路径7.什么是部门合作价值8.部门间协作的利益法则9.双赢结果--一种人际合作模式10.小组演练：组织内部合作的价值路径第二单元：跨部门沟通的意义、障碍与原则1.情景案例：陈经理的困扰2.人与人之间的误解3.跨部门沟通的意义和方式4.跨部门沟通的问题根源5.小组讨论：跨部门协作的主要障碍有哪些？6.跨部门有效沟通的原则7.五种主要的跨部门合作能力8.有效的进行跨部门沟通的五大重点9.情景案例
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天单元：主管在员工关系管理的角色认知（08：30～09：30）l企业经营的挑战看主管角色l我国企业员工关系管理五大问题l员工关系管理的内容l面对员工「人」的问题§什么是员工问题§人性的掌握§行为的理解§员工问题的产生l员工关系管理中部门主管与人力资源部的任务分工l影响员工工作绩效创造的层面§个人工作面§工作适应面§人际关系面§个人生活面§生活适应面§生涯规划面§其它方面l新时代主管的硬技巧与软技巧l主管全面性的角色扮演l案例分析：台积电从员工需要做好员工关系管理l小组讨论：员工关系管理的形式有那些？第二单元：员工关系管理的启端--员工信息管理（09：30～11：00）l主管和员工关系的开始--
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一、企业绩效管理概述1.绩效的一般内容2.绩效的要求3.小组交流分享：正确或错误的绩效要求！4.绩效管理的定义5.绩效管理关注什么？6.绩效理管发展的四个阶段7.绩效管理的关键词8.绩效管理循环9.绩效管理核心的正确思维二、部门主管应具备绩效管理概念1.主管在绩效管理中的地位/想法2.公司从绩效管理中得益之处3.公司组织架构的模式4.公司业绩管理系统5.员工在绩效管理中的角色6.主管在绩效管理中的角色7.高层管理者在绩效管理中的角色8.一线经理在绩效管理中的重要角色:反馈和辅导三、从岗位责任到目标设定1.绩效管理体系设计原则2.绩效评价的常用工具3.岗位责任制的实施程序4.好目标的ＳＭＡＲＴ原