如何构建面向市场经济的现代企业财务管理体系
如何构建面向市场经济的现代企业财务管理体系　　　　　　　　　　　　　　　——访 北京德勤会计师事务所主管合伙人关德铨先生 | | |袁蓉丽 | |　　关德铨先生是中国财会资产评估人才中心高级专家委员会会员， | |北京大学国际会计与财务研究中心兼职教授，现任德勤会计师行中国 | |业务副总裁，北京德勤的主管合伙人。他主要在美国、东欧和亚洲从 | |事融资顾问和管理咨询业务，在审计、企业管理及投融资咨询方面积 | |累了丰富的国际经验。最近，本刊记者就如何建立面向市场经济的、 | |与国际惯例接轨的现代企业财务管理体系问题采访了关先生。 | | | |　　记者：您认为．一个面向市场经济的、与国际惯例接轨的企业财 | |务管理体系是什么样的？ | | | |　　关：建立面向市场经济并与国际惯例接轨的企业财务管理体系对 | |企业至关重要。财务管理体系是指企业在一定的战略目标下，对于企 | |业总部及其所属公司的经营活动和投、融资活动实施价值化管理的体 | |系。企业经营活动是由企业投资、融资和运营活动组成，它们是财务 | |管理的基础；财务管理对经营活动的控制通过企业预算和计划、采购 | |、销售、报表管理、资金管理、业绩评估等基本系统来实施。针对企 | |业管理的不同层次，财务管理要有相应的分工。我们可以把财务管理 | |内容简单地归纳为“一个中心、两个基本点、三个到位、四方平衡、五| |项改革、六个循环”。一个中心，即以企业价值最大化为中心；两个基| |本点，即企业治理、财务管理两个基本点；三个到位，即企业经营活 | |动、投资活动、融资活动管理到位；四方平衡，即股东、客户、员工 | |、社会平衡；五项改革，即从以财务为主的业绩评估，到包括非财务 | |指标的业绩评估，从以生产导向的财务管理，到以市场为导向的财务 | |管理，从单纯注重企业财务报表，到包括企业的现金流量管理，从被 | |动的风险管理，变为主动的风险管理，从混乱的母子关系，变为母子 | |公司之间责、权、利分明；六个循环，即预算、报告、收入、支出、 | |资金、评估等六个循环。 | |　　此外，现代企业财务管理还应该有两个先进的系统做保征，一是 | |建立敏感的风险预警系统，即预先发现隐患，采取防范措施，尽量将 | |风险损失降至最小；二是建立信息数据处理系统，即针对经济的全球 | |化和瞬息万变的环境，通过对市场的实时监测实现针对市场的快速反 | |应。 | | | |　　记者：在企业创造价值活动的过程中，投资、融资活动应该遵循 | |什么原则，注意什么问题？ | | | |　　关：任何活动的实施都应该有一定的原则，投资活动也不例外， | |它应该遵循这几条原则：第一，是否符合企业的发展战略。例如：美 | |国北部一造纸厂对纸浆原料成本上升不安，经过调查，发现南方分厂 | |采用的南方松有很大成本优势，在分析纸产品发展方向之后，造纸厂 | |认为最佳的战略方案是将生产基地迁移到原料产地附近。因此造纸厂 | |作出了限制北方工厂发展的决定。第二，最低限度的投资回收率。如 | |以杜邦公司为例，公司规定投资回报率低于20％的项目一律不予考虑 | |。但要明确投资回收率的计算方法。如折旧、税收、利息等要有一致 | |的处理方法，防止政策的模棱两可现象。第三，风险识别。投资环境 | |中总是伴随着很多不确定因素。如原材料能源供应短缺、环境保护法 | |律趋严、竞争者反击等。只有把风险在投资项目中加以完全考虑后， | |才能确定是否投资。第四，资金预算。有时候一个公司的投资项目， | |可能会超出公司自己能够筹措到资金的范围，因此，要首先分析并计 | |算投资项目的收益，注意审查投资项目的市场、生产、采购等假设； | |要评价投资项目进入一个新市场的机动性或战略性所带来的无形的成 | |本和效益，综合筛选投资项目。第五，投资组合。企业投资项目风险 | |组合，如高、中、低风险项目适当组合。只搞高风险投资的企业可能 | |相当不稳定，只作低风险投资的公司可能会走向破产。理想方式是采 | |用组合形式，就像人体的营养一样，宜多样化。 | |　　企业的融资活动应考虑的因素包括：第一，融资规模。融资需要 | |在合理分析并预测企业经营实际需要的基础上来确定。总需求是应能 | |满足企业正常经营所需，略有余地，适当超过预测基数。确定预测基 | |数要把握两个前提，一是要充分发挥企业现有资金的潜能，二是要估 | |算企业投资所需的投资额。既要敢于负债经营，又不能盲目扩大筹资 | |规模，背上债务负担，制约企业活力。第二，融资时间。资金是具有 | |时间价值的大，随着时间的推移，投入周转使用的资金价值会发生增 | |值。筹资要依据财务预算要求的进度，合理安排相应的筹资时间、资 | |金的发放、使用与归还之间的时间期限，并使各项资金在时间上相互 | |匹配，使筹措的资金发挥出最大的效用，从而达到资金时间价值最大 | |化。同时，对还款时间进行科学筹划。使利息支付额趋于最小。第三 | |，融资方式。不同类型的资金，融资方式不同。如果是企业在经营中 | |临时性资金短缺，可以通过企业的预付账款、应收账款等方式解决， | |或者通过变卖闲置资产，回收对外投资等方式解决。如果企业需要长 | |期大量的资金，这就需要对外筹资。对外筹资的方式有：银行贷款、 | |抵押贷款、债券融资、资产证券化融资、股票融资、企业购并等。第 | |四，融资成本。不同融资方式融资成本不一，比如预付款就没有资金 | |成本，股票融资要按当地股民对企业的股息率的期望来确定融资成本 | |，要通过融资方式的组合来实现融资总成本的最优化。第五，企业财 | |务结构。注意分析企业资金的各种来源渠道，优化企业的财务结构。 | | | |　　记者：财务管理的职能是使经营过程序的现金流量最大化，投资 | |过程中的收益最大化，以及融资过程中的成本最小化。那么，如何实 | |现财务管理的这些功能呢？具体应该怎么做？ | | | |　　关：一般说来，财务管理的功能通过预算体系、报告体系、收入 | |管理、支出管理、资金管理和业绩评估等六个子系统的运作和配合来 | |实现。具体地说，第一，预算体系。企业预算是实现企业资源最优配 | |置，实现股东价值最大化的一种方法。预算的作用是协调、控制、考 | |核企业各级各部门的依据，在企业经营管理中具有重要意义。据专家 | |估计测算，不使用预算系统的企业将会损失20％的收益，可见其重要 | |性不容忽视。预算系统分为营运预算（主要包括销售预算和生产预算 | |），主要用于计划企业的基本经济活动；财务预算，是关于资金筹措 | |和使用的预算，包括短期现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本 | |支出预算和长期资本筹措预算。第二，报告体系。是基于在商务单元 | |的关闭和业务操作结束的前提下，开展的通过由总账管理到结账合并 | |等程序将会计信息编制为管理报告和财务报告的过程。这一体系要求 | |企业执行过程中应做到真实可靠、全面完整、编报及时。对此，国际 | |通行方法中有许多特色做法很值得借鉴：（1）不断缩短结账周期和提| |高财务数据的准确度；（2）通过依据客户单位的划分而设立结构化的| |总账来提高财务数据报告系统的功能；（3）对数据收集、现金管理和| |结账方面功能进行强化；（4）设立自动过入分类账系统，定时报告与| |合并；（5）规范的岗位描述。第三，收入体系。该体系是在企业产品| |不断生产和销售的基础之上，通过对购货商订货报价、对客户的信誉 | |分析、对定单的分类和整理、向客户发货和提供结算票据、收款和对 | |收到的现金进行管理以及对应收账款的管理和回收等一系列过程的整 | |体概述。该体系在国际上也十分受重视，因为它直接影响着企业现金 | |流动结果。国际上通常也有一些策略：（1）在货物发运和归属关系转| |移的同时开具发票和其它结算凭证；（2）建立集成了定单、信用评估| |、货物发运、列账通知和应收账款回笼在内的管理系统；（3）客户通| |过电子商务的方法或其它电子方法提供定单；（4）安排收取经检测的| |收据结算单据等。第四，支出体系。支出体系是指在企业业务运作管 | |理和战略性供给的约束下，通过对市场的需求分析和采购计划的制定 | |，在购货及受货的过程中安排和处理应付账款以及支付货款的全过程 | |。这个体系在国际上的特点是：（1）依据战略和计划的要求实施商务| |活动；（2）由不同的功能组织提供综合信息并使之成为战略制定的依| |据；（3）巩固和管理供货系统；（4）大量分散日常定单，并统一约 | |束和控制采购合同；（5）不断采用先进的采购方式，如电子商务手段| |等。第五，资金体系。资金体系是指在核心管理机构和与银行的不断 | |联系之下，通过对存款的跟踪与调整、资金的不断集中、现金流的预 | |测和确定、对管理资金超额和赤字间的平衡关系的分析以及资金的经 | |常性支付等过程的概括。国际上有关此体系的特点是：（1）无纸化的| |收支结构和流程；（2）收款收据的自动汇总；（3）对银行账户的管 | |理，即在资金闲置和透支之间取得适当的平衡；（4）保证没有同时并| |发的投资和借款；（5）自动的资金注入和适时的支付；（6）企业资 | |金管理和资产管理系统的集成；（7）对银行进行精选；（8）精选能 | |从资产管理上使企业增值的合伙人等。第六，业绩评估体系。企业必 | |须建立自己的一套业绩评估体系，以确定是否达到或者超过预定目标 | |，是否偏离了预定目标。衡量企业业绩系统的关键是，要针对企业目 | |标的优先次序，确定一系列关键指标信息。业绩衡量系统包括一系列 | |反映企业前景的指标，（1）财务指标：盈利能力、资本回报率等；（| |2）增长指标：单位销售额、产品组合、分销渠道等；（3）经营指标 | |：效率、周转率、生命周期、质量等；（4）顾客指标：市场占有率、| |顾客满意程度、反馈时间等；（5）创新指标：投放市场的时机、培训| |措施、新产品或服务的销售额和功能等。 | | | |　　记者：面对日益激烈的竞争和动荡的市场环境，您认为，现代企 | |业财务管理应孩有两个先进的系统做保证，一是敏感的风险预警系统 | |，二是信息数据处理系统，是否能具体谈谈这个问题？ | | | |　　关：由于风险贯穿企业经营的始终，因此企业应通过对风险的识 | |别、建立评估体系和进行风险控制，来预防各种风险的发生，以便将 | |风险的损失降至最小。风险类型主要有四种：即经营风险、金融风险 | |、灾害风险、环境和法律风险。对于风险，我们应做好以下工作：第 | |一，风险识别。风险识别系统是由风险因素、标识单位、风险等级构 | |成的。以财务风险为例：应收账款是风险因素；标识单位是账龄（月 | |或年），也可以包括其他标识，比如往来账款（某些信用很差的企业 | |）及金额（20万以上）。风险等级取决于企业对风险因素的控制。当 | |应收账款成为企业现金短缺的主要问题时，其优先等级就可能提高。 | |什么样的因素将纳入风险识别体系，意味着企业要对其实行控制，当 | |标识单位超过预警位时，就应采取风险控制措施。第二，风险评估。 | |评估风险实际上就是量化风险损失。风险损失的表现形式各种各样， | |如商品退换造成的信誉损失、执行主管辞退造成的市场信心损失等。 | |因此发现风险，并制定控制风险的可行方法，对企业至关重要。第三 | |，风险管理。控制风险所需的成本非常高。通常，企业需确定其承担 | |的风险系数，即风险特征。另外，风险控制决策要考虑企业的整体风 | |险。一般而言，企业如果可以承担的风险很大，控制风险的成本就较 | |低；反之，如果可承受的风险能力较低，那么控制风险的成本就要高 | |。同时，企业应...
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