关彬老师的内训课程
单元：沟通的基本概念一、什么是沟通？沟通的概念/沟通目的/沟通的过程模式/沟通中的漏斗效应二、常见的沟通障碍非语言沟通不匹配/成见和假设/约哈里窗口/其他因素第二单元：培养良好的沟通心态一、沟通不仅仅是技巧1、沟通是心与心的交流2、沟通是价值观的对话3、“自我是沟通的根源”二、“四心”“二意”是沟通的基石1、把自己当成别人-把别人当成自己-把别人当成别人-把自己当成自己2、诚意与善意第三单元：营造良好的沟通氛围1、沟通的先决条件是气氛和谐2、EQ是良好沟通的基础3、情绪管理是佳对策4、赞美的作用5、身体语言的运用6、以匹配的坦诚营造安全的氛围第四单元：培养良好的倾听技巧1、“听”的四种自发反应
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课程主体内容（Main points）部分 建立对招聘工作的正确认识 重新看待人力资源 招聘工作的常见三大困惑 招聘失败的成本 视频讨论：看企业如何招人 人员招聘的八大核心理念好的不一定是合适的坚持用人所长学历不代表能力,经历不是经验强调企业文化的认同感企业与应聘者之间的 “互动营销”宁缺勿滥，“请神容易送神难”招聘工作的“两面”性招聘工作只有开始,没有结束;第二部分 如何实施完整的招聘流程 案例：丰田公司的全面招聘体系 阶段 招聘决策人力资源规划的五个重点工作如何进行工作分析与编写职位说明书招聘需求的胜任力模型运用小组讨论：某公司招聘员工的胜任力素质模型视频分享：看联想公司人才选拔要求 第
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部分管理绩效是管理者首要的责任 一、什么在困扰我们 为什么那么多聪明人却绩效平平？ 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 为什么管理者不同下属的绩效管理让自己的日子好过？ 为什么有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多责任担当的行为？ 为什么员工总是犯同样的错误？ 为什么员工不去思考怎样把工作做得更好？ 为什么不能有效完成更多的工作结果？ 为什么大家能发现问题，而不是再进一步研究解决问题？ 为什么都是嘴上说，实际行动不兑现？ 为什么管理者承担自己的工作，还要承担下属的工作？ 二、我们期望什么？ 1、提高业绩？ 2、解决问题？ 3、提高效率？ 4、承担责任。。。。。。。。。 三、到底是哪里出现了问
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一、平衡计分卡与战略地图（1）业绩衡量工具——平衡计分卡（2）何谓平衡？（3）战略管理基石——战略中心型组织（4）可视化战略模板——战略地图（5）战略地图的架构、原理、各层级的关系（6）战略地图与平衡计分卡的关系二、全面的业绩衡量工具（1）财务层面业绩指标（2）客户层面业绩指标（3）内部流程层面业绩指标（4）学习和发展层面业绩指标（5）四个维度在你所在组织的组织绩效和个人绩效里的体现练习：画出你的绩效曲线，并找出问题关键点三、战略管理的基石（1）从使命到战略地图的脉络A、使命、愿景、战略地图B、关键业务领域、目标、指标与措施C、KPI提取及KPI指标库（2）沟通和联系（3）认识误区（4）战略反
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课程主体内容（Main points）引言：再好的制度或方案，如果不能执行下去，它就等于零；执行的不到位，还是等于零！从“执行力三要素”看如何将绩效管理执行下去并执行到位？部分 企业在实施绩效管理体系过程中普遍遇到的问题1、 员工的普遍抵触2、 各级管理者都认为绩效管理很重要，但在推行过程中的阻碍往往又来自各级管理者3、 公司管理层的支持激情和力度减弱4、 职能部门和带有职能性质工作岗位的考核指标不好确定5、 各个部门的绩效考核成绩都很好，但公司整体的绩效并不好6、 过度重视财务指标的考核7、 考核指标的确定过程很不科学，带有极大的强制性8、 考核指标、标准和过程对员工保密9、 员工考核指操作
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绩效管理概念 概念理解 绩效管理目的、思路与改善 绩效雷达图解 绩效运行图解 各层级绩效管理现实心态 战略与绩效 什么是战略？战略管理是什么？ 管理的深度修炼：道、法、术、力 战略管理工具：平衡计分卡（BSC-KPI）的绩效应用 案例分享：跨国集团高丽制钢集团的平衡计分卡应用分享 战略人力资源管理与绩效管理 案例分享：常林机械集团战略人力资源管理案例分享 绩效管理的层次性 公司绩效、团队绩效、个人（岗位绩效） 绩效管理的现实推动 绩效准备 绩效设计 绩效过程：绩效考核 绩效反馈：绩效沟通 绩效提升：绩效考核评价的深度应用 案例分享：上市公司-光洋轴承绩效管理的推动 流程管理与绩效考核 企业管理