关彬老师的内训课程
●案例：XX集团的管理到底怎么了？ ●分析：中国企业人力资源管理与五百强企业的差距在哪里？ 讲“用心”理解战略性人力资源管理 一、什么是战略性人力资源管理 案例：“XX集团”人员流失率分析对于企业的影响 案例：“XX集团”为什么没有增加人员，战略目标增涨60 二、战略性人力资源管理6大特性 1、前瞻性 案例：要开分公司了，还没有找到总经理 2、策略性 思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位？ 3、系统性 4、掠夺性 5、阶段性 6、创新性 问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响 三、战略性人力资源管理关键点 四、战略性人力资源管理的核心内容？ 讲解：各模块之间的内在
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一、部分、明确理念，树立高度1、管理的四重境界及三大任务2、绩效管理定义及绩效之难3、绩效管理五大表象及执行力三大误区二、第二部分、四大维度出发，明确绩效对执行力的推动1、从目标角度出发看绩效对执行力的推动2、从营销角度看绩效对执行力的推动3、从经济学角度看绩效对执行力的推动4、从资源角度看绩效对执行力的推动三、第三部分：六大绩效形式提高执行力1、自组织绩效提高执行力2、匹配式绩效提高执行力3、授权式绩效提高执行力4、情境式绩效提高执行力5、关键点绩效提高执行力6、信赖式绩效提高执行力四、执行力推动过程中的实际借鉴1、中国式绩效管理与执行力2、员工关系管理与执行力：Stakeholder与PR
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课程大纲：一、什么是目标管理1、什么是目标管理（MBO法）（1）目标管理的黄金原则SMART原则及应用2、推行目标管理对企业有哪些要求（1）明确的战略（2）规范的组织（3）顺畅的流程（4）合的分工的职责（5）完善的基础体系（6）较高的人员胜任力①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的3、如何设定公司、部门、个人的目标4、目标分解的有效方法与实操演练（1）平衡计分卡①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？②思考：公司级KPA目标如何落实？（2）价值树分解法①现场演练：运用价值树法进行目标分解（3）鱼骨图法5、关键成功因素法（1）实操演练：年度的目标分解（2）实操演练：季度目标的分解
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前言：绩效管理的几个问题 1、绩效的困惑及挑战 2、绩效的解释与认知 单元、目标管理是KPI基础 1.目标管理及其的作用 目标管理起源与介绍 目标管理在工作中的作用 为什么进行目标管理 2.目标管理的障碍 为什么不愿意接受目标管理 目标管理的障碍 第二单元、绩效管理概念的理解是KPI的前提 绩效管理是战略发展需要 绩效的理解 绩效发展史 战略资本准备度与绩效 绩效分类 绩效功能 负面绩效表现 绩效理念误区 绩效实施误区 绩效偏差与实施障碍 绩效四清与绩效度量 绩效注意与绩效特性 高绩效模型 绩效认知于盘点 绩效文化 绩效运行 绩效常用工具 第三单元、KPI设计及应用 一.指标与目标、目标与任务
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【课程内容】前言：绩效管理的几个问题1、绩效的困惑及挑战2、绩效的解释与认知单元、KPI的认识一、 什么是KPI1、 概念理解2、 KPI分类3、 KPI应用的SAMRT原则4、 KPI指标来源5、 KPI指标应用本节小结：纯KPI的使用结合案例：深圳上市汽车轴承企业：光洋轴承基层绩效案例及亚洲大型APP工厂KPI案例二、 什么是BSC-KPI？（一）BSC-KPI1、 BSC就是平衡计分卡：一套体系2、 BSC发展历史与应用：二阶段应用3、 BSC以战略为起点，到KPI：三层次分解3-1、 化战略为行动-战略地图3-2、 化战略为行动-关键成功要素3-3、 化战略为行动-深化KPI4、 BS
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一、平衡计分卡战略地图发展历程 （1）业绩衡量工具——平衡计分卡 （2）战略管理基石——战略中心型组织 （3）可视化战略模板——战略地图 （4）战略地图的创新 二、全面的业绩衡量工具 （1）财务层面业绩指标 （2）客户层面业绩指标 （3）内部流程层面业绩指标 （4）学习和发展层面业绩指标 （5）何谓“平衡”？ （6）企业发展阶段的动态四维度平衡 三、战略管理的基石 （1）阐明并诠释愿景与战略 （2）沟通和联系 （3）计划并制定目标值 （4）平衡计分卡认识误区 （5）战略反馈与学习 四、可视化的战略模板 （1）财务层面：长短期矛盾的战略平衡 （2）客户层面：战略基础是差异化的价值主张 （3）内部