这是我一直寻找的事业吗

在哈佛学MBA，就像放了一场大假。他已经像老兵那样工作了7年，在这里享受一下学习时光实际上就像住在瑞士雪峰那样，让人安静而视线广阔。但这个过程转瞬即逝，除了学习像一个成功人士那样穿着，张熙另一个收获是，深刻地理解到尊重的重要以及尊重的技能。这为他的商业血液包裹了一层新皮肤。尊重是商人的武器，也是人生的哲学，此时张熙只有30岁。

张熙对几个行业都很感兴趣：健康产品、服务业、化妆品。它们都具有朝阳行业的特质，而且富于高价值，不会像家电那样呕血杀价。这样看来，职业选择余地很大，但其实他内心还有个秘密的条件——他不想四平八稳，更不想锦上添花，他想做那种“雪中送炭”或“扭转乾坤”的事儿。这是一条很酷的选择，他要找那种活，亟需解决问题，而且问题越大越好。

海施德猎头公司专门为这些人服务。想找到合适的挑战？好的！这个世界本来就不平静。张熙被介绍到英孚的全球CEO面前时，英孚正在找一个“非常了解本地市场的人”。张熙已经在中国快速消费品市场做了7年，“我能做到。”他干脆地展示出自己的行事风格，“如果做得好，我希望得到回报，如果做不好，我希望让我尽快走。”他进一步表明自己的实用主义观念，“这世界很公平。”

英孚是一个在全世界教授英语的商业机构，这家公司的总部在伦敦，上世纪90年代初看中了中国的巨大价值率先开拓市场。但市场在爆炸式增长时，英孚的发展速度却输给了竞争对手，以新东方、李阳英语为代表的中国英语培训机构更具备“实际效果”和“针对性”。虽然做了一些措施，比如促销和细分消费群体，但这没有使它翻身，英孚中国公司亟需力挽颓势，他们意识到中国市场虽然价值巨大，但其情况也复杂得多。

张熙一眼看到教育产业的前景。和以前的学校不同，教育产业的新概念应该是服务业，属于现金流、利润率较高的产业。教育产业又颇具有某种高尚的意义，放眼望去，该产业在中国还在起步阶段，他暗自激动——这是我一直要寻找的事业吗？

他用三天时间在网上查找到一些行业资料，发现这个行业的问题仅仅是，没有把该做的事做好。

他成为英孚低谷中相当年轻的带路人，对英孚来说，这也是一个大胆的选择，张熙没有教育行业的经验。当他在董事会里发言时，发现自己是惟一一个中国人，整个董事会的状况就像是一群老外钻进了复杂的北京胡同，他们把他当成“中国通”了。从另一面看，这也是一个精彩的选择：他们没有继续在教育产业里寻找管理者，而准确意识到问题发生在“市场营销”环节，董事会干脆就在市场营销最发达的领域——快速消费品行业中挖掘人才。

像老外热衷的中国结，张熙就是董事会里“营销中国”之符号。

你很适合做生意

出生于1974年的张熙，作为这个时代“70后”一分子，在整个基础教育阶段都没有见过“市场”或“营销”。那时典型的情况是，面、米、油、布，所有东西都由国家配给。惟一的生意是街边的小人书出租，张熙渴望看这些书，但他采用了超时代的交换手段，专门在吃饭时间帮老板看摊，换取看小人书的权利。这是他最早出售自己服务的记录。他抓紧时间翻阅那些图画故事，如饥似渴地阅读习惯保留了下来，一直发展到他大读名人传记，多少也培养了雄心大志。

但张熙不属于安静类型的小孩，父亲很难及时找到他，他喜欢住在别人家，跑出去进行两三天历险，喜欢到处扔砖头。总有别的小孩来家里告状，父亲就提前把他拎到了学校，对老师说，让他上学吧。看着老师怀疑的神情，哦，父亲赶紧说，他是发育不太好。他六岁那年上了小学。

对有些人来说，商业就是血液，对整个社会来说，商业确定无疑是血液。市场经济进入中国后，社会活力充分表现了出来。即使呆在北大校园里的张熙也跃跃欲试，北大的自由之风提供了尝试的机会。张熙在一年级的志向是学习英语赶上出国潮，他背到牛津字典里的H目。二年级他开始参加社团活动，创办了跨世纪协会。三年级，他忙于办校刊，结果考试时专业课老师问他是不是走错地方了。但到底做什么更有意思呢？他临毕业时还没有搞清楚。

在海淀区离北大不远的地方有一个购物中心，张熙开始经常跑到那里去，他回来时什么也没买，却仍露出满意的表情。原来高露洁的面试官告诉他，“你很适合做生意。”他像突然间有些开悟，就开始观察牙膏大战，果然在那里看得血脉贲张。的确，为了一两个点的市场份额大家打得头破血流，这有点像小人书上的惊险故事，如果你能洞察出那里的寓意。直到现在，他也经常去超市看日用品大战的厮杀，大呼上瘾。

张熙拒绝了新华社和其他几个就业机会，去了高露洁，行将开辟自己的战场。

让DNA复活

和80年代生人不同，70年代的毕业生刚刚接触工作，对公司里哪怕是传真机都充满了尊重。他工作努力勤勉，有时候还不免极端：如果有领导让他帮忙复印东西，他心里都会感激一阵儿。

张熙在培训课里进进出出，他开始理解超市眼花缭乱的行为后面的意义。当时牙膏还被当成奢侈消费品，他一边看着专柜里发生的事件，一边学习“资本主义”的“斗争经验”。他的商业血液流速加快了。当时他也许还看不出自己的潜质，但刚工作三个月时，张熙连“领导技巧”课都去参加。确实对自己做的事情“非常有兴趣”。培训完成后，他用临考复习的方式，至少要强化三遍，这是一条锋利的学习曲线。遇到同行，别人误以为他资深得不得了。“这与聪明不聪明没关系，关键是，你有没有真正进入工作中。”张熙说，“我当时工作三年多，别人却以为我工作了六七年。”

在北大这种天才堆里，张熙不算最聪明那种，有些更有趣和更聪明的家伙简直让人无可奈何。但毕业后的发展路线改变了一些人的跑道，有些人没能更有趣，他们没能引领兴趣和激情“真正进入工作中”。而做生意让张熙越来越敏锐，并感到潜力无穷。第一个解释是，他有这个“DNA”；第二个解释是，他通过兴趣让DNA复活。

就像获得小人书阅读权，生意的本质仍旧是增加销售，控制成本，无论你做那一行。张熙的牙膏要卖出一个好市场，需要再度精确捕捉消费者心理，与5岁时的那笔交易不同，这次面对的是千军万马。

你就是那里的国王

快速消费品的成功意味着必须通过品牌来实现，你不能一对一地去推荐产品。张熙涉足的第一件事是管理品牌。高露洁在高端市场上做得还不错，但他们开始希望登上市场第一宝座。这就要拓展中端市场，为此，那一年诞生了一个新产品。这个产品脱离了十几元的高端产品线路，直接插入了中低端市场，过了一年，就做到了市场第一。

市场功臣并没有高升，事实上，由于掺杂了一些复杂因素，张熙被派往辽宁做销售主管，或真或假的理由是，公司为了培训你；另一种说法也传入耳朵里，有人要搞斗争。“我往好的一面想。”张熙说，“同时也不忘向总部发报告。”
辽宁市场的业绩太差。那边开发了好几个月，结果仍离指标差一半。临危受命就是职业发展的一个赌局。除非你能下大力赌好它，不然就很糟糕。

“信心是做所有事情的基石。”这源自一位音乐人朋友的启发：这位音乐人在台下很颓唐，连吃饭的力气都低于常值，而几步过去跨上舞台，他就像被咒语赐予了神力，突然间星光闪耀。张熙琢磨着这种神力，他是怎么做到的？为什么在不同地方状态不同，张熙的答案是：他的力量来自信心。他认为那是属于他的舞台，他认为在那里他是国王。

辽宁是他的舞台，张熙发现第一大问题是团队和代理商之间的关系。当时做日用品，基本都是把产品卖给代理商，代理商再卖给大商场，代理商都是国营公司，只有在每个月要钱的时候笑着，其他时间感觉都不怎么融洽。“不管怎么样，我首先得把这个坎解决了。”

国营企业到底喜欢什么？

——他们喜欢“老黄牛”。

张熙带领自己的销售人员，赶在8点的晨会前到公司。他们先打扫卫生，把水壶灌满。这件小事情就在两者关系上起到了决定作用，他们觉得你跟他们有同样的价值观，在行事方式上感到亲切，很快接受了一个高学历的跨国公司的销售经理。市场管理的壁垒从此打开。张熙照此进而发展了同百货商场的关系，鼓励新颖多元的创意，多种渠道纷至沓来。第三个月的销售比平时增长了三倍。重要的是，他们和代理商形同家人，他们会把财务报表给他看，催款也不那么困难了，他们开始和销售团队紧密结合，开心地享受到成果。到了年底，张熙向总部递交了出色的成绩单。

怎样让生意起死回生

成功带来更大的挑战。2000年，他被箭牌公司挖去做品类经理，由此开始了他辉煌的营销战斗——上述是一场热身，而这次是一场完胜——他两年令益达口香糖的生意提高了近十倍！

张熙来到箭牌公司时，这个产品的名字叫作“易齿达”，在中国市场努力了四年不见起色，销售停滞、亏损极大。这个名字很技术化，消费者会以为这是个昂贵的牙膏，要么是个护齿药品，他们不明白它和自己的直接联系，也不知道何时消费这种商品。

一直想占领高端市场的易齿达比绿箭口香糖贵67%，在超市里，同类产品贵10%就很不寻常，现在，你必须重新解释这个莫名其妙的“高级牙膏”。

张熙做了相当大胆的决策，他要改掉它的名字。实际上这意味着把品牌推倒重来，产品包装、产品定位整个要被换掉。也许他的想法是对的，也许它可被称为理想主义，处理问题既可以调整、也可以颠覆、也有中间道路可走。问题是你有多大程度了解核心问题，能承担多大责任。这位新经理选择了风险最大的方向。但公司能够接受这种修改吗？作为一个新的产品经理，想要推行自己的颠覆之作，他必须谨而慎之。这是个滤清问题和反复沟通的过程，他抓住机会在很多会议上、私人场合和非正式场合来表达自己的看法，既有认可的也有反对的，核心被他逮到了——人们没有勇气面对这一切。转折出现了，总经理开始支持他，并且在沟通方面给以实际支援。张熙表现出的理想色彩和坚决也影响了整个队伍。他们觉得面对问题才是关键，为什么不大力改造它，并重获市场呢？

先是这个队伍开始充满斗志，拒绝在问题边缘修修补补，而是犀利地在重点问题上做手术。会议充满激情和智慧。战略很快明确：继续盘桓高端市场，但让它更接近消费者，“易齿达”变成了我们熟知的“益达”。张熙又改变了广告定位及分销策略，同时在北京等一线市场进行了巨大的广告投入，人们理解，这是一个生活中的好伴侣，它是无糖口香糖，但有很棒的口腔护理价值，随时随地你就可以和朋友分享。

成果令人惊叹：短短两年时间，市场销售额增加了近十倍。这场营销案件成为当年喜欢看小人书的儿童的一个圆梦之作。

这场胜战也是令英孚CEO看中的精彩之作，张熙有起死回生的能力。他们清楚张熙的才干可以帮助英孚走向快车道。

成功三要素

稍微奇怪的是，每一件漂亮的战斗之后，张熙选择了另一条道路，不是升得更高，而是潜得更深。

他开始准备MBA考试。

在考试方面他运气不佳，实际上他考取北大时，就经历了录取率最低的一年。2001年，由于互联网泡沫的破灭，所有人都申请读MBA打发时日，于是当年成为哈佛历史上竞争最激烈的一年。（传统上的录取率是11%~12%，那一年全球录取率是8%。）在中国大陆这种激烈程度更甚，在2000多申请名额中，只录取17个。张熙的GMAT成绩令他自己担心起来，他在广州考GMAT的分数是680，低于平均录取线720。他坐在广州外国语大学的一个餐厅里，怎么办呢？重考吗？

他想试试其他方法，尤其是营销方法。“既然我能把一个口香糖包装好，”张熙自揣，“我应该知道如何体现自己的实际价值。”他知道哈佛需要什么，他花时间弄了一些申请表格，做了三下深呼吸，信心又回来了。

其他考砸的同学开始另谋出路，但张熙在餐厅里开始策动营销项目，这回，目标是把自己推销出去。哈佛虽然用考试筛选人才，但它确实也更注重实效，看重那些有过成功经验及领导能力的人才。张熙决定展示自己真实而富于创造性的一面。他在大学里的社团工作、冒险、在公司里的卓著业绩以及他为何来哈佛学习，这都是令人难忘的好故事。

他总结出自己的成功哲学：一、你要有“远大”的思想，对事物的判断取大的角度，越大越远，就越有好处，因此你应该在巨人肩膀上去发现自己的视野；二、你要有不断学习的激情，这是个加速运转的世界，没有什么不在变化中，学习和创新是生活的基本动作；三、要有百折不挠的意志，它是实现所有好梦想的保证。

680分实际上是张熙的底线，他知道自己只要取得了这个成绩，就有机会去顶级的商学院，为挖掘更进一步的商业智慧洞开新门。有一天，一个电子邮件跳出来——他就这样被哈佛录取了。

英孚开源

张熙走出哈佛大门时，在寻找更有趣的挑战。此时英孚也在寻觅妙手回春之士。他们很容易找到共同话题——如何让英孚渡过低谷，就像张熙曾经做的那样？

英孚是一个国际品牌，在全球经营多年，但是像众多国际公司一样，在中国他们没能拿准脉。他们自己的一套机制保证了稳健的经营基础，只是缺少亮点，就像是一个健康的却没有方向感的人。太好了，对张熙来说这就是一个机会。张熙说，“这是一个潜力股，只是没有把应该做好的事情做到。”

他并不完全了解这个行业，这是英孚董事会的风险所在，但他们很开心地看到张熙在市场营销方面的经验，他们有意识地把市场营销最发达的领域里的一些思维方式嫁接到教育产业中来。事实证明这是一个很棒的想法。

但张熙的举措令董事会大吃一惊：他决定提价。

也许大家仍希望他会进行成本控制和内部管理，通过一些调整手段来稳定公司基础，养精蓄锐慢慢进行一场收复失地的运动。张熙对“节流”似乎不怎么关心，他喜欢来点冒险性进攻性的举措，一开始就把重点圈在“开源”战略。 “我们的成本，我相信已经控制到了有效的程度。”他发表自己的改革主张，“我们是一家跨国公司，如果不把自己清晰定位高端的话，很容易就被国内的竞争对手追打，事实上我们应该彻底地做成高端服务性行业，不是收缩而是扩张。现在，我们应该更多地投入资金、人力资源和销售费用，英孚品牌要往高端重新定义。”

大家都有点晕，高端教育产品的内容是什么？怎样才能让高端品牌被接受？教育产业的个别同事对这个卖牙膏和口香糖的人感到不置可否：他可能带来一股清新之风，也可能把这里搅得更浑。

领域融合的事件发生在科学、艺术、其实也更多发生在商业领域。张熙正在把快速消费品的市场武装兜售到一个严肃谨慎的知识分子堆里——他们甚至不认为自己的教育事业堪称商品，而如果你跟他说销售策略，仿佛是拉他们下水。这只是局部现象，但属于众多抵制现象中的一种，另一种反对论调更为普遍，他们从常识角度看，提价意味着自杀，它会失去最后的平衡。

复兴计划

不是没有道理。

但常理，却并非取胜之道。

张熙需要一个更好的故事，如果说以前在高露洁和益达他能痛快地表达专业意见，在英孚这个市场意识还没成为“熟地”的环境下，他需要故事，循循善诱地把理念输入到教育精英的地盘里。

如果你想做得更好，而别人却不知道所谓更好是什么，最好是找到一种让别人可以触摸的东西。张熙明白提高产品价值打造高端品牌的重要性，这是商业永远的本质。在说服董事会和同事们之前，他已经形成了一套具有零售业特色的复兴计划：

标准化、流程化、系统化、高端品质化

这些更像麦当劳的技术术语。而张熙就是想把麦当劳的标准植入进来，他们在选址上形成了类似的标准，装修风格也采取标准设计，甚至从顾客第一次进入公司到学期结束都研究出了一套细腻流畅的流程。这样顾客在英孚里“感觉很好”。

他设计了一个强大的培训系统，把细分的工作流程教给每个岗位，使模糊的教育服务开始像烤汉堡一样科学合理，考核指标清晰可见。继而又建立了强大的监督系统，来保证这项标准化作业的执行。

英语培训为何能做到这种程度？他向同僚们解释：英语学习并非哈佛教育旨在培养精英，它是一种可普及的信息化教育，这里有很多共性的指标可以遵循，我们的目标是发现这套体系。

又一个空降兵来指导内行了。同事们打赌，这套方案到底能否实行6个月。董事会认真听取了这份改革方案，他们看得出，张熙希望从大处着眼解决问题，虽然有些风险但他们赞成改革。难度在下面，销售人员的压力很大，以前都没能完成任务，提价方案只会让日子更困难。

战略越富有颠覆性，执行越需要如履薄冰。“最重要的是节奏。”张熙在几次革新中收获了珍贵的经验，“控制好节奏，先做了充分培训，再把品牌定位做了改正。继而强化了销售的激励政策，不吝奖励那些最优秀的人。再进一步提高产品服务质量，追求客户满意度。”张熙还动手写了新的广告语：全球卓著的培训专家。

这一番改革增加了不少成本，但董事会也看到，销售额上升得更快，这个势头一旦到来，就飞快地形成了一种互动的增长力量。市场没有因提价而收缩，反倒在扩大，大家看到英孚的品牌影响正在稳步上升，更积极地向既定的方向努力。2006年即成为英孚中国增长最快的一年，也是利润率最好的一年。

双面秘诀

一个可以触摸的概念逐渐呈现出来，张熙这样描述道：我们要做教育产业里的星巴克。

英孚开始呈现出自己真正的定义：教育服务业。像星巴克的服务模式一样，那是个全方位品质要求：细节的考究、人性化的合理设置、舒适而开心。“我有一个理论，”张熙说，“人们的本质需要是不变的，服务品质意味着要抓住不变的本质。”这个本质说起来很简单，星巴克式的友善和喜悦，正在张熙设计的英孚管道中传递，但保证始终如一做到它，却是项巨大的工程。

没有微笑的员工，哪来微笑的顾客？张熙要确保让每个员工微笑起来。

欧洲公司一向有尊重员工的传统，作为总经理，张熙要做的是让自己融合进去，和大家成为一体。他很年轻，直接管理的三分之二职员都比他年长，因此他要把年轻朋友和企业领导者的角色合二为一，这是一个心态的考验，那意味着你要在《指环王》里既扮演甘道夫、又扮演萨姆。实际上英孚文化对人的信任和尊重，让张熙在角色之间可以从容应对，他们欢迎这种角色，在开会的时候积极参与到集体决策中，承担责任；自由和融洽则没有被等级观所束缚。经过真诚务实的沟通，他们开始接受“汉堡包”和“星巴克”方式在教育产业中的移植，并为此感到兴奋。如哈佛所学——张熙暗暗欣慰的是——“尊重”甚至比“说服”和“命令”起到了更关键的作用。

尊重是这枚硬币的正面，它的反面是“高目标”。如果没有目标支持，尊重就成为一种关系脂肪，变成懒懒散散热热闹闹的气氛而无所建树。“无论对自己还是对别人，树立很高的目标是很重要的。我自己一直如此。我喜欢订三个目标，第一个目标相当高远，它能激发你的志向与热情，做到它可能会让你浑身发抖；但鉴于条件和能力，你还需要第二个目标，达到它，你会让自己满足，并足以鼓励自己；最后一个保险型的目标也是必要的，那是你对形势的保守估计，在执行过程中不至于脱离轨道。事实上一个高目标，会让所有人产生兴奋感，为某种‘卓越’感所驱使，并激发出竭尽全力的勇气。这是人们向往的体验。”

2007年8月，张熙带领的团队已经完成了全年的目标。不，实际上这是他所谓的第二目标，他现在在向第一目标推进，英孚要在2年内至少开到200家学校（现有80家）。而过去两年的革新，使它的销售额已经增长了3倍多。“第一，我们要成为这个行业的领导者”，这个曾经的小儿书发烧友眼里闪亮，“第二，我们要成为中国最受尊重的教育品牌。”

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