领导者的古老角色开始发生变化。

一方面，神光正在从大众的视野里消失，人们越来越清楚，典范的领导者几乎存在于每个人的自我之中。所有优秀者的素质可以被描述为一种人格构架：正直、诚实、公平、自信、勇敢、目标明确。每个人都可以追寻这些能力，它成为人们可以向内追寻的目标。

另一方面，现实中的领导几乎都有自己的成功和犯错误的方式，总是千差万别，这一实际使人们对成功领导者的研究失去了线索。为什么上述因素没能使领导者摆脱风险，仍处于各种混乱之中？不断发生的事实表明，日常事务更多地反映着领导环境的真实状况，也就是说，一个领导者如何处理日常由数百个判断组成的事务，决定了他对组织的影响。这种日常行为是自己习性的体现。在现实中，人们的个性始终在起到根深蒂固的作用。

成功的领导者具有鲜明的个性，失败的其实亦然，在领导者实践中，个性是如此不可靠，它既能成为力量的发动机，也能产生巨大的破坏作用。领导者必须时刻小心脚下这条充满陷阱的个性旅程。

领导者最重大的挑战在于，自己和自己进行谈判，赢得个性这笔矛盾的财富，一个具有强烈个性的领导者，能体现出极大的干劲、精力、决心、自律、毅力以及胆量。由于他知道想要的东西，并坚持追求，他会吸引众多的追随者；另一方面，如果一个人缺乏个性，犹豫不定，并且处于矛盾之中，这样便不会有什么追随者。

领导者意识到，那是一场个性和个性控制的角斗，成功者将要在自我世界里发现一条越过迷雾的路。真正的领导者，事实上选择了一种存在方式：自觉地进行超越自我的生命实践。这意味着公开承诺小我的消失、大我的诞生。领导者将以组织角度思考和行动，他得到的最大激励来自业绩、组织的认同、信任和感激，他的名字与组织连在了一起，他把自己融化给组织的同时，成为了组织真正的主人。

领导就其本身的精神而言已经超越了一份职业的含义。

闫培金 挫折中的跃变

在闫培金的整个人生征途中，2006年3月15日是一个分水岭。

3·15之前，他指点江山，目无余子，虽然在业内大名鼎鼎，但在整个社会上寂寂无名；3·15之后，他坠入谷底，虽举国知名，但遍尝人情冷暖，心情万分悲凉；2007年此刻，他已经“看山还是山，看水还是水”了。他说，我正在谋一个大的“局”。这个“局”有多大，他私下里告诉了记者，但请记者千万为他保密，鉴于职业道德，记者答应了他的请求。但可以透露的是，这个“局”比很多人想象的要大得多。

“3·15对你意味着什么？”记者问。

“它对我就是个淬火池。”闫培金答。

在天堂：“我确实有点狂了”

闫培金出身河北农村，母亲是地道的农民，性格“刚强不倒”，“不求人，不惹事，也不怕事”，70多岁了还在种庄稼，而且下决心“要比年轻人种得好”。与母亲的性格相反，闫父胆小怕事，但理性，看问题很准，这与他在县政府工作过，又当过乡长有关。事实上，父母的性格对闫培金的影响都很深，在不同的处境下，他有时展现出母亲的性格，有些又展现出父亲的性格。

闫培金小时候家里穷。他怕天下雨，因为一到雨天，“天上下大雨，屋里下小雨”，这使闫培金从小就养成了与环境抗争的性格，“我就想长大了要让一家过上好日子”。

后来，在部队上，他主要做电子产品进出口业务。在进口业务中，外方是不会转让核心技术和配件给中国的，对方的傲慢让闫培金深受刺激。

在他看来，国与国之前的竞争主要体现在经济领域的竞争，有本事的人一定要直接参与经济建设，而企业是一国经济的支撑，品牌又是企业是否能决胜市场的利器。因此，他要做企业，要做有品牌的企业。在参加了一次欧洲的博览会之后，闫培金决定做地板。怎么做？在研究了可口可乐和耐克的成功模式后，他为自己的企业确定了品牌发展战略：整合世界资源打造中国品牌；让中国品牌走向世界。

谋定而后动，闫培金决不是粗豪之人。于是，1999年，他创立了自己的企业，并取名“欧典”。不久，闫培金就在全球一些主要国家注册了“order”商标。“order”是“命令、秩序”的意思，取这个名字显然体现了闫培金霸气十足的脾气。当时国内的地板生产企业规模都不大，分散无序，闫培金就想要建立行业新秩序！

面对人们的质疑，闫培金对欧典的运作模式还是津津乐道。为了体现他的品牌战略，在具体的操作上，欧典坚持：只做研发和品牌，没有生产工厂，产品委托其他工厂OEM生产。由于世界上最好的地板都是欧洲生产的，闫培金本人也有国际贸易的经验，所以，他把委托工厂选在了欧洲。2003年之前，欧典的全部产品都来自欧洲的加工厂：德国汗贝格、德国考斯菲尔得、德国爱格、比利时优琳。

好东西当然要卖个好价，于是，闫培金把欧典定位为高端品牌，随着“欧典地板，健康的船甲板”这句广告词传遍大江南北的时候，闫培金的买卖越做越大。在创业后的6年时间里，欧典的年销售额以30%～40%的速度递增。2005年，欧典创造了1.2亿元的销售收入。而欧典2008系列地板更是创造了地板销售中的神话，这款地板的零售价定在了2008元/平方米的高位上。不可思议的是，2008系列居然卖得特别火！

在总结自己的性格竞争力的时候，闫培金说了三个方面：一是战略前瞻；二是对市场敏锐；三是坚韧不拔。这都说得很客观。

但随着自己越来越成功，他也越来越强势，越来越瞧不起别人。对外，他很少参加行业会议，他觉得那些作坊式生产的企业和欧典根本不在一个档次上。“他们是卖地板的，我是做品牌的”。对内，他越来越听不进去别人的意见。所谓过犹不及，过分的自信最终走向了自负。他的下属对他的评价是刚愎自用，“他是一个智商一流，情商欠缺的老板”。到后来，他总觉得下属跟不上他的思路，于是他越来越亲力亲为，公司的经营也就越来越不透明。对经销商（合作伙伴），他完全是单边主义，“我的东西好你就得卖我的”。

“我确实有点狂了”，闫培金承认。但是，悔之已晚，在天堂的日子已经一去不返。

在地狱：“错了，就应该承担代价”

2006年的3·15对闫培金和欧典是一场噩梦，按他的说法，一提起那件事他就会感到揪心似的疼。

到底出了什么事，一句话概括是：欧典在宣传手册上宣称自己的总部在德国，其实，所谓德国总部，不过是它的委托加工厂而已，与欧典没有任何产权隶属关系。也就是说，闫培金想“拿德国的鸡孵中国的蛋”并没有错，但你不能就说这只“德国的鸡”就是自己的了。

在3·15晚会上，当主持人将欧典夸大宣传的违法事件向亿万观众宣读时，他感觉自己周身失去了知觉。

一时间，社会各界对欧典的指责和对地板行业的声讨甚嚣尘上。被曝光的第二天，各地建材市场受当地工商局的压力开始将欧典地板全面撤柜，欧典原来在全国200多个城市拥有的1000多家门店顷刻之间锐减到200来家，分销商损失惨重。同日，各地分销商就陆续赶到了北京。据闫培金讲，最多的时候有一百多人。

3月18日，工商局成立8人专案组介入调查。4月13日，欧典得到了一张747万元的罚单。此后，欧典陆陆续续又以货物的形式向各地分销商支付了600多万赔款。总计欧典共付出将近1400万元，这1400万都是从欧典这几年累计的利润中拿出来的。

与此同时，欧典内部的人员流失相当严重。出事之前，欧典共有员工80余名，到现在，只剩下20多名“留守的铁杆”了。可以提及的是，事发之后，欧典原来惟一的一名副总也“暂时离开”了。

现在有很多人猜测“欧典门”事件是被欧典的竞争对手捅给媒体的，但在记者深入调查中，某欧典离职员工十分肯定地对记者说：“堡垒其实是从内部攻破的。闫老板总说自己没钱，其实是钱都让他自己赚了，没钱能在总部基地买办公楼吗？”

曝光事件的导火索可能是由经销商点燃的。2006年欧典要向各省经销商收代理权买断金，但在各省的收取标准又不一致，有的省收50万，有的收30万，有的收20万。本来经销商就对买断金不满，收取标准还不统一，经销商就“炸了锅”，不满情绪日甚一日。对此，欧典并未引起足够的重视。

即便欧典地板是“船甲板”，当3·15这颗钉子扎来的时候，欧典这艘轮船眼见着就往下沉了。

一切来得迅雷不及掩耳，简直像做梦一般。只是，“当梦醒了的时候，一切已经尘埃落定。”闫培金说。

闫培金的老母亲给他打来电话，告诉他做错了事就要敢于承认，要配合人家调查，“实在不行了就回来种地”。刚强的母亲让闫培金泪如雨下。

闫培金不想让“欧典”品牌就此倒下。“我们确实犯了错，错了就应该承担代价，但不能因为大树中有一只虫子，就把大树砍死了。”

闫培金想翻身。但问题是，在品牌几遭灭顶之灾的打击后，如何才能重塑市场信心？闫培金选择了向社会各界和消费者道歉。

3月20日，闫培金第一次在央视《经济信息联播》节目中道歉。到2006年9月份，也就是在“欧典门”事件发生半年后，调查与安抚工作基本上告一段落，闫培金开始通过博客发表了多篇文章表示对曝光事件的反思。在这一系列的举动中，闫培金表达了三层意思：对错误的认识并保证改正；对消费者的支持表示感谢；欧典地板质量没问题，欧典还会做下去，希望得到消费者继续支持。为了取得消费者的信任，他甚至对媒体公布了自己的手机号码，专门解决欧典地板的售后服务投诉。

10月30日，欧典“感恩”广告重登央视……

回首去年经历的炼狱般的日子，闫培金最大感触是对人性有了更深刻的认识。在他出事以后，很多以前见了他点头哈腰的人不见了，很多“好朋友”就是见了面也不跟他打招呼了，更别说求人家办事。

另一方面，他确实认识到了自己性格中的不足（正是这些不足导致他的事业差点走向覆灭），也认识到了别人的长处，“停摆的钟表每天也至少有两次时间是准确的”。反正现在他不算特别忙，一般来说，只要有时间，他都会主动约不同行当的朋友聊天。也没什么太特别的事情，就是想与别人交流交流想法。

在人间：“我正在东山再起”

闫培金认为3·15给自己淬了回火，那么，淬火后的他保留了些什么，超越了些什么？继承了父亲的理性性格的闫培金显然想过这个问题。“我以前不研究对手，只研究消费者，现在我主要研究自己。研究的结果是，我发现3·15打掉了我的傲气，树起了我的傲骨。”闫培金说，“我这几天看《中庸》，对我启发很大，我发觉很多人对中庸的误解太多，中庸也不是教你庸庸碌碌。”

具体来讲，闫培金认为自己以前坚持的欧典模式和品牌发展理念并没有错，这些他还将继续坚持。

另外，在企业管理上他越来越崇尚无为而治，这套理论他在出事前也在北大讲过。“奥运会为什么越办越火，因为它提供给了所有参赛选手公平的竞争平台，让运动员去实现自我。我感觉，在企业运营中，应该多一点信任，多一点激励，少一点管理，最好的管理就是信任。过于强调管理实际上体现了领导者对自己和员工的不自信。领导者的职责是搭建平台、建立标准、设计流程。”

在闫培金的设想中，欧典不仅和上游制造商、下游经销商是合作关系，跟员工之间也是合作关系。因此，他希望公司的员工越来越少，公司的品牌和事业越来越大。“我想做员工创业的孵化器，而不是管理他们。”闫培金自信已经看透了21世纪企业经营的发展趋势，他告诉记者，欧典现在的财务都已经外包出去了。

显然，他这样做也从客观上避免了自己的性格上不善于与人相处的短处。

闫培金最近在忙两件事：一是找战略合作伙伴；二是高调推出2.0版2008系列地板。

为什么要找战略合作伙伴？闫培金也是从两个方面考虑的：一方面，欧典出事从本质上讲是因为公司就是闫培金自己的，所以他在管理上太集权；引进战略合作伙伴参股可以形成制衡机制，建立现代企业治理结构，最终使欧典蜕变成一家公众公司。另一方面，他现在流动资金确实不充裕，致使他的很多想法没办法尽快实施。

“有钱有有钱的玩法，没钱也有没钱的玩法”。但是，闫培金显然更喜欢“有钱的玩法”。“只要有人愿意合作，我想欧典在一两年内就可以起来。”闫培金说。

2007年6月9日，闫培金刚在合肥高调推出2.0版2008系列地板。2.0版2008系列属于艺术地板，由埃及的工厂生产。欧典这个系列产品统一售价2009元/平方米，这显然是针对此前饱受争议的2008系列推出的，目的不在短期的销量，而在于给市场放出一个明确的信号：欧典并没有垮掉，欧典是市场的强者，欧典还是要靠产品决胜市场。

“问苍茫大地，谁主沉浮？”闫培金很喜欢毛泽东的这两句词。毛泽东当年吟这首词的时候，还一文不名，“他有气魄，有预见事物发展的能力。他要的不是金银珠宝，不是一城一池，他要的是整个天下”！

应该说，闫培金还是原来那个闫培金。只不过，经此挫败后的他在为人处世的方法上改变的不是一星半点。

闫培金的儿子现在在英国读学位。他说，他对儿子的要求不高，他只需要学好语言，学会观察社会、分析社会，最终利用社会（发展规律）就行了，“我以前在观察社会、分析社会上没问题，但没有很好地利用社会（发展规律）。”

欧典的重生能否成功，外人自然不好猜测，但闫培金似乎信心十足。采访中，不时有朋友给他来电话问他现在怎么样，他都会哈哈一笑，说：“我正在东山再起。”


点评：做好征服自己的自己

闫培金总裁的领导风格

闫总裁是具备上脑双重优势“权威型及战略型”领导风格的领导人，可以经营大的格局，同时又能做多元的生意。

1.闫培金总裁领导风格的优势

他具备宏观视野，能及时挖掘及掌握商机，对外在情势的变化敏觉，能凭直觉发展战略因应挑战。

2.闫培金总裁领导风格的弱势

闫总裁的弱势则因过度的自信而容易冲动，有时为掌握眼前商机而冒险，因不擅长细节管理，因此会有意外的危机出现。对人不敏觉及能力的不信任，容易因自大而刚愎自用。欠缺以人为本的认知及兴趣，企业发展容易与经营规模脱节，造成企业扩张的限制。

闫培金总裁的领导能力

1.领导能力的优势

对外在形势和宏观趋势的把握和敏锐，战略、共享使命及体系。

2.领导能力的弱势

对于360°利益关系人需求的了解与掌握；经营风格及企业文化的建设。

建议闫培金总裁可以藉由以下策略来提升自己的领导力

由于闫培金从过去失败过程中的学习结果尚待东山再起后才能验证，我们只能由现有的信息加以判断。他是一位强势及有远见格局的领导人，能够发展精确的战略来经营全球市场。他的强势主导正是为创业期前六年连续带来30%～40%成长的关键成功因素之一，但这样的优势若运用过当，就会产生刚愎自用的危机。

如果闫培金能在经营伙伴的组合上找到一位能与其互补长短且有勇气提出逆耳建议的伙伴，那么东山再起后的成功几率可以预期。否则，闫培金不仅要留意管理自己在人的方面敏觉度不够的弱势外，还要有效管理自己“图大”的企图心，最终才不会将经营的规模做到超过自己能承受的风险及危机的极限，而发生不可收拾的后果。

洪榕 超越管理的追求

“一个团队里面，会有超越管理的力量，有了这种力量，即便你的团队在公司里的地位不高，所做的事情也不被管理层看重，但这种力量一定会带领你走向成功。”

半年前，洪榕没损一兵一将，把自己领导了一年多的证券之星，成功整合到纳斯达克上市公司中国金融在线旗下。

毕业于环境工程系的洪榕从小学习很好，但老师总在评语上加一句：惟一的缺点就是发言不积极。洪榕说，因为胆小，读大学之前从来不敢在很多人面前发言。当他发现自己一些新颖的观点，能通过流畅的语言表达出来，并产生一种力量时，他的胆怯就慢慢消失了，这种改变的力量是来自于对目标的一种坚持。

“化敌为友”，还是强势变革？

看透它，把着眼点放在长远利益上。洪榕说这是自己性格中最大的特点，就跟他到普陀山的求愿语一样：国泰民安。“国泰民安”不能说是一种性格，但却是洪榕做事情的一个原则，那就是做任何事情不能以伤害他人利益为前提，凡事求通达人心。

或许他没有意识到，变革者竟是自己职业中重要的角色。洪榕从第二份证券公司电子商务部总经理的工作开始，到任职证券公司资产管理总部总经理，一直到拯救面临生存危机的证券之星，都在扮演一个变革者的角色，而变革鲜有不动干戈的，洪榕最擅长的是化干戈为玉帛。

在几年前，券商经纪业务的主要形式是传统交易，即客户在券商的营业部进行柜台交易。2001年洪榕空降到一家证券公司，职责是建立电子商务部，推广网上交易。那个时候全国证券网上交易的比例只有百分之几。

当时洪榕服务的券商有20多家营业部，但营业部经理站在洪榕的对立面，按照他们的理解，网上交易等于侵占了他们的地盘。他们认为，客户应该到营业部来交易，这样他们的业绩才会有所保障，“否则，岂不是不需要我这个营业部经理了？原先两千平米排场的营业部，是不是要缩减到五百平米？”营业部经理的心结一直解不开。

可想而知沟通会多么艰难，洪榕要做的事情表面是改变交易方式，改变管理模式。而这场变革的核心是利益冲突，“你似乎动了他的奶酪”。

对于空降兵洪榕来说，事实上，只要有老板的信任和支持就能把网上交易强制推行下去。但洪榕感觉这显然有违做事情的初衷，“从源头上解决问题，把事情真正做成功才是我的目标。”

“你要让他感觉你不是他的竞争对手，而是他的合作伙伴，要化敌为友。”洪榕主动联络营业部经理来进行沟通。为了打消营业部经理的顾虑，洪榕从理念到利益，展开了游说。他说，“技术让你更自由。技术发展是任何个体无法阻挡的。网上交易就是通过技术手段，让客户可以自由交易，这是为客户着想的一种思路，对企业发展很有利。”洪榕打比方说，“网上交易这个工具就是导弹，比你拿着步枪战斗强大多了，导弹使你的地盘在扩大，而不是在缩小。势力范围不再是营业部那个小房子。”

稳定人心之后，洪榕又对大家诱之以利。2002年证券行业业务很难做，这个时候营业部经理拿不到什么绩效奖金，“要是年度的网上交易占比提高比较快，我申请让公司对你们进行重奖，第一名10万，第二名5万。”

化敌为友的策略果然有了效果，证券营业部经理积极配合洪榕开展网上交易业务。让洪榕印象深刻的是，浙江奉化的一个小营业部，在推广网上交易一年后，营业部的网上交易占比超过了50%，在全公司排到了第一位，营业部经理如愿拿到了10万元的奖金。

关心你，说明我要平仓了

平仓是指卖出股票。洪榕喜欢把自己做得事情用做股票的术语来形容。

作为公司的一把手，对于下属握有“生杀大权”。已经有着这么强势的先天条件，根本不需要再用那种严厉的手段和方法来对待下属。这是洪榕做证券之星总经理的一个原则。但这个原则实施起来也有个坏处，有些员工认为在貌似宽容的洪榕的手下可以“混”。

碰到这种员工，曾经做过证券公司资产管理总部总经理的洪榕说，“我这么多年从事证券行业，我做股票有个特点，就是看中哪只股票后，我会坚决买进，但买进之后我基本不看这只股票。等到哪天我再关注我手里的这只股票，说明我就要平仓了。我对待员工也一样，等到我非常强势地找你谈话的时候，也是我平仓的时候，是你离开团队的时候。”

洪榕平常不愿去跟下属提过细的要求，也不太去跟他们进行过多的沟通，因为他感觉他们“走势很好”，不需要他过多操心。“因为我选择了你，说明我信任你”。他认为做股票和管理员工一样，“做股票有两种结果，一是获利平仓，一是斩仓出局。对于员工管理，对好的员工是不可能获利平仓的，我要做长线，因为做企业就是做长线。但对于选错的员工来说，只能斩仓出局（亏本卖掉股票）。”

为什么敢于这样信任自己选择的员工。洪榕说，“我擅于从冗杂的信息中，抓住事物的本质。不太容易受外界和市场的东西所左右，不愿意去追风，而要自己去追究本质的东西。这样就会让自己看得很远。发现了事物的本质之后，就会知道什么重要，什么不重要。”

无论是员工问题还是企业的管理中，肯定有矛盾和问题存在，不去管不代表问题不存在。洪榕说，“一个良性发展的企业必然有着自动修复功能。”

什么是洪榕所讲的自动修复功能？这其实让洪榕跟他的环境工程专业挂上了钩：和环境生态一样，只要对于企业系统的破坏没有超过它所能承受的界限，企业系统会自动修复。

敢于撒手的洪榕经常碰到的问题是，经常要面对下属反映的各种问题、请示意见的报告和邮件，而这些事件中有很多其实是不需要汇报的。

“下属之所以会跟我汇报这些不需要汇报的事情，我认为从人最原始的本性中，是想推卸责任，而不是真正解决问题。表达的意思无非有两个：

第一：我正在解决问题，如果还有问题就不是我的责任了；

第二：你看到了我的努力过程，结果不是我能控制的。”

“作为一名领导者，你如果经常接他的招，以后他就形成习惯，不思考，碰到问题不是千方百计去解决，而是往上推。就跟踢皮球一样，有一点点问题，就会抛给我。对于下属来说，他可能感觉，我已经反映过了，再出问题，责任就不在我。”洪榕这种不鼓励什么都汇报的做法并不是不计结果，“我不在乎过程，但不代表我不问你结果。”洪榕说。对下属，洪榕常说的一句话是，“先不谈过程，结果呢？”还不习惯的下属反应自然是：原来问题还是需要自己去解决，结果比过程重要。

“对于下属来说，他会知道有很多困难，但也知道这些困难最终一定会解决掉，他们会认为你想得比他透。你不能强迫他能每一刻都跟上你的思维，这需要耐心。”

假想敌：不需要去解决的问题

别人还没看到，你看到了，这就是问题。洪榕喜欢主动思考事情的本质，最终用通俗的语言表达给老板或同事，他对事情的看法很超前，正因为如此，洪榕发现自己很容易成为一些人的“假想敌”。他们会处处给他设置障碍，到领导那里打小报告。

洪榕没有跟他们针锋相对，也没有回避这个问题，如果这样，支持你的领导会很为难；他主动去跟这些所谓的“竞争对手”去谈，告诉他们说，“我志不在此。”

“中国的发展速度这么快，机会这么多，可利用资源这么充足，根本没必要你死我活去抢，把蛋糕做大不就行了。每一个企业只要好好做，空间比很多人想像的都要大，我们大家的机会都很多啊。为什么不这样想呢？”

洪榕曾经的上司——一家证券公司的董事长，在过了多年之后，见了已经成为证券之星总经理洪榕的第一句话就是，“我知道你行的。”接着感叹说，“当年我顶着压力用你没有错。”言下之意当年打洪榕小报告的人不少，可以想像打小报告的同阶同事他们也许感到洪榕对他们是一种“威胁”。因为每次在开会时，洪榕都会在会议上提出自己新鲜独到的观点和解决方案，时间长了之后，有些领导干脆不让其他人发言，直接点名洪榕分享观点。

把问题看得很透的人，给人的感觉就是城府很深。当然这是表象，其实，洪榕不太愿意在小事上纠缠，尤其涉及到两个部门之间合作的时候，合作部门的主管碰到问题做推卸责任的解释时，洪榕往往不做解释，希望用最终的事实说话。“但谎话说一千遍就成了真理。”洪榕知道这种推卸责任的小报告的确会影响到一些人对自己的看法，但是不是一定要去理会呢？

洪榕不愿意为了某些人短视的眼光而改变自己的行为方式，因为他很清楚，一是自己和那些不理解他的人沟通不够，再就是从人性的角度考虑，感到威胁后，有这种行为是正常的事情。用开放、长远的心态看，这些其实都是不需要去解决的问题，时间是可以化解一切误解的。

支撑洪榕保有自己信念的是：最成功的下属是不让上司为难的下属。那些被事实证明有效的解决方案，只要你的上司信任你，别人对你的不理解终究是暂时的，不会影响到你做事情的结果。

有了私心，团队就是你的敌人

洪榕空降到任何一个职位上，都没有带进自己的部队。以前洪榕并没有给自己的这种做法找到理论依据，最近看了两集《贞观长歌》，发现自己的行为原来叫“不党不私”——不拉帮结派、不私结党羽。

因为洪榕的目的很明确，带领一个新团队，就要把团队的所有人变成自己的人，如果带了原先的部属过来，难免会让新团队的人产生异心，认为洪榕和他们不是一条心，自然埋下了其他高管拉帮结派的隐患。

“其实带自己的队伍来，也并不是没有益处，根本的好处就是保证自己的位置会坐得很稳。”但洪榕认为这不符合自己的性格，因为是要把事情做成功，位置稳与不稳不是做事业的最终目的。

其实，洪榕也并没有真正做到“不党”。2005年6月洪榕到了证券之星，10月时，洪榕把昔日的一位部下挖到了证券之星，帮助洪榕搭建金融产品销售平台。因为洪榕开展的这个业务，要对金融业有很深了解的人才能胜任，基于洪榕对一位旧部的了解，他相信这位部下是非常合适的人选。这位部下到了证券之星后，几乎每天都最晚下班，做业务最努力，人缘也很好。但是前不久，这位“战友”离开了证券之星。这位“战友”说他做得非常累，因为是洪榕以前的部下，所以比别人付出得更多。

经过这件事情后，洪榕发现要按照自己做事的原则，也只有真的不党不私，自己及团队才不必那么“累”。“如果有死党，反而把大部队放在了自己的对立面，也就是你的团队不敢、也无法和你一条心，结果变成了你的敌人。”

“开放、创新、互信、共赢”是洪榕给证券之星确立的公司理念，这其实正是洪榕对人生的感悟，亦是他超越管理的领导风格展现。

点评：沉静领导之风

洪榕的领导风格

由案例的描述内容，我们了解洪榕的领导主风格是战略型，次风格是战术型及人际性。洪副总裁是有三重全脑优势的领导人。

A．洪榕领导风格的优势

洪榕是一位能平衡于理性及感性间的领导人。擅长化干戈为玉帛。除了具备技术领域的素养，他擅长发展一些新颖而实用的观点，再透过资源的整合，发挥团队最大的效益；他的特性是对事的执着，只要是他能看懂看透的事情，他就会着手去做，并且着眼于长远利益上。洪榕做事情总是诉求多赢的原则，做任何事情不以伤害他人利益为前提。

洪榕是一个能将抽象概念具象化的领导人，亦即能以简单的语言进行抽象概念的沟通，将自己的变革蓝图清楚地点拨，同时运用好的策略来联盟同事内在需求，最终完成预定的目标。

“一个良性发展的企业必然有着自动修复功能。”采取此种观点对员工至少有两种益处，第一是组织在正常的气氛里运作，没有刻意的问题需要回避或掩饰，较能建立正直真诚的人际互动品质；第二则是投机取巧者较难在组织中兴风作浪，将不必要的复杂度减到最低，使组织的战斗力能集中在最重要的事情上，成功几率高。

在问题处理及解决对策上，洪榕采取将猴子交由员工自己来照料的方式处理，而不将猴子背在自己的身上。这样的领导方式让领导、管理角色清楚区隔，同时培养了管理者正确的责任认知及随时建立管理者或员工自己思考解决问题的能力，让员工的才能得到真正伸展的机会。

对于将其视为竞争者的同事，洪榕则大度地正面回应，让对方了解自己志不在此的态度。这种心态也充分显示了洪榕凡事不强求，必要时可以“舍”的宽宏，颇有无欲则刚的洒脱。最后，洪榕发现只有真的不党不私，自己才不必那么“累”。“如果有死党，你的团队就是你的敌人。”

综合而论，洪榕是一位能坚持运用正确领导原则的总经理，具理想性且追求卓越，清楚自己角色的定位及责任。是一个有作为、能担当，且能真正摄服人心的领导。

B．洪榕领导风格的弱势有：

洪榕的问题是未能理解自己是具有三重优势的领导人，并将优势发挥到更高层面，尤其是对企业、员工、顾客、自己及其他相关利益关系人，更广泛层次上的领导作用，并使自己得到更高层面的满意水平。

洪榕的领导能力

A．领导能力的优势

具有经营风格鲜明，建设优质企业文化、整合人力资源的优势，并能发展配套的体系，来落实执行及结果管理等领导能力。

B．领导能力的弱势

总体或全面的经营模式及构架的能力是在案例上未见洪榕作用出来的能力。

建议洪榕副总裁可以藉由以下策略来提升自己的领导力

善用自己的天赋潜能，确立经营方向与愿景：在案例内容中没有看见洪榕以自主创新或宏观的角度提出企业未来的愿景与战略，较多还是执行组织赋予的任务及责任。而做这些确立经营方向及战略的能力，以洪榕的思维优势言，是轻而易举可以做到的，未能将自己的优势发挥到极致诚属可惜。建议洪榕能善用这些天赋潜能，提升自己的领导力到策划愿景及格局的层面。

孙虹钢 从金刚到弥勒的权变

西方理念明晰却并不好用，因此从实际出发，中国式管理就带有一种世故和人情的风格，那就像太极象征的模糊和变化。与此匹配，这种形势造就了中国式领导。这种继承能追溯到烟雾中的佛像：以浓厚的人情味、鲜明的魅力率领众人，他们的智慧玄妙而无从把握，既无法传递到组织，也无法再被其他领导者仿效。中国式领导如此迷恋这种特征，以致他们更喜欢像两千年以前，老子和孔子那样示范追随者，悟而不是解析成为学习的关键词。

孙虹钢这样的领导者也许应称为新传统主义领导。传统而多姿：他们像屈原一样愤世嫉俗，同时又像纪晓岚一样调侃现实。有大男子主义外壳，有温柔的感情和社会良心，富于生活趣味——到处说说黄色笑话，他喜欢学习思考，然后对自己能推翻的那部分进行挖苦。他们喜欢自立门户，努力找证据把弗洛伊德归到孔子门下，并以权威姿态来反对权威。这幅总体形象就构成了奇妙的引力，孙虹钢很多下属有像读一本天书一样，感受到风格的力量，他们尊重、好奇、服从，感觉他是激起兴奋感的磁场。

正在研究易经的华声在线副总裁孙虹钢，直言优秀领导者的性格就是没有性格，而好的优势是无所谓优势。

这句话好像总有一些没有那么有道理。所谓妙，就在那里吗？

管过界

刚过40的孙虹钢按照易经推演，把2007年定义为健康年，他很注意饮食，现在已经比半年前更显精神焕发。不只如此，旧下属遇到他时，发现的另一转变是，领导风格已经更为圆熟。

在以前，孙虹钢的每一个下属都在他面前掉过眼泪。有一晚，佳琪在为会议做流程表，连加了两天夜班，孙虹钢看到结果后，要求重新设计升级这个表格格式，虽然新格式更好，但佳琪觉得完成任务时间紧迫，否则会影响下面的会议。孙虹钢毫不通融，要求她先升级格式。佳琪感到委屈，一边干一边抽泣了起来。
性格温和的晓燕也和孙虹钢摔过电话。她被逼迫干一件几乎无法完成的任务。几乎每个人都被孙虹钢质问：你有没有找到问题，找到问题的核心，核心的核心？他还促使他们在方法上下功夫。除了迫使他们一遍又一遍地改文章，还帮他们一遍又一遍地弄懂事件的价值。尽管流过眼泪，回想起来，清敏觉得那是自己成长最快的一段时光。“他是一个有着让人服从的魅力的领导者。”

而现在，他身上起了深刻的变化，他不强迫别人也减少参与指导。“干得最少的领导就是好领导。”一些理念来自易经和老子。例如，几天前，他的一篇论及股市大跌的评论成为热点，按道理应该把这篇博客放在显著位置，但编辑们似乎没有这样的视野，他召集编辑们开会来说明这个问题，等他对此进行提醒时，事情走向了另一极端，所有网页的主要位置都放上了这篇博客。对一个网站来说，这就变成一件荒唐事了。

管还是不管？

这是一个错误的提问。所有问题的后面是，为什么如此管？我们的领导应该达到什么样的境界？“你应该了解易经。”他说。“它称领导的最高境界为：群龙无首。”

是你，是我

1987年，孙虹钢就职于《中国工商报》，他是典型的媒体人，颇具行动力，媒体职业能帮助他在思考和行动的两个轨道上都得到训练。从性格上讲，孙虹钢真正喜欢的是，和一群人在一起，赢得他们的尊重。在这方面他进展得很快。他找来很多记者，告诉他们哪里有什么有价值的东西，然后一起做这做那。他把白羊座热情和追求第一的精神发挥得淋漓尽致。影响别人对他来说毫不困难，你只要“让每个人把事当作自己的事来做。”在职业内外，他已经能够领导一批朋友了。

1992年春天，他和两个新朋友飞快地达成一致，创立了自己的公关公司，开始了创业生涯。此谓：见龙在田（易经语）。“见龙在田”是耕耘、上升之意。他头脑敏锐、善于谋划的优势凌厉而出，人脉关系更如风生火起，他们代理减肥茶、为大公司做咨询、进行公关活动，公司很快就有上千万的流水（现金流）。惟一的问题是，他发现自己越来越累。1993年他们策划了一个公关活动，活动中计划推出一块超大型月饼，邀请领导和嘉宾们品尝。这件稍稍超出常规的事，引发了一片混乱：工厂到开工前才突然发现没有那么大的模具，做出来月饼又无遮盖食品的罩盖，任务布置下去后，更发现大家知而不行。孙虹钢忙前忙后，等最后一刻月饼出现在嘉宾面前时，他已经在休息室里睡着了。

这种事情让爽直随性的孙虹钢有些郁闷，他从小就是孩子王，现在更是身形魁梧，但他感到空虚而疲惫，一个领导究竟意味着什么能力？创业前，他喜欢聊天交友，可以振臂一呼弟兄云集。现在公司蒸蒸日上，他的热情、精力怎么显得不够用了？

一天，他的客户大发雷霆，按照协议应该准时发布的广告，因为媒体方的困难，致使违约。夹在中间的孙虹钢实在无能为力，他听着客户在电话里爆粗口，感到深深的挫折，虽然一时咽下了这口气，那天晚些时候，他却病倒了。

这场病本不严重，但一连几天，公司里都没再听到他部署任务的大嗓门。他烧到了41度，有一次他想爬起来到公司看看情况，但沿着熟悉的路，走到了一个奇怪的地方。树林掩映的道路两边种着无人修剪的冬青，石板路通往清幽之地，走到尽头，在一个锈迹斑斑的石门上刻着：你是你、我是我，我不是你；我是我，你是我，我也是你。中间写：有无我。

这一小会儿，他脑子里清晰闪过所有的过去。他了解自己，他喜欢成功，但同时他太喜欢尊重感和个人表现了，他能帮助下属发现问题，“如果有一样的理解，”孙虹钢想，“他们就可以像我一样。”他在《壹周便利》对36个版面的编辑手把手地做指导，他曾经为此感到骄傲，可是，他也走到了极限，再多一个，他就会明白自己的局限性。当他强硬的风格使组织过度紧张时，尤其下属哭鼻子时，孙虹钢觉得自己也一样难受。他在组织能力系统化方面学习了西方管理理论，但遇到了不适症：制度一细就僵化，一松就混乱。想想这些年来，他按照自己个性干了很多事，他满足过，但空虚又循环不止。我们这么做是为了什么？

这句话不禁脱口而出，回荡在安静的树林间。他想不到城市中心竟还有这么一块宁静的林地。等孙虹钢走到下一个半掩的铁门面前，想到刚才的“有无我”，他暗猜这是一个什么题刻：“空世界？”抬头看了看匾额：阎罗殿。突然激出一身冷汗，正在此时，屋内正闪出一个身影，孙虹钢大叫一声从台阶上翻落下来，摔落在一块石板上——

驭势者

这样的一个奇梦让孙虹钢陡然变化，他在梦中的那扇门前，突然领悟到一个领导者的内涵，也许生命短暂这一点给了他顿悟，你必须像了解生命那样，了解领导意义：成为一个领导和成为一个完整的人的过程没有什么不同。

领导者上任那一天就意味着承诺小我的消失、大我的诞生。大我就是领导者代言的组织人格化，领导者必须以组织角度思考和行动，把自己融化给组织的同时成为了组织真正的主人。这是一种完全的投入。

一直以来，孙虹钢内在的成就驱动型人格，使他喜欢成功带来的“一种自然的亢奋状态”。从短期来看，对成就的渴望，会让组织取得出色的业绩，但是，这种成就动机不利的一面也可能损害业绩。

例如，在下属面前，追求高成就的领导者，普遍喜欢采取命令和强制式的手段，因此他们会扼杀下属的积极性。此外，这类管理者经常走捷径，忽略关键信息的沟通，不考虑他人的感受和忧虑。长此以往，团队的业绩就会下滑，而且目标也可能实现不了——而当初激发他们努力工作的，恰恰就是这些目标所带来的成就感。过分追求成就还会破坏信任，打击士气，进而极大地降低员工的生产力，并削弱公司的信心。

“见龙在田”同时意味着艰难。一些才华彰显的领导者不断对员工、对自己加压，最终适得其反，沉沙折戟。反思之后，孙虹钢自知要控制成就欲了，他开始减少强制，鼓励协作；运用自己的影响，而不只是发号施令；更加关注人，而不是数字和结果。使这一切发生改变的核心力量是：转变自我，令小我消亡。此谓易经中的“或龙在渊”。

或龙在渊，无咎：君子在更顺遂的形势下，与环境一体，没有错过。

领导者的玄

“你看我跟以前不一样了吧？”孙虹钢问晓燕。

“温柔多了。”

佳琪掉过几次眼泪后，孙虹钢显得格外温柔。“这个表面大男子主义的领导，心里很柔软。”佳琪说，“他富于同情心，虽然不轻易表达，但他还是运用各种方式来消除障碍。”他会到你跟前，拍拍肩膀。他天生的亲和力又把你拉向身边。

孙虹钢集很多矛盾现象于一身，号称霸气，其实很多人都挖到他温柔的一面。他观点叛逆极端，但为人处事深得传统；他重理义、实际上却是性情中人。一梦之后，他更善于把社会需要的和自我需要的描绘在一个脸谱中，这有更多矛盾，却也有更多权力。

领到者的权力类型只有少数是来自职位的，其他更多是来自精神、感情、资源和专业性。深妙的领导能够融会这些权力来源，运用文化，发展一条属于自己的领导者之路。

而中国式领导带有一种理想和现实的混合意味，以“大我”带领组织实现目标时，他们清楚中国现实：那是一个多种成分、多种目标、多种价值共存的地区，没有统一的精神，要想捏合成组织，需要自己建造“庙堂”和“塑像”。中国式领导者需要自己构建一个复杂矛盾的价值体系。

例如孙虹钢说，“我必须真诚地讲，中国公司文化中的特点就是忽悠。”那一刻，记者看着这个真诚地解析自己忽悠文化的领导者时，油然而生一种矛盾的感情：似乎怀疑都属于窗外，真诚都可以交给屏风里。这真是一套玄妙的逻辑。

一个实际的领导者如何在股东和职员之间，平衡“利益”与“正直”，如何使理想区别于伪善，中国式领导者必须善于唱不同的脸谱。所谓时势造“领导”——在“中国环境”下它不是个个固定典范，而是流动不居形象。在前阶段，人们内心更需要一个“先锋”，而不是一个“僧侣”。一种强势领导者才被称为“英雄”，从雇员到社会都更信服“英雄式领导”，而非沉静谦逊的“第5级领导者”（柯林斯《从优秀到卓越》）。但这是第一套形像：依次还有“慈悲”“惩戒”“恐吓”的角色，孙虹钢有时也必须像婆婆一样敏锐，谁生病了，谁闹情绪了，谁不服教管。

孙虹钢确实实践着这种流动的领导力：他在电视节目里扮叛逆英雄，在公司和朋友面前富于人情；他在冲在前面肩负重则，也时时后退几步给他人机会；他立论出书，交结名流；明白时，还要装装糊涂，老练处，也得扮扮天真；对外凌厉、对内温润。

自称在周易中深得要领的孙虹钢，除了人格魅力继续，还多了人性技巧，当人们内心天然地具有追随动机时，就要有人来满足这种动机，习得这种技艺，即激发人们的集体感、服从感、兴奋感。最后，你发现所有人可以自我领导，而领导本人已经无形。“那景象就是群龙无首。”孙虹钢说。像两千年里的中国知识分子一样，他们修炼魅力，自立门户，创造追随者，并使这一切带有不可言说的玄妙风格。

点评：魅力领导者的实力

孙虹钢总裁的领导风格

孙虹钢总裁是对角双重的权威型及人际型领导风格。能兼营人的感受及成果。这两种组合风格的优弱势如下:

1.孙总裁领导风格的优势

擅长由关照与兼顾人性需求的角度来达成经营结果。让很多下属感受到风格的力量，他们尊重、好奇、服从，感觉领导是激起兴奋感的磁场。能平衡利益与正直和真诚，属于内在成就驱动型人格，喜欢成功及英雄式的领导。自我要求甚严，不断追求卓越，在经营上鼓励协作，期待“让每个人把事当作自己的事来做。”对外凌厉、对内温润。

2.孙总裁领导风格的弱势

在细节管理上不擅长，有时会因短利而失去长期利益的平衡经营，甚至在面对权威与人际的矛盾时，对角的优势会发生互相拉扯的冲突现象。由于弱在战略，因此较欠缺宏观或全面思维及发展愿景的能力。由于他对外在环境变化的敏觉度不足，可能无法及时回应市场的变化。

孙总裁的领导能力评析

1.领导能力的优势

360°利益关系人需求及经营风格。

2.领导能力的弱势

愿景领导，战略构架。

建议孙总裁可以藉由以下策略来提升自己的领导力

由上面的领导力评析，我们了解孙虹钢擅长经营360°利益关系人需求、领导人风格，在人才管理的技能方面具优势，但在发展战略及构架上需要进一步提升自己的能力。在案例分享的过程中，我们无法感受到孙总的远见与使命感，较多的是谈孙总个人的改变，做人做事的观点及一些坚持的领导原则，因此就孙总的领导力在宏观思维、规划及战略上必须加强，才能将自己培养成“全方位”的领导人。

关平 宁可缺少策略 也不能缺少个性

这个像邻家大哥的人，背后经过了一系列华丽的职业旅程：从西安杨森药业、丽珠集团到法国德美克制药公司、惠氏百宫，最终加盟东盛科技股份公司副总裁。审视这一系列的职业经历，很多人都会认为关平身上应该有着醒目的外企行事风格，但在见到关平本人之后，给人的感觉却是如小院里的大哥般“随和”。

“你想问什么就随便问，我这里没有什么忌讳，只要我能说清楚的都会回答你。”作为一家国内知名医药企业的副总裁，关平并没有企业高层那种高高在上的气质，更像是多年的老友。事实上，在采访过程中，所有的准备工作都是关平亲自完成的，在确定了自己能够接受采访之后，他亲自打电话通知记者，并将地点通过短信详细嘱咐。

令人感同身受，这些细节增加了一个高层管理者的影响力。如果对他做一个简单的素描，那就很容易让人联想到武侠小说中的那些“大侠”：和善、有幽默感却暗藏威严。

从来不用钱来激励下属

“我感觉最能体现领导力的时刻就是在喝酒的时候，可这又不能公开说。”这种舒适、放松的气氛贯穿了整个采访。面对着记者，关平没有马上回答而是以玩笑的方式起头。

对于性格领导力，关平把自己划分到了亲和型的范畴。从绝大多数部下对关平的评价——关平总能产生一种让自己言听计从的力量，就不难看出关平给自己的定位是正确的。“我最喜欢用和风细雨的方式中解决问题。”关平这样形容。

领导力的形成和持续正是完全取决于领导者是否能有效地与下属进行沟通。在日常的工作中，关平和下属之间确实没有什么森严的等级区别。由于关平主管的是东盛药业的营销工作，对于许多营销业务上的问题，部属可以随时敲开关平办公室的门向关平反映想法，即使所持观点与关平或公司的意见大相径庭，只要时间允许，关平都会耐心听完。

“关总不会直接打击自己的想法，所以职员们就敢于表达。”一位下属这样说道。对于不同的意见和观点，关平很少采用强硬的方式强迫下属去改变，而是更多的沟通，双向沟通意味着他也要允许别人来说服他。在一些日常的事务乃至生活问题上，关平也经常主动关心，并给下属提出一些自己的建议。

关平亲和力不仅表现在与下属的管理上，与合作伙伴也是如此。东盛的经销商们也纷纷表示“喜欢和关总打交道；和这样的人交朋友放心”，由此就不难理解，为什么东盛药业在几年当中就能建立起一个拥有100多个一级经销商，1000多个二级分销商的庞大销售网络。

“这与我的性格有着直接的关系。”在关平看来，人与人之间交往的基础是相互尊重，只有充分理解当事人的需要、感觉、抱负和忧虑，才可能恰当的处理好问题，也只有理解了他人的需要才可能说服他人服从自己的意见。对此，关平深有体会。

1989年，在武汉全国医药行业订货会召开的前夕，作为东北大区的总经理，当时的“东家”西安杨森集团在战略规划会上给关平下达了三千万订单的任务。事实上，就当时的经济大环境来看，这个任务几乎是不可能实现的。事实上，企业也知道三千万的任务对他们的压力极大，因为当年许多外资企业纷纷抽回了在华投资，杨森药业也遭遇到了这样的境地，如果当年的订单达不到一定的数量，由于缺乏资金支持，企业的运转就可能会出现极大的问题。

当关平属下负责黑龙江、吉林、辽宁三个省份的经理在得知各自的任务量时，反应却出奇地一致，拍着胸脯表示“无论如何，都必须完成任务”。按照这三位经理的直爽脾气，此前遇到总部布置这样不太可能完成的指标，立即就会在业务会议上暴跳如雷，而这次却表现得相当平静。

道理其实并不复杂，他们认为“士为知己者死”，“我们更像是兄弟，而非上下级关系”，与自己如同哥们儿般的上司关平值得他们去挑战这个困难。故事圆满告终，时长一周的订货会，3位经理在三天内就完成总部下达的任务。

“所以我从来不拿过多的物质去激励自己的部属，首先，钱不是我的，是老板和投资人的；其次，对于一个团队而言，团队所有成员愿意跟随领导者前进，归根结底的原因并不是依靠行政权力，而是依靠领导者的思想和魅力，与钱的关系不大。”

有时候，关平的亲和力却让自己为难。

关平的部下大多是年轻人，工作之余总喜欢外出娱乐，一起唱唱歌，跳跳舞。正因为关平平日的亲和，一开始，关平经常收到部下的邀请，而且是死缠烂打式的邀请，“我有时真的抹不开面子，无法拒绝这些年轻人。”

但为了不挫伤下属的积极性，关平想出了一个好办法——装醉。在娱乐场所，关平经常是一开始就“沾酒即醉”，如此几次，下属知道这个习惯之后，就不再强求关平参与他们的活动。

“先酒后拳”的规定

从辩证的观点看，任何事物都有两面性，性格上的亲和成就了关平的成功，使得关平能够在管理上有效地与下属进行沟通，激发员工的主观能动性，促使整体更好的实现企业的经营目标，但其反作用也同样明显。

例如，在下属面前，过分的亲和会使部分员工认为自己的上司好说话，容易产生懈怠情绪，而对工作的态度也会随着懈怠情绪的出现而降低，同时也这种亲和也会使得领导者在决策时受到一些来自员工的不必要因素的干扰，往往会影响决策的效率甚至引起某种不必要的混乱。相比较而言，虽然强势性的领导者所采取命令和强制式的手段，会扼杀下属的积极性，但不至于降低员工的工作效率。

为此，陕西人关平给自己定下了一个“先酒后拳”的规定。“先酒后拳”的本意来自陕西关中地区的一种喝酒习俗，为了防止有人输了酒令之后逃避罚酒，行酒令的双方在划拳之前先把各自的酒杯倒满，之后，再开始行令。

关平的“先酒后拳”就是指日常业务在实施前，允许每一个参与者发表意见，大家可以相互参考，修订方案，但如果一旦付诸实施，就不允许再有人发出不同的声音。曾经有新员工就一个已经进入实施阶段的营销方案提出了自己的看法，结果被关平呵斥了一顿。一些不明就里的外人看到关平这种行为，直接就将关平定位为公司的“铁腕”人物。“其实不信你去问问，公司里没人会说我是铁腕人物。”

对于“先酒后拳”原则，在开始阶段，关平就对部下们解释的非常清楚，“必须告诉他们原则是什么，为什么要制定这样的原则，这样他们才不会产生负面情绪。”其实从内心里讲，关平并不想这样做，他觉得这样有可能对部下不公平，但作为职业经理人，不这样做就不能解决问题。“因为这种事情一旦成为惯例，只会带来没完没了、无穷无尽的麻烦。” “我其实还想告诉我的部下，做事情一定要强调执行力。”关平认为做企业产品营销的关键就是执行力的问题，既然做了就要坚持到底。

对于自己的亲和作风，其实关平也并不能完全地避免负面效应。他坦白讲：“与老板的交流中，有时表现得有些软弱，不太愿意去争。”

做自己

“一个领导者所表现出来的性格，会因他自身所能掌控的资源数量发生相应的改变”，一些领导者的性格表现会因为外部条件的改变而发生变化，例如有些企业家在创业阶段性格非常温和，当企业做到一定的程度之后，性格就变得极端强势，关平认为这才是对领导者能否保持领导力的最大考验。

领导风格本身并没有高下之分，自己属于哪种风格也并不重要，一个指挥型的领导者和一个亲和型的领导者都可以赢得员工的信任和支持，最关键的问题就是自己的风格能否得到最大化的发挥。

许多领导者往往容易陷入误区，总想去靠近一个所谓的正确的风格，比如模仿苹果的乔布斯、甲骨文的埃里森……但由于每个人的性格都存在着差异，这样做的结果只会导致邯郸学步。

已经过了不惑之年的关平对自己的期望就是能够把自己的风格继续保持下去，虽然这可能会有一些难度，但还是要做最好的自己——“领导力是策略与个性的有机结合，但如果只能拥有其一，宁可缺少策略，也不能缺少个性。”

点评：创造价值 不要停

关平的领导风格

由案例的描述内容，我们了解关平的领导风格的主风格是人际亲和型，次风格是战术型。

A．关平领导风格的优势

关平容易创建为客户创造价值的组织与企业文化，组织内具有优质的人际关系、向心力强及和谐愉悦的氛围。企业内运作较少因谋略而增添干扰，较重视企业内部人才的培育，上下沟通顺畅，人员擅于掌握细节，并有较强的组织、规划及执行力。

B．关平领导风格的弱势

组织较缺乏创意及创新的能力，宏观及全面性不足，较不擅长整合除了人才以外的资源来为组织创造价值;市场变化的回应能力及速度较慢，经营思维上较多时候采取守势或稳健的做法。对于数据、量化、方向感及目标绩效时效性的掌控能力也较弱。

关平的领导能力优弱势

我们由关平领导能力雷达图（如图5）可以清楚地看见：

关平领导能力优势有：体系、经营风格。

领导能力的弱势则有：技能、战略及共享使命。

建议关副总裁可以藉由以下策略来提升自己的领导力

1．互补的策略：短期关平副总可以选择与上脑，亦即权威型或战略型人才协作来强化自己领导力的不足。

2．扩展的策略：长期则可以思考是否自己能发展以下几个领导的关键能力：研拟战略、发展构架、经营结果的品质及全局的视野。

专家分析：解剖领导力

早期的领导力探索，把人们的个性特征作为最关键因素来研究，这是一些相对稳定的特征，不会从一种情境到另一种情景而改变。最早的关注点在领导者的智力因素，后来则包括精力、教育、年龄、闯劲。逐渐发现在身体、社会特征、心理和个人背景特征及任务和能力标量方面有密切的联系。某些特性在特定情形下显然能使领导者变得更有效率。而另一些所谓的领导者特性是后天学来的能力和技巧。后来则发现，最有效的领导行为方式不是固定不变的，它因领导情形和相关的员工不同而不同。在中国现阶段，领导力的发挥处于“摸着石头过河”阶段，领导者由于缺乏监督及自省，往往奔波在由个性而成功，又被个性带入失败的迷宫中。本文试图用解剖的手段对领导者自身特质进行分析，从而引起领导者“察己”的重视和组织化“修炼”。

我们一共进行了以下四位领导人的评析:欧典地板总裁闫培金；中国金融在线副总裁、证券之星总经理洪榕；华声在线副总裁孙虹钢；东盛科技股份公司副总裁关平。

领导力分析可以透过几种诊断工具来相互验证，以达到最客观的评析结果。此次的分析仅用一种简单的领导力模型，同时是由案例进行的分析，不可讳言的是，几位被评析者的结果有可能受限于信息的不全而不完全精准，但读者可藉由此评析领导力的方法，作为企业内人才诊断分析的参考。

标杆的方法

对上述每一位领导人的领导特质评析时，分析者透过整合两个工具：

1）全脑优势图：该图说明领导者的领导风格。

2）领导力简易雷达图：该图说明领导力的优弱势。

结合了领导四角色、7S及企业文化工具，我们发展了一份40个问题的问卷，用此问卷将四位领导人的分数一一做了评析，再将评析结果画出以下的雷达图进行领导者间的标杆分析。

我们由领导力雷达图可以明显看到每一位领导人与四位领导者平均分数的优弱势，以及领导与领导之间相互比较的优弱势，由分数可以看出洪榕总经理是几位领导者中评析分数最高者，次高分的是闫培金总裁。无论结果如何，对领导者进行这类解剖很有意义，一方面构建了领导者的必要素质、能力和任务，另一方面，对领导者的个性差异，领导风格，都可以进行测量、分析和回馈，从而避免领导陷阱。领导者须熟悉一些方法和程序，用以发展追随者的能力并可以调整情境帮他们提高生产性。

自我的发现和征服

杰克·韦尔奇一语中的：别沉溺于管理了，赶紧领导吧。

领导学界权威约翰.科特发现：高效率的企业领导花在领导上的时间超过了70%，而管理工作将继续缩小到20%。

领导能使整个组织充满活力，摆脱管理离不开的僵化气。摆脱僵化，差不多是中国企业发展到战略阶段面对的普遍问题，而中国企业领导在放手领导的过程中，突然发现，这真是永久性的考验，它暴露了自我，暴露了藏于企业问题下的所有“根源”：你是谁——正直？真诚？无私？开阔？

这不是一朝一夕培养出来的，领导者品质既来自于个性，又来自和个性的角斗，领导智慧告诉我们，他们会孤独而仁爱地走向一条“觉醒之路”。但这与很多的企业家面貌太不相符了，刚刚从家长制作风中摸爬出来的企业领导者，处于变革脑筋，并汲取勇气的阶段。

每个人都有独特的领导风格，本刊选了四位企业领导者，他们个性鲜明，差别相当大，但相同之处是他们都以自己的风格影响着公司，我们由此很清楚地看到这些公司被赋予的个性色彩。

经过专家分析，阎培金的成就驱动型性格导致了他对他人的漠视，他偏爱结果，过度追求成功，结果却在自己疏忽的地方上栽了跟头。管人管心的教训对中国家长式领导者最具普遍意义。

但很多时候，借口中国文化，我们窃取了谋略、厚黑等含义来维护“中国式领导”。像我们已经看透的那样，那变成了一场集体忽悠，不要寄予太高期望，这是一条漏水的大船，所有人很快就各自游泳了。

我们也看到在“中国式领导”的发现之旅中，孙虹钢寻求领导的辩证关系，并最终一样证明：领导最终是退出者，领导是融化在其他人中的水，领导的终极个性是凸现别人的个性。

关平是一个“在路上”的实践者，他懂得发挥个性优势，并使其成为能量源泉；洪榕则非常清晰领导角色和个性之间的尺度，感性如何和理性相互作用，并产生实际的领导效果。西方理念和中式智慧在洪榕身上得到了综合，他对领导概念的清晰认识使他得到了专家的最高评分。

其实领导者的问题就是，如何个性地生产企业的永续资产：领导品格。尽管个性不同，我们的确还感觉到了复杂情景中，领导者人格所具有的力量，这是一种慑服力：思想与意志；远见与心胸；魄力与气度；勇敢与坚韧。

这一条路的特点是方向明确，但极少人能跨越，在这位置上想要完成私利目标的领导者将不称职，而号角已经吹响，习惯于征服别人的领导者们要开始征服自己了。

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