第七个问题是缺乏一套可输出可植入的管控体系。我们有些企业，目前对管控体系的理解还十分片面肤浅，以为一个集团只需要总体上构建一套管控体系就行了，这套管控体系就是要把所有能管到的东西都管足。但是实际上不是这样的，集团层面是要构建一套管控体系，但不是要容纳所有子公司，而是针对重点的产业板块，旗下重点子集团或子公司形成一套相对标准化的管控体系，这套体系有一些固化的内容，同时能与原来的管理流程相互融合，有很好的接口。这样一套管控体系下来，它首先在核心子公司里面能够很好的植入，能高效地运转。然后对于其它子公司，这套管控体系同样具有一定程度上的实用性，在进行一些个性化的处理之后，就可以标准化地复制到其它子公司中了。所以说，集团管控体系实际上也是有个万变不离其宗的架构的，它既是立足现状，也是面向未来的。通过这样的一套管控体系，不仅对某些核心子公司进行管控，同时能对其它子公司，乃至将来并购整合的一些子公司实施管控。这样才使得我们的管控体系化繁为简，同时依然能高效运作，实现管控效果。
第八个问题是子公司战略绩效的管理体系缺失，管不住他子公司的战略性绩效。战略绩效管理往往为集团所忽视，我们有些集团，好不容易根据国家政策，根据产业规律，搞出来一个“十二五”规划，搞出来和一个集团战略，但这么多年过去了，就一直放在哪里，还是自走自路，体现不出战略的导向性作用。
这个里面实际上反映出缺少了一个重要环节，那就是集团战略绩效管理的缺失。过去我们老是说，某某集团战略做得好，眼界放得开，这当然没有错，但是更重要的是人家执行得好，人家干出东西来了。所以一定要有这么一个战略绩效管理体系，把集团的战略给管住，把战略执行给管住，把战略实施的效果给管住。这个是非常重要的，可惜的是还有不少集团在战略上很重视，却在战术上很藐视，走到哪儿看到哪儿，实际上也就相当于没有战略。
第九个问题是跨行业，跨地域、跨层级的管控，普适性较差，只是个别行业，个别地区、个别子公司管得好，一旦跨行业，跨地域、跨层次了以后就管不住了，普适性较差。集团管控是个复杂的问题，很多大型集团，你像央企或者国企，这些集团的体量一般都还比较大。我们有些央企，跨越七八个产业，当然还跨地域，组织层级也不少，集团下面子集团，还有子子集团，孙公司，重孙公司，非常庞大。但是整个集团的管控呢，往往只做到了集团对子集团的层面，只做到了对核心板块重点区域的管控，而对于一些其它的产业板块，特别是多元化投资的产业板块，在管控上还没有深入，此外，在跨地域管控上也还做得很不到位。有些子公司天高皇帝远，自己搞自己的一套，集团根本插不上手，长此以往就形成了一方诸侯，势大欺主。所以，这种款行业、跨区域、跨层级的管控体系是当前集团所需要特别注意的，你的管控体系是否具有柔性，是否具有普适性，这也是集团管控能力的一个重要方面。
第十个问题是监察审计体系缺失，无法体现剩余分红权。集团能从子公司挣到多少是多少，而且也不知道子公司一年经营下来实际挣到了多少，跑冒滴漏管不上来。子公司福利化倾向不能制止，吃光，分光，用光，玩光，研讨光。最后有毛利，少净利，甚至无净利，分配不上来，子公司日子过得很好，去下面做民意调查，领导人满意度非常高，为什么？这不用说了，花公家的钱，形成我的民意基础。所以集团层面的审计监督体系一定要有，既要鼓动子公司有作为，也要防止他们乱作为。所有不以集团价值最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的，都是要受到监督和制裁的。集团对子公司的“非法行为”管不管得住就，对跑冒滴漏管不管得住，这也是非常值得关注的问题。
    以上凡此种种，构成了当前集团管控凸显的一些主要问题问题。当然，不可否认这里面还有其它问题，例如很多集团，不经大脑思考，把自己的副总和部门长，派到出资公司里去做经理层。我们说，集团派人员到子公司做董事层，做监事层都可以，但唯独不能做经理层，你像有些集团甚至将副总派下去做子公司老总，这就是不治之症，是中国企业的癌症，这一步一走，基本上这个集团就没救了，你的权利慢慢受到侵蚀，威信慢慢丧失，集团就被架空了，这也是常见的管控问题。
大家一定要清楚，很多公司其实你本身是一级集团，或者至少在做集团化运作，下面也有出资单位，所以不要简单认为这些问题只是对一个正儿八经的集团才有。可以这么说，凡是有下属业务单元的，乃至于总分或生产厂的架构，也还是存在集团化管控的缩影的。毕竟企业要向前发展，今日的集团化企业在之前也多是一些单体公司。但我们对管控体系还是要先思考起来，因为你毕竟一个企业的运作，还是要朝着集团化发展的，如果只搞专业，只搞单体，实际上有很多利益你是挣不到的。但是在之前，在事先必须要有这个准备，特别是现在的一些初步集团化的企业，还有一些集团下属的子集团，对其下属公司怎么管，和真正的集团化运作在本质上也没什么两样，这个认知我们一定要建立起来。

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