概述

在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

第一节 人力资源管控的地位和作用



佟先生在国资委的企业改革处工作，现即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问：

我们企业年产值三十多亿，下设7个分公司和15个子公司，至于孙公司和关联企业则有52家。我想知道到底人力资源管控可以解决什么问题？



小林的回答：

佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：

（1）对分子公司经营层的考核与激励；

（2）对委派子公司人员的有效选拔与管控；

（3）集团人才梯队建设及继任计划；

（4）总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。

同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：

（1）多层次人力资源战略管理与组织；

（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系；

（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；
（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；

（5）跨层次述职与考核体系等。

下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。

在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
第二节 人力资源管控的具体内容



佟先生还有问题：

现在我的工作千头万绪，无从下手，特此请教一下：站在集团的高度，人力资源管理该如何开展？



了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件：
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作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。

综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：

（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。

母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。

概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。

按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。

（二）集团人才梯队建设及继任计划。

内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

（三）管控对象的选拔派驻与考核激励。

1）管控对象的选拔派驻

依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。
2）子公司经营业绩考核

，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。

3）子公司经营层激励机制

对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。

4）子公司经营层胜任与尽职调查

基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。

（四）集团人力资源管控环境建设

人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：

1）对集团人力资源管控过程的强化监督.。

2）人力资源管控过程的制度化和流程化。

常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。IBM就是在这一方面运作得比较成功的范例。

在IBM，人力资源管控早已经从单纯计算工资、奖励和培训，升级到成为公司的重要服务部门，力求将自身的人力资源部门打造的能够“随需应变”，并力图在“服务性的”基础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，协调统一在“随需应变”的操作型集团管控模式之下，。

IBM在2000年时就制订了一个愿景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络实行流程管理和整合。通过自动化的流程管理和虚拟环境的建构，在网络上呈现给员工包括随时查询的公司内部网，人力资源网的knowledge space（知识空间），随问即答的BUZZ HR（员工人力资源相关问题提问和反馈系统），e-care tool（网上支持工具）以及随时学习的e-learning space（网上教育系统），将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色并充分与其他方面融合。
佟先生继续问问题：

今年集团公司决心将部分权力下放到下属企业，并要求文件在下个月就要出台实施。我想问：人力资源管理方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司？



小林看到佟先生的问题，回复道：
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“人力资源管理方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司”，是一个人力资源管理中集权与分权适度选择问题，即人力资源管控模式选择问题，这个课题应该依据集团母子公司管控模式相协调一致。

不同的企业集团母子公司管控往往有差异的，人力资源管控模式应该与企业集团其他管控相协调统一。

下面，我们来看一下海信集团人力资源管控模式。

海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。

为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。

由集团总部统一调配人力资源极大的减低了内部资源的损耗。1997年，海信上马空调项目时，将整套人马从集团公司、电视公司直接调配过去，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。按海信集团人力资源总监顾锴的看法，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。
第四节 子公司经营业绩考核



佟先生的问题还在继续：

马上要到年底了，我们人力资源部要开始给子公司定指标了，但是我一直都很困惑，指标年年定，结果也是宣传和奖金挂钩兑现。但总是形同虚设，没有一次真正按照经营责任状兑现过，下面的企业总是找出一大堆的理由来解释指标为什么没有完成，最后考核还是不了了之，奖金还是按照基数发放。到底怎样才能把对子公司经理的业绩考核管理落在实处呢？



当天晚上，佟先生收到了回信：
佟先生，你好，你的困惑其实在很多企业集团都在发生。令行禁不止”的尴尬是大多数集团都遇到过的，看似无关大局，实际上却暗藏危机，一个处理不好，有时甚至会导致核心人员的离职。

通常，总部与子公司的利益和目标不会自然地一致。要使子公司的行为符合总部的整体利益规划，总部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对子公司的行为过程进行必要的监督和约束。需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击子公司的进取心，而约束不足的激励将会损害总部利益。

在总部对子公司进行绩效管控的体系中，主要有以下几个特点：

（1）分级考核，而且着重于组织绩效而非个人绩效。

总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩；子公司高管层的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是子公司的业绩，通常占70％以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按制度自行组织，并将考核结果报总部人力资源部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报子公司人力资源部；

（2）总部通过与子公司有效的沟通，订立合理的业绩合同。

业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与子公司经营层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。下面，是一个业绩指标方面的示例图：

通常，这个过程对总部和子公司来说都是个困难的过程。一般来讲，总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力；相反，子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼此的需求，因此这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。

（3）子公司高层定期到总部述职。

仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职，是解决方法之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方面的质询。述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10－15％，以维护集团计划系统的严肃性。

科龙虽然面临法律纠纷，但我们依然能够会从科龙的绩效评估工作找到借鉴：

1、公司对部长的绩效评估

在每个季度结束后，各部部长就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。

2、部门对科长或分公司经理的绩效评估

由于部门和职责的差异，各部门评估方法和评估指标也是千差万别，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。

以冰箱营销本部为例，冰箱本部作为业务部门，它考核的对象有四个科室和30个分公司，其中分公司是重点。对分公司的考核指标，主要有：销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。
第五节 子公司经营层激励机制

人力总监的工作担任了四个多月，佟先生却一直闷闷不乐，他给小林的求助信这样写道：

目前公司在昆山、海宁、青浦同时有三个项目公司在运作，短短数月间就有两个项目公司总经理、一个副总、两个总工提出辞职，我们经过调查发现普遍反映缺乏激励，没有工作积极性。我想请教：如何对下属公司高层人员进行有效激励呢？



经过和几名顾问的讨论，小林得出了以下看法：

佟先生，你好，你的信中反映了一个很典型的问题：如前所述，缺乏有效激励的约束是无法持续的。而激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。

在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要在以下几个重要问题上有充分认识：

（1）子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现；

（2）子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由；

（3）子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力：

一，比总部更了解本公司的实际情况，并且需要对变化作出及时反应来保护公司的利益；

二，需要满足更大的工作成就感和权力欲望。

（4）子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和权力的更大要求。

根据以上在实践中经常出现的情况，总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想；而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。

适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：子公司在集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。

西门子的人力资源管理体系就是一个相对松散的分权单位。西门子给予各国分公司的人力资源管理部门很大的发展空间，只提示一个大方向的知道原则，而子公司之间相互分离，有独立的高级管理层统一管理。德国人采用这种做法，是因为他们有在专业范围内提拔人才的传统，尤其是在研究和工程领域。正是因为他们能够有效地利用那些近乎独立的附属公司招募人才，从而有机会训练和检验最有潜力的专业人员。同时保证分子公司的业绩和应变能力。

当然，除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也是至关重要的激励要素，对自身职业发展前景的判断也会持久地影响内心的满意度。另外，与总部高层的人际关系以及自身的胜任力好坏也会对个人的职业心理有相当的影响。

在实践中，培养长期心理的股权激励是广泛的做法，并且发展出多样的操作手法。原则上，总部要求子公司经营层（有时还包括其他对子公司有重大价值的核心人员）持有自己所辖公司的股权，但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。

在股权激励机制建设方面，浙江的很多企业都有一套自己的机制。

浙江著名外贸企业——中大集团以拆分方式自下而上进行权力的再分配，对现有外贸子公司按新的股权结构进行整合，划小经营单位，以商品为界限，出资各方协商公司组建方案，主要经营者由股东推选。这些公司的注册资金不少于500万元，经营者和国有股份呈现“三七开”。经营者持大股，占60％到70％，国有股份只占30％到40％。过去的业务骨干给自己当了老板，只要几个人联合，甚至可以实现控股，呈现出强烈的“民营化”色彩。这一政策得到员工的热烈响应，不少业务员拿出现金认购股权，公司人心稳定，业务量上升。通过改制，过去“国企特色”的绝大多数问题都得到了解决，在改制实行的当年，公司没有发生经营风险问题，各项费用明显下降。公司流动资金占用减少1.5亿元，仅此一项就减少利息支出近750万元
第六节 子公司经营层的胜任与尽职调查



小林的回答让佟先生茅塞顿开，针对公司人浮于事的现象，他决定对子公司人员进行综合评估，于是他想请教一下专家：

有没有必要对所辖的下属企业经营层人员进行胜任与尽职调查？该如何进行？



小林的回答：
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佟先生，你已经逐步接近母子公司人力资源管控的重点了，下面我们就一步一步来解决吧。

从字面上就可以理解，胜任与尽职调查是为了对个人态度、素质能力和业绩作出综合评估。对总部来说，这样的调查可以起到以下几个作用：

（1）判断子公司经营团队的能力风险和道德风险，并结合集团下达的业绩目标，考虑减轻风险的对策（包括新的人事安排）；

（2）集团人力资源规划。总部通过长期的胜任与尽职调查，可以建立起内部关键人员的能力档案，可以据此进行更有效的人力资源开发，为他们设计职业发展路径并逐步实施（如轮岗、培训等），为集团及时提供所需人才；

（3）为及时的奖惩提供依据。总部对调查的结果一定要有反馈，从而激励先进和鞭策后进。通过树立好的榜样和坏的榜样，总部可以让分子公司经营层明确集团对他们的期望。

实际上，胜任与尽职调查对被调查者来说也是不无裨益的。虽然调查会带来压力甚至对抗情绪，但同时也有利于被调查者更好地认识和提升自己，为职业生涯的规划作出正确的决定。

尽职调查关注调查对象的履职情况和业绩表现。胜任调查关注调查对象的综合素质，这里所说的素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。

第七节 委派子公司人员选拔与管理



佟先生的朋友邓先生这段时间正在为公司问题犯难，听佟先生说咨询顾问对公司管理很有研究，他提了一个问题：

我们是一家国资委直管中央企业，有个老大难问题一直没有妥善解决。从1999年开始实行委派会计制，但实施效果总不能令人满意，比如，下派会计与分子公司经理相互勾结，私设小金库屡有发生。怎样才能加强对委派人员的管理呢？



正好小林回公司整理资料准备出差，他看到这个问题：

依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。

如何管理委派子公司的人员了。这一直是母子管控的一个难题。

一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。其中的原因很明显：他们日常的直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。

如何管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：

1） 委派人员的任免调配方面。

总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。

2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。

3）畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的重要组成部分；

4）下派人员，尤其是财务人员，可以说是生活在夹缝之中。总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。
第八节 集团人才梯队建设及继任计划



佟先生的问题解决了，他非常高兴的写信给我们的顾问：

谢谢你们的来信，现在我们公司的人员管理有了较强的规范，为了提升整体管理水平，以适应公司的快速发展，近期的工作重点是建立后备管理队伍。我们应该如何做好人才梯队建设及员工继任计划工作吗？



小林的回答：
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佟先生，很荣幸能帮助你解决公司的难题，下面我们将面临的是为公司未来发展需要作规划。这个问题要求企业花大量的时间投入，我们先来详细分析一下后备人才或人才梯队建设的途径有什么。

通常而言，存在以下几个途径：

（1）职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议；

联想集团在人力资源管理上注重向世界知名的大公司请教，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们在集团内开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适才适岗”的管理模式要求对岗位进行分析评估，并量化考核指标，其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时集团通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置，保证适岗。

（2）轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

联想在在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。

（3）推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。

（4）培训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。

联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。

（5）考核与约束。公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

相应地，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。

对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。

员工继任计划与人才梯队建设是“一而二”问题。所谓员工继任计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

下面，我们来看一看台湾IT“教父”——宏基集团董事长兼首席执行官施振荣的继任计划情况。

施振荣在2004年底退休，但他的继任计划10年前即已开始准备。事实上，2000年底，施振荣的继任计划基本尘埃落定：施振荣把宏基集团分为三部分，定下由三位继任者分别执掌不同的事业。施振荣自己也坦陈：“我们在公司高层人事接替计划上一直做得很好。”而继任者也用数据表明了自己的能力，2002年，宏基集团营业总额达到4451亿元台币，比2001年上升了35%。

施振荣为什么如此幸运？事实上，施振荣在继任计划上进行了几大方面的苦心经营：

1．充分授权。施振荣认为要令下属成长，授权非常重要，这是培养接班人的最佳方法。他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。施振荣自己也承认，“我对有能力的人都一视同仁，没有特别训导哪一个或哪几个，只是给他们各自提供一个舞台发挥，让他们公平竞争。”

2．及早培养接班人。施振荣着重培训人才，1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独挡一面的管理人，1991年，宏基提出“群龙计划”，大力培养第二代职业经理人，并开始安排创业伙伴退休或进入其他事业。在“群龙计划”中，各分公司的高级管理人员会到总部上课，由著名的管理专家主讲，而主席施振荣也会借此机会传授经验。

3．能力第一。在寻找接班人时，施振荣非常重视一些经营管理的硬性指标：应该具有极强的战略能力，能找准方向；具备协调统一的能力；激励的能力；控制的能力。施振荣选择的三位接班人都是这方面的强悍领导者。明基董事长李Yj耀具有开创性和领袖魅力，独立创办并发展了明基；新宏基总经理王振堂行事稳健、步步为营，旗下的企业给宏基集团带来丰厚的盈利；纬创资通董事长林宪铭则宽和、实干，是公认的制造、研发高手。

邓先生觉得小林的答案给了他很大帮助，但是他还有问题：

小林，虽然讲了这么多理论，但是我还是对人力资源管控的体系觉得有些模糊，最好能用一个比较完整案例分析一下，你给我讲讲吗？



小林的回信：
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作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。 作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”

对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。

在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。

在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。

　　二是把引进人才作为一种投资行为。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。

复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。

近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。

为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3~4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。

另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。

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