集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了，。企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
    第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。可以想见，那一定是非常糟糕的。
    第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。就这样一个法务体系，是不可能把子公司治理好的。，事实上当今企业对治理的忽视、漠视和无知，已经到了一个非常可怕的高度。
    2006版的《公司法》，本身内含了一个最新的立法思考，“私法自商”，就是几个股东之间的条款，可以自己商量着来，只要不违宪，不违反《公司法》最基本的硬条款，刚性条款，就是可以的。但是现在很多企业的章程仍然是标准化、格式化章程，并没有充分领会《公司法》所传达的精神。
    第五个问题是母公司空心化、机关化、缩编化、文职化、增值服务差。现在有不少集团形式上是个集团，有个总部，但实际上并没有进行集团化运作，子公司过于强大，母公司管不住他们。而母公司在总部部门的设置上也非常不到位，没有一些关键的专业化管理或管控功能的承接机构，反而更多的是一些后勤服务机构，都是些行政机关，不发挥具体的管控作用，文职化非常严重。但是我们要求在集团管控中，母公司一定要有一个清晰的管控定位，她是战略决策中心，资源配置中心，人才培养中心，制度输出中心等等，通过这样的一些功能定位，来实现母公司的价值创造和输出的作用，这样才能让下属公司更服气，更服管。否则下面的公司感受不到上面的温暖，感受不到母公司给我带来的作用，反而觉得自己比母公司更强，自己不需要依赖母公司来发展。如果这样下去的话，母公司就会越来越弱，越来越被架空，越来越空心化、机关化、文职化，恶性循环，集团化运作也就名存实亡了。
第六个问题是集团缺乏派出人员管理体系。在很多集团里面，母公司就是个食利阶层，吃利息的，而不是给子公司做帮助的，缺乏派出人员管理体系，派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那边去了，慢慢地就不代表集团的意志了。还有些派出的人员轮岗回来了以后，集团无处安置，就把人家放到闲差闲岗上去。结果这些派出人员大好的青春年华，职业却没有得到发展。所以如果集团不能善待派出人员，不能清晰地让大家看到派出以后的职业发展的话，这些人是不大愿意继续为你来做付出的，他们的“屁股坐偏了”就情有可原了。

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