集团管控五步法，比我们之前的三构面法还更牛，三构面法我们是具体的管控怎么搞，我们现在给任何企业，把整个管控体系搞出来，给他搞了一个大流程，如果说我们过去，就具体到管控怎么搞，搞了个治理、控制、宏观管理三个构面的话，现在我们从一个企业，要么搞管控，从下决心开始，一直到把管控搞出来，而且把管控运营起来，产生效率，搞了个全流程，全产业链。
第一步,为什么管控
1，管控是为了发挥优势,去除劣势
第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.
我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
2，集团企业的管控必须从三个维度进行
所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。
第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。
第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司，都必须同时进行，也就是说母公司管子集团，子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统，系统不对接，所以分层管控很重要。
第三,分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，而强势总部，我们进一步提倡，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控，因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。
3，集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润
进一步说,只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？
很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。还有资源获取，本来运营商做了这么多设备、网络，社会上那么多软件师写软件，而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用，相当于他的资源了，运营商收的话费里面他可以分成，这个太了不起了，资源获取，还有行业控制力，还有产业链卡位，我们认为这才是真正的公司利润。过去我们过于强调财务利润，我们也跟搞财务的人同呼吸共命运，现在我们作为战略家，要上升出来，财务利润我们认为只是现实利润，可见利润，被表现出来的利润，而财务利润是公司利润产生出来的，没有公司利润，就没法稀释出财务利润。社会上有些特例，比如贸易公司，它几乎没有公司利润，但是它直接可以产生财务利润，但是真正的贸易公司做长做远做强，他必须回过头垄断、积累公司利润，才能稀释出财务利润，所以过去我们对利润的看法，只认为是具体表现出元角分才是利润，现在我们认为积累的东西，而且这个东西可变现，它就是一种利润，而且它是可以被衡量，可以被积累，可以被管理的。
另外，一个真正厉害的集团，它应该挣集团利润，而不仅仅是公司利润，它把握机遇，驾驭影响力，发挥写效应，进行优秀的产业组合，适时适地地进行宏观调控，然后发挥远见，获取了集团战略，集团利润。在集团利润里面，每个板块现实的财务贡献是最小的，我们几乎可以忽略不计，真正一个集团挣到钱，不管挣了多少亿元，其实本质上都是由前几块混合构成的，而且我们公司认为，一个集团存在，如果只获取财务红利，就是板块贡献，它是可耻的，当然一个公司越成熟，越在成熟国家，前面几块红利也越小，但是我们提出中国式发展，我们认为一个在中国的中国企业，必须努力去获取这些红利，反过来说，由于全球的目前的不确定性，我们发现，很多国际公司也开始着重那些红利的发现，这不是一个孤利，是一个重利，大家都在这么运作。
第二步,凭什么管控
   凭什么管控呢，企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的，不是说你想管控就管控，还得要合法合规.
从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了手法，企业运行必须守法，但是活着本身不是为了守法，如果一个企业活着本身就是为了守法的话，那这个档次就太低了,企业的运营，首先应该是围绕着价值最大化，在价值最大化这个理念产生了以后，去设计，去想，想完了以后，去布置做的过程当中，会发现和法理的冲突，这时候再想方设法的绕过法理，实在绕不过去,才会放弃这种做法.
这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为我价值最大化在服务，这是我们的逻辑。
所以我们构成了我们的管控逻辑三层次，那么我们的管控逻辑三层次，就是治理、控制、宏观管理.
1，母公司最基本的角色出资人-----治理体系的设计
我们认为，母公司有三个角色，从社会上看，它最普通，最基本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最基本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个基本的动机，他做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。
而我们发现，积极股东不仅可以保护这三项权利，而且可以放大这三项权利，使他有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权，我们认为，一个股东拥有这三项权利，对他帮助实在是太大了，所以他成为积极股东以后，他可以做到三件事情
1),在治理体系上主动去设计，保护及放大我的权利。
2)，预埋有利条款，扩大我的分红权。
3)，对法理进行有效的理解和驾驭，巩固我各种放大各种分红权的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦边球化。

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