从籍籍无名者，到一名天下，需要多少时间？不同企业的答案“各有长短”。也许需要数十年的筚路蓝缕，也许突飞猛进寥寥数年就可以实现。

当一些企业在创业之路上爬行或一步一个脚印前行时，另外一些企业却以奔跑或飞翔的速度将同行远远抛在背后。与前一种企业相比，后一种企业用速度缔造了“快品牌”的奇迹。

所谓快品牌，就是指那些发展快速、在短短数年就能够从默默无闻的企业迅速成长为行业的领导品牌。中国企业中不乏快品牌，其中一些还是如雷贯耳。虽然身处不同的行业，却都以一日千里的速度发展着或发展过。

在“迅速蹿红”的商业地产行业，万达是当之无愧的“老大”，用汗血宝马的速度，跑出了一条上升的直线。1999年万达开始放弃足球转向商业地产。2年之后的2001年，他的第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。此后不到10年的时间，就发展成为中国最大的商业地产企业，其开发的万达广场遍布中国数十个城市，年收入上千亿。

万达的一骑绝尘，源于对效率的追求，以速度至上。其整个体系都是建立在快开工、快开业、快拿地的基础之上。每一个项目都是以加速度为准则——从拿地到开业，只需要18个月的时间。

万达的“快”，既是自身经济最大化的需要，也有一定的政治因素为其作支撑。开发速度快，万达就能够加快现金流的周转，更快获得租金收入，然后在更短的时间里抢占更多的地盘，实现高速扩张。对万达所到之处的当地政府来说，一座万达广场就是一项政绩工程，他们当然愿意快速批地以求工程快速完工，算入自己的政绩之内。本身追求速度，而且又有地方政府为其开路，万达的发展当然是快马加鞭。

在中国房地产市场，除万达之外，还有一家“万字号”企业，即万科。与雄霸中国商业地产的万达相比，中国住宅市场的“带头大哥”万科要显得“历史悠久”，成立于1984年5月的万科，如同原来的“带头人”王石一般，一向以踏实稳重示人，定位于适合城市白领的中档住宅。但在万科“执掌权”向新一代领导人郁亮过渡时，也被染上了“快品牌”的色彩。

2004年，郁亮从王石手中接过执掌权，万科开始变得“快”起来，而且很凶猛、极具侵略性：以最快的速度拿地，以最快的速度开工，以最快的速度销售……郁亮甚至还提出一个“5896模式”，即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出80%，开盘就必须卖出60%。在国家对楼市的宏观调控持续升温之时，郁亮还摒弃了“专业住宅”的定位，开始实施多元化战略，领导万科进军商业地产。

无论万达，还是万科，“行走”速度虽快，却没有偏离地面，另外一个更快的品牌——蒙牛，却跑出了火箭的速度。

1999年7月，当时还是伊利副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，和伊利总裁郑俊怀意见向左。被郑俊怀取消“兵权”后，牛根生一气之下，用1000万元注册成立了蒙牛公司。蒙牛初创时，伊利的固定资产就高达几十亿元。9年之后，蒙牛的营业收入突破200亿元，比伊利的192亿元，还要高出8亿元。

尽管被誉为跑出了火箭的速度，蒙牛却不是发展最快的中国企业。在互联网发展带来的电子商务大潮中，短短7年就做到百亿规模的京东商城的速度，让蒙牛速度稍显逊色。自2004年踏足电子商务领域，京东商城一直保持几何级的增长速度，连续6年增长率超过200%，用户数量如同分子裂变般激增。

京东商城不仅在用户数量上演绎着“速度与激情”，在人员招聘上也是大手笔。2011年10月开出了“史上最大招聘单”：——2012年将招收2万名电子商务人才。要知道，京东商城一年招聘的人数，是现有7000名员工的近三倍，比中国互联网三巨头的百度和腾讯的总和还要多。

高速发展让以上四家企业迅速在行业中确立领导地位。但是，快速也是一把双刃剑。这些快品牌在演绎着急速奔跑的辉煌之余，也难免会伴随着鲁莽或偏差，为自己的发展之路埋伏了层层危机。

随着开发项目的增多，以及资金占用量的增加，万达暴风骤雨般的发展，招致危机上门：首先，建筑质量存在隐患。2011年万达在全国新增18个万达广场，其边设计、边施工、边修改的“三边政策”导致当年多个项目出现硬伤；其次，资金链紧张。每一个项目都需要占用数十亿资金，有媒体称万达因销售放缓导致资金链紧张，将裁员35%，降薪20%；再次，管理上问题重重，4.6万多名的员工如何进行管理，已是一个不可回避的难题，万达管理层涉嫌舞弊、职务侵占等事件也时有发生。

因快带来的建筑质量、资金链和内部管理三种危机，任何一种，都可能把急速奔跑的万达绊倒。

再看万科。在以“快”为主导的行事作风推动下，万科迎来了高增长时代，一举冲破王石“不敢想象”的千亿大关。只是，随着业绩的节节攀高，近两年危机也频频开始“造访”万科。

2011年，先是万科内部发生“内乱”，四位副总裁先后离职，再是位于河北香河的欢庆城项目陷入违规占地风波，后是当年11月深圳金色雅筑项目业主因楼裂、楼板漏水，发起维权活动。

接下来的2012年更是多事之秋： 1月17日万科重庆总经理刑鹏辞职；深圳金色雅筑业主维权维权活动愈演愈烈，甚至给深圳万科梅林总部送去花圈，并打出挽联“哀悼万科已逝的品质”；2月16日安信地板事件又使万科遭遇到历史到最大的危机。

对于万科的发展战略，王石和郁亮最大的分歧就在于发展速度的快和慢上。如今，从王石把留学年限从3年延长至5年来看，他对万科的快发展已经妥协或默认。未来，万科在“高周转”发展道路上是否还会出现危机，或许从2010年王石“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临颠覆式的危机”的警告中看出一点端倪。

    与万达、万科相比，京东商城因快衍生的危机一点也不少。2011年，京东商城迎来第一亿个订单，满负荷的运转也让它遭遇了“七年之痒”——各种投诉不断曝光，京东商城戴上“投诉专业户”的帽子：送货效率慢、物流服务差；商品质量以次充好，被诉欺诈双倍索赔；售后流程混乱，被指不符行业规则；涉嫌虚假宣传；用工不规范，被诉违反劳动法……

京东商城野蛮快速成长的背后是乱象丛生，面临着风险性极大的信任危机。

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