辛辛苦苦将一个孱弱的孩子养成一个强壮的成年人，眼红的亲生父母找上门把“孩子”领走了，你说养父母怨不怨？

在中国国际经济贸易仲裁委员会做出裁决后，红色易拉罐王老吉的“养父”加多宝集团，看着王老吉红色罐装以及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权重归其“生父”广药集团手里，憋屈得很是“上火”。

可是，加多宝集团冤归冤，广药集团暂时胜利归暂时胜利，离开加多宝，回到广药集团怀抱的王老吉还能火多久？谁将是最后的赢家？现在下定论，还为时过早。

生孩子容易，养孩子难，把孩子培养得有出息更是难上加难。虽然“王老吉”的商标全部归属于广药集团，但王老吉从销售额不足2亿元到200亿元的蹿升奇迹，以及高达1000亿元的品牌价值，却是商标使用者加多宝集团多年来亲手打造的。

1997年，广药集团旗下的广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司和加多宝集团母公司香港鸿道集团有限公司签订商标许可使用合同，后者取得使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装以及红色铁罐装凉茶饮料的使用权。

2002年以前，红色罐装王老吉销售业绩连续数年维持在1亿元左右，是“饮料”、是“凉茶”还是“药品”的模糊定位，限制了它的进一步发展，无法走出广东和浙南一带。

加多宝集团接手之后，首先明确了品牌定位，即是饮料，而且是“预防上火的饮料”，由此制定了推广主题——“怕上火，喝王老吉”。凉茶原本只是南方地区的一种区域性饮品。但是，现代生活的高压力状态，使得“上火”成为一个全国性概念。加多宝的定位，为凉茶走向全国扫清了障碍。此后，加多宝集团便开始在中央电视台以及强势地方媒体展开铺天盖地的广告宣传，2008年汶川大地震中以捐款1亿元的高调慈善，更是让王老吉声名大振，创造了中国饮料界的奇迹。

回过头来看，一个企业能否取得长久的成功，模式和制度是最关键的决定因素。任何好品牌成长的土壤都离不开企业好的模式与制度。中国企业30年前靠机会和胆量，30年后靠的是模式与制度。现代企业的竞争说到底是模式与制度的竞争。历史不会重复，却惊人的相似。今天广药集团和加多宝集团的“王老吉之争”，很容易让人联想起一个已经陨落的品牌——健力宝。

想当年，通过赞助奥运会等非凡营销手段，“东方魔水”健力宝跃升为中国饮料业的巨人，成为一面民族品牌的旗帜。1996年其销售额高达70万吨，比百事可乐还要多出20吨。后来，健力宝想在香港联交所上市，其上级主管——三水市政府却横加干预，不仅因为担心税收问题拒绝批复，还把其卖给了浙江国投。一个被众人看好的品牌就此衰落，并至今未起。

如今的王老吉品牌之争，政府的影子依然强大。作为国资委的企业，广药集团被广州市政府视为做大做强的“苗子”。虽然国有企业改革提了很多年，但其身上的机制不够灵活等行政色彩依然难以改变。用行政干预的手段经营企业，健力宝已经沦为先驱，王老吉难保不会重蹈覆辙。据媒体报道，暂时取得品牌战胜利的广药集团的经营思路，是把王老吉品牌进行品牌和种类的延伸，已经授权其他企业生产王老吉牌绿豆汤、龟苓膏和绞股蓝茶。对此，我很是担心。在中国饮料业高度竞争的状态下，实现多元化并不是一个明智的选择。再说授权企业资质如何更是有待考察，万一资质不佳，很容易让王老吉品牌受损。

再次，打悲情牌的加多宝集团正在奋起直追。

对于今天王老吉品牌的“流失”，加多宝集团不是没有预料，也不是没有准备。他没有忘记当初品牌使用合同中2011年底的截止期限，自2011年年底开始，就开始了“去王老吉化”：先是在王老吉红罐包装的一面上加大“加多宝”的字样；然后从2012年3月起，在电视广告宣传上，不再使用和“王老吉”相关的文字，取而代之的是“加多宝出品”的字样。

现在，在互联网、电视、地铁等媒体，随处可见加多宝集团的广告。据称仅2012年4月，加多宝集团投入的广告费用就有4亿元之多。对外加强宣传之外，为预防人才流失，加多宝集团还在内部进行了员工加薪等动作。

无论任何事业，决定因素归根结底在于人。而人的积极性的持久发挥要靠好的模式和制度。和国有企业相比，把王老吉配置给拥有灵活的民营机制的加多宝，更有利于它在竞争激烈的食品行业发展。试想有能力把“王老吉”这个名不见经传的品牌做得大红大紫，加多宝集团再打造另一个“王老吉”，也未必不可能。更何况，现在的加多宝集团已经争取到许多人的支持。

最近几年，“国进民退”一直是经济界和企业界讨论的热点问题，在国有和民营之间，大部分人对民营企业持同情和支持的态度。在王老吉品品牌争夺战中失利后，加多宝集团除对裁决表示遗憾和失望外，还大打悲情牌，感叹民营企业力量太过薄弱。中国人历来同情弱者，加多宝的这一招，切中人们心中对民营企业同情的软肋，赢得不少同情和支持。根据一项调查数据，64%的人表示今后会选择购买加多宝凉茶。

失去王老吉这样的金字招牌，加多宝集团很纠结很上火，估计喝再多王老吉都不行。但如果是越来越多的消费者选择喝“加多宝”牌凉茶，相信加多宝的火也会慢慢降下来了。

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