组织架构与各层次组织结构.组织架构讲的是母子孙，大的，这是把各层次内部结构不展现出来，外观架构，组织结构讲的是母公司内部设哪些部门，子公司内部设哪些部门，当然有些时候，我们经常看到这样一张图，母公司内部是组织结构，然后下面放着架构，就子公司，那么这个表述是可以的，但是总的来讲的话，我们把大架构设计出来，组织架构我们主要设计母公司，整个集团的架构设计出来，母公司设计出来，子公司架构一般我们略动动就好，一般原则上能不动就不动。
    3,划分界面的原则是治理的底限是一切权利的根本出发点，有一套规则的制定权胜过具体的权利划分，既要坚持划分，又要坚持多维度实现，即使你把权利划分了，审批权这样的，但审批权还是多维度来实现的，治理里面有一部分权利，控制里面有一部分，宏观管理有一部分，母公司通过子公司董事会输出体系化制度，也就是输出活的灵动的权利界面，这个概念。宏观调控可以主动扭曲权利界面，有个权利界面不可怕，宏观管理可以扭曲它，价值输送是权利界面运作的根本保障，不断地有价值输出，才能维系原权利界面。
权力界面由三大块构成
考虑到经营的专业性和条线的运作与协同,我们把权力直接分为三大块，管理类、业务类、辅助类.
我们把权利项先建立，我们认为，建立权利项以后，权利项上面，重大权利项也就这些了，对权利的分配决定了界面的形成，我们认为最主要是权利项不重要，全世界的权利项差不多都一样，最重要是权利项的权利点怎么分配才最重要，界面划分有几个重点思想，这个没变化，都一样。
第四步，如何管-------构建多个子体系复合而成的管控体系
我们认为总部改造，子公司改造很重要，总部改造，子公司改造完了以后，建立一个管控体系.
我们公司管控体系，就是三维度，多条线，标准的来看的话就12个条线来组成，具体来看的话，总部对子集团12条线，但这个或管，一般或得比较严重，基本上都是空的，不管下去，而总部为了把子集团管好，往往要经过业务板块整合和法务与组织整合，否则的话，管下去就是个空谈。而如果子集团往孙公司管下去，往往要经过法务与组织整合，和产品与服务整合，其实这个就是资产重组的那三个层面，而这个子集团管孙公司的话，这个或一般都比较弱势，管得比较实，另外很多权利点偏下，偏操作，集团公司管子集团，权利点偏上，偏虚，偏玄。
 
那这张图是万妙之门，上次叶根老师说我们公司只有少数人懂，其实这张图一方面是少数人懂，另外一方面不能少数人懂，它很简单。
它简单就简单再哪里呢。
比如战略管控，要真的实现的话，首先在治理里面，有一些关于战略管控的一些相关的条款，就我们的原理是，治理赋予它一次权利，然后控制把它变成二次权利、三次权利，进行稀释，然后宏观管理，有权利规定更好，如果没有相应的权利，我觉得宏观管理用各种打擦边球的手法，使得战略得到管控，就这么的概念。
原理上我们认为任何子体系，都可以在治理里面找到一个权利的出发点，认祖归宗。也就是说按照我们这个体系来制定的话，这个治理，法律文件，章程应该这么来制定，就是把管控体系整个设计完了以后，看看治理里面我们想获哪些权利，反过来最后才制定治理，而且治理文件里面，那么治理文件对战略的约束，可以约束哪些东西呢，可以在章程当中对投资什么东西，怎么投资，投资的方向，投资的时间，投资的区域，在章程当中进行一定的约束，在议事规则里面，对于投资决策要论证，要风险防范，还有形成一个投资标准，有风险绝对不干，或者有风险也要干，进行一些规定，而这些规定，你们看得出来，这里的每一个字，在以后顶一万个字用，所以治理里面，我一向说治理是活化应用的，就是治理应该怎么设计，我们管控公司，治理我要获得这么多权利，我就给你律师，你律师整去，章程我不管，我们不是设计章程的，我们只知道章程里面必须体现这个东西，所以我们别给自己找麻烦，觉得好像这个就变成了，我们要请个律师，狗屁，我们怎么整，我们就是告诉，我只描述章程最终要产生的效果，法律实现由你律师去搞定，要不然东家给你这么多钱干什么，对吧，至于你有多艰难，那你跟东家谈去，大不了另外收费用，但是我们认为，我们驾驭你的专业能力，你不是律师么，你熟读条款，那我就问你，这个条款怎么产生，是这个概念。
    那天浙江来了个做食品的公司，他们的财务人员对于资金怎么管理很疑惑，我说你怎么整呢，就把银行叫过来，我要实现这么这么个事，我的需求是什么，你们几家银行给我提需求解决方案，不就得了，以后我们咨询公司都不要那么吃力，什么资金怎么管理，我们关于资金管理，找一次银行招标会就好了，银行不用给他钱的，只要我存款放在那里，反过来说，人家解决方案那么好，你肯定要存款放在那里，真正解决方案好的话，他还得要个性化服务，通过他们本行服务的特殊举措，那你肯定把存款放在这儿，就是对他最大的服务费用了，我们一下子节省了多大的工作量，这叫整合。
    因为治理上，战略里面，我们只要出题目就好，出需求，他律师解决得会比我们更好、更全、更大、更创新，现在我们很多人没事干，每天研究章程去，我说这个章程要研究，但不能钻进去，你研究个屁，你只看到章程，但是律师知道章程、立法的严格、具体的应用规则条款，还打过官司，知道法律解释，你就根本不明白了，所以在这点上，大家一定要清楚，我只要你弄明白，章程当中可以夹带哪些东西就好，在章程层面可以做哪些个性化的设计。当然这里的所谓章程，我是把它懒惰地表述了，其实不光是章程，真正在治理里面要体现东西的话，可以在这么多层面上，章程当中，议事规则上面，委员会规则上面，董事会经理层工作界面划分上面，经理层工作细则，如果这么五个东西层面上面，你都一条夹带不上去的话，那就证明你是大笨蛋，你不讲别的，光是供应链上，我都可以夹带很多东西，重大，一千万以上的采购要经过委员会审计不就够了，不就夹带了，具体审议通过什么方法审议，我在后面在制度里面规定，治理产生课题，控制展开课题，宏观管理保障实现，他们之间配合就这么配合的，所以都如此。
    那么如果章程里面实在说不了话怎么办呢，像达能怎么办呢，达能和娃哈哈合资了以后，控制了合资公司的战略投资委员会，而且有个铁定的原则，所有投资都不通过，逼得宗庆后想办法要发展，企业不能不投资，不投资的话，达能可以分走很多钱，每年分钱，宗庆后看着心里流血，就拼命投资，投资了以后，达能认为这个投资委员会很坏，投资成功了的，事后补一个决议追认，因为娃哈哈没那么多钱，最好这笔钱是我股东先垫上的，最后你追认这个投资以后，你要追加一部分注册资金，出资一部分，所以解套，他继续投资，但是不要忘记，投资过程中会有一些失败，达能坚决不认，这样等于摘桃子，所以最后把娃哈哈逼疯了，但是从客观上来说，他这个是很牛的，战略投资委员会就是一分钱都不让出去，保障大股东的分配。这就是一种治理层面的对战略的制约，对投资的制约，包括我在用人上面，我派下来一些很保守的董事，那不就是一种制约吗，或者很激进的董事，事实上在这里。
   

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