2，母公司的第二个角色为子公司设计制度-----控制体系
    母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养，所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规则高不高档，严重决定这家公司回报高不高，所以很多人如果拥有游戏规则设计权，制度设计权，就等同于保障了我的回报，我首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对我的侵犯，小股东对我的损害，那我就可以高回报。但是你光把大股东搞定，小股东搞定，但是本身回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障我的分红权，所以前者只是一个必要条件，后者才是一个强必要条件，很硬的必要条件，对子公司进行制度安排，保障子公司从游戏规则的先进性上面，科学性上面去保障我回报是较高的。
那么在这个基础之上，我们进一步做些什么事呢，进一步对子公司进行，通过制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏，不仅保障风险，而且保障没有人钻空子，制度不仅是能够令我高效率，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪，那么这个制度安排，档次就更高了，就对我股东来讲，意义就更大。
制度安排，才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权，一个是剩余控制权，所有的股东都终生为这两项权利而活，但治理不能保证这两项权利，治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是本身他没有强制性，而只有制度在这两项上有强制性，所以通过制度，我们做到一个路径设计，既然企业都是有路径依赖的，那么路径设计，路径优化，拥有这个权利以后，不仅保障了我的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得我的分红更高、更大、更稳，而且持续能够保障我更好的分红，能够更长，所以这个就很厉害。
但是归根结底，做好出资人，做好子公司制度安排，当然相应的也就是说做好治理和控制，也只是构成了集团运行的必要表现。
治理是个弱必要表现，控制是个强必要条件，但是说穿了还是必要条件，一个企业治理得好，控制得好，不能使他赚更多的钱，只能是保证他在目前的情况下运行得更安全，更全面，更稳定，所以我们认为，必须要有东西，对这个必要条件进行激活，那就是宏观管理。
3,宏观管理
如果没有宏观管理，光靠治理和控制，事实上是没法激活公司的效益，为了把宏观管理激活，其实企业，母公司就得发挥一个作用，不能做单纯出资人，包括你做了出资人以后，哪怕给子公司做了制度安排，你不能离岸操作，这个仅仅进行制度的监督和制约，你还要进一步把手伸下去以后，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手去策动整个集团的整体运作。因为我们在国内，整体运作几乎没有什么法律争议，所以大家不会去考虑，事实上在很多企业里面，母公司纯粹做出资人这种状态，但这种状态是很普遍的，母公司下去，亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看，有两个必要条件了以后，也不解决问题，所以用充分条件来激活必要条件，充分条件就是集团发挥宏观管理的这么一个功能，来搅动整个集团的整体运作，在搅动过程当中释放三种能力。宏观调控、价值创造、体系变革与整合。
1），宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中，如果原先的轨道不科学，制度不科学，或者运营过程当中，实践和真理，实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候，我母公司可以随机调整，你不能保证轨迹永远是科学的，因为动态地来看的话，轨迹的科学只是相对的，但是一个集团要价值极限化，就怎么样呢，他就会这样操作，当我的轨道是科学的时候，我就按轨道走，如果轨道不科学的时候，我随机用手，用看得见的手调配，那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。
2），价值创造。而价值创造本身解决了一个子公司对我宏观调控的服从程度，以及我宏观调控了以后，产生价值空洞如何补偿的问题，因为宏观调控是一种过于冲动的，来回调配，既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很多后遗症，那么怎么办，用价值创造去补偿这种后遗症，以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润，因为价值创造既然就是利用我整个企业的经营，它事实上是利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，将之储存在战略型资源，特殊资源，能力等蓄水池里，所以价值创造，它本身不是为了价值创造而价值创造，它事实上本质上是把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现，因为一个好感，一个人脉你不可能连续使用，或者当时就使用，有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，过一段时间，你找到主题才能发挥，那么怎么办，就得要有缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放，恰当的点上来利用，所以价值创造就好像一个后勤部队一样，前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员掉队的，他不断地收罗，收罗了以后要把他们进行文化课教育，要把他培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值，当然创造价值本身客观上在前面调控过了以后，创造价值进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏，从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。
3），体系变革与整合。因为子公司经常会调皮，经常会搞各种花样，调皮、各种花样搞完以后，就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏集团管控价值，解构集团管控的权威，损害集团化运作，或者利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，不断地体系变革。
经过两三年，你理解体系的，体系已经变了，你又得对陌生体系进行琢磨，这么一个过程。大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实道理是，营销人员脑子太活了，任何营销体系里面到后面，储销政策，到后面都可以钻空子，所以他每年变革一次，就是对你的钻空子行为进行反制。所以过去，江总在这点上老是跟我争论，你既然前面有体系性输出，那你后面就不要有体系整合了，所以我现在就前面是制度体系输出，后面是体系变革与整合，也包含制度，还包含更大的整个管控体系在变革等等，这里面也等于包含一个隐话题。
什么隐话题呢，就是管控体系只要管三年就好，管控体系一定要贴着地皮走，不要太先进，太超前，只要管三年，三年以后换一个管控体系，管控体系逐步往前走，与时俱进往前走，就是连续行为，经常做，每年维护，别搞一个管控体系完了就完了，管控体系要持续维护的，咨询客户找一个容易吗，我们也要像IT一样，要维护，而且管控体系因为企业会长大，应用会变复杂，模式会变复杂，流程会变多，风险也会变多，所以管控体系一经做完，就真的应该每年维护，这个生意就应该推广开来，所谓的平台创造不就是这个事，理念这一创新，后面的产品就跟上来，这个点是比较牛的。

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