在经营部经理会议上的讲演说明
在经营部经理财务主管会议上的讲演说明 受张总、审计部徐部长的委托，我给大家讲一课。共同探讨TCL网络资金管理的意义和之 中存在的疑难问题。三人行，必有吾师。非常高兴互相认识。 从2001年1月1日起,总部在网络内资金管理上实施收支两条线。自99年集团在银行管理系 统实行电子划汇后，要求开设收入户和费用户两个专户，并实施了一年多的运做。因而 ，收支两条线按大家的理解程度已经不算新生事物了。但，销售网络真正细化收支两条 线管理并实施了两个月后，我们回头再看看实施的效果如何？理解、执行均存在差异。 那麽，收支两条线到底是什麽事物？他将要达到什麽目的？他与单纯实行银行电子划汇 管理的区别？他与全面目标预算、价值评价体系的联系？他与我们将实施的INT网络财经 管理的联系？他在现实资金控制中的真正意义？这，就是我们今天为经营部经理一级讲 的主要内容。。。。。。。 1、首先明确我们“讲演的主题和对象” 明确主题： 经营部、分公司资金管理实施收支两条线 销司2000年134号和135号文件的宣传、贯彻 讲演对象： 总经理及财务经理 经营部经理 财务主管 我们实施的收支两条线管理是根据目前销售网络财经管理、资金管理、业务发展、管理 创新的实际需要而迈出的正确步骤，所形成的文件是比较全面、符合目前实际并力求到 位至经营部货币管理的末梢，并具可操作性。有人可能认为和2000年一样：在费用划拨 单上盖个章而矣。这里的文章就在于：收支两条线管理的真正实施要求与企业经营成果 的挂钩上，因而，费用划拨章是管理的控制点，分公司的管理非常重要。不能随意划拨 而使有效管理流于形式。 对收支两条线的实施、管理分三大层面：总部、分公司、经营部。经营部为实施平台、 分公司为管理平台、总部为监督平台。核心是经营部经理、财务主管对其操作 和其中关系的认识。对销售网络而言，经营部源头很重要。我们的经营部经理，大部分 是业务高手，对经济学和枯燥的财务数据甚感乏味。财务人员要学会表达自己的工作重 点和财务数据的形象化。其实经济学教会大家的是一种思维方式，这种思维方式的转化 就形成了我们的日常行为。今天我们着重是收支两条线管理在企业运做中的行为方式将 给我们带来什麽影响的宣传。 2、我在基层检查工作时，切身体验到经营部经理、财务主管非常辛苦：今天 总部推行DRP，重要；明天要利润指标，重要；后天要冲回款，非常重要；现在施行收支 两条线管理，又说很重要。其实这一切的实施都是企业运营的基础工作。毛主席他老人 家说：抓主要矛盾。什麽是问题的核心？ 如果把企业日常运做比做是人体的循环： 1、资金流好比人体的血脉 2、物流好比人体的吞吐 3、信息流好比人体的神经系统 3、我们用一个（图例）来说明这一循环和周转 我们每天忙的是这三条线。三大系统都很重要，他们互相联系、循环周转，人、企业才 能健康成长。 在TCL销售网络历史成长过程中，资金流永远是其发展的生命线，这样的事例大家听了很 多；现在每个月财务报告40页，认真看的人和看懂的人不多，但这本财务报告全面反 映了经营部经营活动的实际财务状况和经营成果，而且，由于我们采用先进的技术和 形象创造能力，已经将以前的事后反映转变为事前预算和对过程控制。关键是高级管 理人员对财务数据和资源的利用。因而，财务管理是企业管理的中心，而资金管理又 是财务管理的核心。核心的问题是资金管理、资金增殖、资本经营。（这是对资金管 理分不同层面如分公司、销售公司、集团），资金管理上实施收支两条线是国际化大 企业通行的资金管理政策。。。 4、我们掌握经营部收支两条线管理的原则 有人说，不说也知道。重点是知行合一。 原则就是纲，纲举目张。原则往往是简单的道理。但要我们每天执行这一简单的道理， 就需要有一个简单的流程、需要相关人员形成一个职业习惯动作。否则，就会使简单问 题复杂化。经理累、业务员牢骚多、财务嫌麻烦、货币管理出问题、检查不满意。 收支两条线原则用文字表述，四句话： 1、收入线： 一切货币收入全额进入电子划汇收入帐户 2、支出线： 一切货币支出从费用帐户支出 3、货币管理的最小核算单位专卖店、办事处、经营部。 4、关键点：不准坐支 “坐支”是银行系统的专业名词，就是用收入的货款支付开支。坐在办公室一边收钱一边 开支。“不准坐支”就是收入的货币先存开户银行，再从银行提出现金来开支。这个动作 ，就打破了我们以往的开支习惯。货币管理规范了，花钱不方便了。 5、这一流程用图来演示就更加明确 6、为什麽施行资金收支两条线管理 相对与资金自收自支、余款划汇，收支两条线有七个利于： 1、真正加强网络资金管理； 2、确实落实全面目标预算； 3、规范业务、财务操作； 4、保证资产安全； 5、明确管理责任; 6、价值评价体系的实施； 7、未来纵横管理政策的统一到位等，都将起到积极的、直接的作用。 一句话，企业发展到目前这个规模和水平，必须做这件事。国际和国内很多大公司都有 很大的规模，但在快速增长中有的突然夭折。核心是企业自身的生存和积累。销售公司 财务系统扎扎实实做了两年，再回头看过去，我们已经快速而实在的成长起来了。一个 不注重造血的企业，倒闭是必然的。 了解原则和意义，到底如何做？说起来非常简单。 7、收支两条线管理的收入的控制要点： 关键是：不准坐支 1、收到银行承兑汇票直接回款； 2、销售收入和其他收入（调拨货物收入）的货币收入部分全额进入收入帐户； 3、非独立的办事处、专卖店当天货币收入全额上交财务部； 4、收入存折定期全额转入收入帐户，月末清平； 一切货币收入包括什麽内容：销售货物的货币收入、应收帐款清理的货币收入、营业附 加物的货币收入、营业外的货币收入、经营费用的返款收入、其他应收帐款和备用金的 返还、利息收入、税金返还等等。 8、经营部收支两条线管理的支出控制要点 支出的管理的关键是：不准坐支收入 一切货币支出必须费用帐户支取。 按批准的现金支出预算从收入户拨款。 按预算开支，量力而行，综合财务能力。 经营部现金支出的分类为 1、日常费用支出； 2、内部调拨货物支出； 3、其他支出如税项支出、大额备用金、固定 资产、其他关联企业交易、非TCL品牌货款、 预付帐款等。 有人一听，这不是控制我们花钱吗？看来必须作好现金支出预算，多做，不能少做。收 支两条线的关键是将企业的经营成果、财务状况与支出关联起来（理论的讲是投入产出 的比例、价值工程或量本利关系的整合应用），不单单是开两个户、记两本帐、做两帐 支出表，也不单单是支出控制。如何关联，在下面还要详细讲到。 9、经营部收支两条线管理中非独立办事处、专卖店的运做要点： 1、货币收入当日结算时连同销售清单上交或定期划汇或电汇； 2、结算后的收入部分可以开设收入存折，次日全额上交； 3、可以开设费用支出存折一本； 4、按销售单和交款单记录手工收入现金日记帐； 5、按费用类别和人员以及财务冲帐单记录手工费用现金日记帐。 10、拒绝坐支 以上我反复强调不准坐支。因为坐支违背了收支两条线的基本原则，使我们的收入和支 出流向、流速无法控制；坐支将是我们业务、财务管理不断混乱下去，带给我们经营上 是无数遗留问题；坐支是个人行为的自由发挥与我们的团队精神相脖；坐支是产生工作 和生活的腐败原因之一。因而，我们提出：迎接网络、迎接收支清晰、拒绝坐支。 11、经营部收支两条线资金划拨平台建立： 收支的结点是支出款项的支出划拨，实施划拨的平台有三种形式决策： 形式1、总部集中划拨，集中控制； 形式2、分公司统一划拨，平衡控制； 形式3、经营部就地划拨，灵活控制。 为适应TCL灵活经营的特色和预算的落实，总部决定收支结点的支出划拨实施平台建立 在经营部一级。这一基础的是建立在经营部全面目标预算的落实和激励机制的实施， 同时对经营部经理权、责、利的考核。 12、如何作好经营部收支两条线日常操作有四步曲 财务管理日常操作1：两本流水帐。 为严格执行收支两条线原则，清晰反映经营活动中的一切收入现金部分和支出现金部 分。办事处、专卖店、经营部的现金日记帐（手工流水帐）分为两本：一本为收入现 金日记帐，反映销售收入、其他收入、交款情况；一本为费用支出现金日记帐，反映 费用支付、借款、垫付款、预付款、提现金等情况。 有财务人员反映有财务计算机核算系统，手工现金帐可否不记。根据新会计法、会计基 础工作规范、会计电算化工作规范的基本要求和TCL销售公司财务制度，出纳岗位不得兼 管稽核、档案、收入、费用、债权、债务的登记工作；现金、银行日记帐应采用钉本式 帐目；采用计算机核算的现金和银行日记帐应每天打印或满页打印并编码；满足与银行 自动核对功能；满足内部控制制度需要。这些限制性条款说明国家不能阻止现代化技术 的应用，但要求企业保证最重要的流动资金操作安全。因而，收支两条线文件规定按现 金收入和支出分类登帐现金日记帐（手工流水帐）。在会计核算上要求，将收入的现金 ，不通过“现金”科目，直接在“银行存款”与“应收帐款”核算。而手工流水则要反映其收 入的过程。没有实行计算机操作的办事处、专卖店更要按票号和交款单记录现金日记帐 。 13、经营部收支两条线管理财务管理日常操作2： 经营部、独立办事处 1、划汇收入帐户一个 2、开设费用帐户一个 现在，有的经营部同时在中行和工行开户，共四个户。要求在其中一个行开基本户就 可以了。对在其他行开设的帐户要求清理。小利服从大利。 以上现金收入和支出分两本记录流水帐与银行收入和费用户的两本帐，共同勾画了清晰 的收入线和支出线，设计完美。 14、经营部收支两条线管理日常操作3： 难点：存折管理 收入存折管理是收支两条线管理的难点。也是经营部日常财经管理的难点。为了业务的 需要，公款存折在有的分公司数量很多。有的分公司对存折的管理非常到位，且采取了 银行划汇方式，安全、可靠。关于公款存折，文件要求分公司、经营部必须制定担保、 卡折分离、与客户及时确认、互相监督制度以及必要的操作流程，以确保财产安全、人 员安全。经营部经理、财务主管对公款存折的资金安全使用负责。要求，经营部、办事 处尽量统一在一个银行开设异地“通存通兑”存折，尽量减少存折数量。分公司平台应加 强对帐户、存折的监管，因渎职使资金流失，分公司财务经理和相关人员要承担责任。 存折管理总结起来5句话。。。。。。 要求：统一管理 分清收支 及时送交 月末清零 争取划汇 15、经营部收支两条线管理日常操作4： 全面目标预算与现金支出预算的批准流程和过程控制： 1、经营部月末编制全面目标预算和现金支出预算上报分公司； 2、总经理平衡批准； 3、财务经理分旬填写“费用划拨单”； 4、按批准金额，经营部将从收入户划拨款到费用户； 5、经营部上报“现金支出旬报”。 16、我们可用（图例）表示 这是一个简单的流程，也是一个循环与控制、反馈过程。其蕴涵内容将在下面讲到。我 在讲演的主题中已经说明，收支两条线的关键是与经营成果的挂钩上，批准和盖章也有 他内在的意义。平台今后更重要的是责任。 这里需要提示的是：许多分公司在批准盖章时是将分公司本部的财务专用章代替分公司 费用划拨章的，致使现在的分公司所在地的经营部财务运做很麻烦；也有分公司没有直 接与经营部所在地的银行没有签定费用划拨户银行操作协议；也有费用划拨单没有总经 理签字。希望分公司平台及时补上这一课，规范费用划拨的细节管理。 17、资金管理与预算的关系 收支两条线的实施不能脱离全面目标预算。这是收支两条线实施的核心所在。而现在我 们实施的全面预算又与2000年所推行的目标费用预算不同。2000年初，张杰副总经理在 这里为我们做了非常形象的预算工作讲演，推动了全国网络量本利基础的管理。这里， 我简洁重复和说明一下全面目标预算的要点和编制。 什麽是全面预算？ 是对未来经营活动、财务状况、财务成果的基本规划。 再详细解释：为达到预定的目标利润，企业要求把预期的全部经营活动中的人财物因数 协调起来，使全员、部门朝一个方向（目标利润）前进，就必须编制总体计划的数量 表述即全面预算。 相对销售网络而言全面预算包括：目标利润预算、销售预算、采购商品预算、经营费用 预算、管理费用预算、现金流量（收支）预算、投资预算等。 18、我们用图例来表示全面预算中各环节之间的关系 从上可见，现金收支预算是实现全面目标预算中目标利润实现的手段和方式。是全面预 算管理的一个不可缺少的环节。目标的实现又不仅仅是收支的控制，他是经营部量本 利预算的合理规划、经...
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