企业应该向什么要效率，要效益？有人说向技术创新要效益；有人说向质量创新要效益，也有人说向体制创新要效益，仁者见仁，智者见智。3月初的新加坡之行，使我们深深体会到，宝胜要提高生产效率、提升经营效益，必须大力开展管理创新。

新马电缆厂是新加坡一家以生产低压电力电缆、建筑安装电线、控制电缆等产品为主的中型企业，生产一线的员工（含设备维护人员）仅有68人，2008年耗铜量达1万吨，人均年耗铜量达147吨。宝胜2009年计划耗铜8万吨，以目前在岗的一线生产人员1290人算，人均年耗铜量只有62吨。新马电缆厂的劳动生产率是宝胜的2.37倍。是什么原因造成我们和新马的差距如此之大？是新马的设备先进？通过现场参观，我们认为新马的设备要落后于宝胜，使用年限大都很长了，但维护保养却很好，很实用，生产速度、设备运作率都很高；是人数问题？宝胜生产人员是新马的近19倍，如果按新马人均耗铜量计算，我们也仅需要544人。显然人数也不是问题；是员工技能高超？还是……当我们在生产现场见到对方4位60多岁的管理人员，都戴着手套正在和一线员工忙于生产时，一切疑惑全都释然。他们工作作风之严谨，工作态度之认真，既令我们敬佩，也令我们汗颜。与他们相比，我们的管理太粗放了，我们人浮于事的现象太严重了，我们资源配置太不合理了，我们的人力资本太浪费了。这就是我们工作效率低下的根源所在。所以说，我们太需要管理创新，管理突破了。

一、必须不断创新管理理念

现在我们一些管理者不爱看书学习，更谈不上主动创新了，只是凭借过去的经验和个人的习惯进行管理，固步自封，夜郎自大，工作敷衍塞责，责任心严重缺失，有的本位主义严重，为了个人或部门的小利益甚至可以致公司大局而不顾。前段时间，有4个部门为了1项技改工作推诿、扯皮，都不能上前一步，主动做好工作衔接，这种现象让人心痛。

现代管理不提倡机械的、僵化的、生硬的约束，但也决不是随心所欲、没有制度、任其自由的表现，而应当以企业效益最大化为出发点，持续激励员工，激发各个生产要素的活力，是一个动态的、与时俱进的创新管理过程。优秀的传统，我们要继承发扬，不好的习惯，我们必然要纠正，对于不适应企业发展的管理方法和管理手段，我们要持续改进，不断创新管理思想和管理观念。

事物都有其两面性的，虽然目前我们管理粗放，但这也说明我们有很大的挖掘潜力和提升空间，只要我们每位宝胜人能够从思想根源上希望和迎接管理的创新和突破，并付诸行动，就一定能够获得丰厚的回报，其回报甚至将远远大于技术创新、工艺创新、产品创新等带给我们的成本降低和附加值提高的优势。

创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。对于宝胜而言，凡是能够更好地适应市场需要且能为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。各级管理人员要时刻树立创新观念、培育创新精神、积极参与创新实践，鼓励员工结合各自的工作岗位要求，对工作流程以及工作涉及的各个方面进行有效的创新，最终形成全员创新、全过程创新以及全方位创新的局面。这样，管理创新才会成为宝胜提升企业核心竞争力的重要因素。

二、必须倡导“走动式管理”

现代管理强调的是一种全员参与、全方位、多要素互动的系统性目标管理和过程管理。问题来自于基层，反馈到高层，最终还要在基层得到解决。宝胜强调：“以身作则就是制度，身先士卒就是命令”。新马的经验也告诉我们：优秀的管理模式是靠戴着手套干出来的，并不是靠坐在办公室里拍脑袋想出来的。所以，一个管理者要想让你的员工认同你的管理、理解你的管理、服从你的管理、参与你的管理，就必须要有新思维、新方法、新做法，要多干事、干实事、干成事、会干事，就必须走动起来，走近现场、走近产品、走近员工、走近过程，成为你所从事领域的管理专家，经常、不断的深入一线和员工探讨管理的新思路、新点子。2003年，在非典肆虐之时，我们在某制造部推行经理跟班生产制度，让三位部门经理直接跟班三班生产，每人轮流带一个班次，亲自参与劳动，相互比赛较劲，也调动了职工的工作激情。经过一个月的实践，不仅产量提升了50%，而且产品质量、现场管理、设备维护也得到显著改观。这是成功的经验，关键是我们不能坚持执行下去，也没有进一步复制和推广。

近日，宝胜为了发挥管理人员以身作则、亲历亲为的示范带头作用，进一步激发和调动一线职工的工作积极性，特制订了《关于事业部管理人员直接参与一线生产的暂行规定》。规定明确了：⑴、事业部经理每月必须亲自跟班1个早班、2个中班、1个夜班，管理人员每月必须跟班4个早班、4个中班、2个夜班，参与本班次的全过程生产操作；⑵、管理人员跟班的班次和机台必须是本部门的关键机台和瓶颈工序，并在各工序之间循环跟班，做好相关生产记录和数据的收集、汇总；⑶、管理人员参与一线生产，按照跟班机台的考核计算工时，所获工时数额不能达到规定要求，按一定标准扣减其当月工资；⑷管理人员深入一线，要做好生产记录和相关数据的收集、汇总，善于发现问题、分析问题、解决问题，不断总结经验，提出合理化建议。下一步，我们还要让行政部门的人员到一线参与生产。让管理人员上一线，这也是一种管理创新，其目的就是为了通过强化管理者的责任意识，提升管理水平，提高劳动生产率，向管理要效益。

三、必须优化管理流程

管理不仅仅是管人管事，更重要的是抓工作的过程。我们工作效率低，很重要的一个原因就是不按规范做事。流程是规范做事的程序，流程中的每一个环节都有规范，如何使每个流程、每个环节都能环环相扣，实现无缝衔接，优质高效，应当是每个部门、每位员工都需要解答的命题。各部门必须围绕“生产为销售服务，后勤为生产服务”的原则，做好职责之内的工作。

1、市场销售要高效。作为企业获取利润的源头，销售部门一方面要对外争取高质量的订单，另一方面，也要对内强化快速反应，特别是要保证计划下达的及时性和统筹性，在满足客户需要的同时，实现企业效益的最大化。

2、技术评审要快速。针对一些特殊规格和非标产品，技术部门必须坚决执行“技术评审24小时内回复”的原则，快速满足合同评审和工艺技术的需求。

3、质量工艺问题解决要及时。生产现场是检验产品质量、工艺检查的第一道关卡，质量、工艺人员必须随时出现在一线员工最需要的地方，到生产现场去帮助、指导质量和工艺管理，对不合理的质量和工艺执行偏差予以及时纠正。

4、材料供应要有计划性。供应部门要按生产计划，及时地提供生产所需的各种原、辅材料，合理地占用资金。同时，供应管理要不断提升高度和广度，多方收集市场信息，进一步拓宽供应渠道，最大化的节约采购成本。采购人员要深入生产一线，不断丰富业务知识，了解材料的性能和使用情况，掌握材料的周转、仓储细节，保质保量的为生产提供及时服务。

5、设备运转要满负荷。设备部不要成为救火队，不能总是“临阵磨枪”、应急维修，要严格按计划执行一保、二保、大修计划，维修人员要学会利用一切空闲时间，使用“望、听、闻、问”等一切手段排查设备隐患，变“事后维修”为“事前预防”，确保设备运转的满负荷，为生产保驾护航。

6、仓储、运输要主动。仓储部、运输公司作为产品发货的职能部门，要积极主动与生产、销售部门进行对接，及时掌握生产进度、入库情况、包装质量、车辆调度，时刻做好准备，快捷、安全的将货物送抵客户手中，切忌“等、靠、要”。

7、生产要按时、保质、保量。“按时、保质、保量”是对生产系统的最基本要求。如何确保交货期？如何解决关键、瓶颈工序生产能力问题？如何缩短辅助生产时间？如何推行“满负荷”工作法？如何提高员工操作技能？如何提升产品质量？等等，这些都应当是每个生产部门要思考的问题。生产部门必须围绕“质量、成本、交货期”，统筹安排、调度好一切人员、设备、材料等生产要素，想市场之所想，急销售之所急，确保内部协调顺畅，沟通无障碍。同时要学会总结、提升，对一些好的生产管理经验要进行复制和推广。

8、后勤服务要周到。后勤服务部门必须精心、细心地开展后勤保障工作，提供周到细致的服务，不浪费员工非工作时间，确保员工工作安心、开心。

我们相信，只要每个部门、每位员工严格执行“作业流程化、流程合理化、工作标准化、标准表单化”的要求，都能主动上前一小步，我们的工作效率就会提升一大步，我们的效益也一定会提升一大步。

扩展阅读

版权声明：