“窜货”，即“越区销售”，之所以非常普遍且屡禁不止，很大程度上在于利益驱使。许多海外著名的公司，已经在窜货控制方面为我们提供了可供借鉴的经验。这些经验集中到一点，便是经销管理到位、管理方法严谨、经销策略严密周到，特别是在对经销商、对市场的管理方面比较到位，致使许多问题，包括“越区销售”问题，都被扼杀在摇篮里，无法造成事实上的区域冲突。

　　良好的经销管理就是过程的有效管控。“越区销售”的屡屡发生，就是因为对管理过程中的各个环节的“链”缺乏有机的控制，才导致某些经销商有空可钻。因此可以认为，“越区销售”是由管理失控及以下几方面原因造成的。

　　一、价格体系混乱

　　目前，许多企业在产品定价上仍然套用老一套的“三级批发制”来定价。即总经销价（出厂价）、一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销自己直接做终端的话，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么，这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。1999年4月，我在和某啤酒公司的项目合作中，就发现该公司的价格体系很不完善，阶梯太多。而该公司以做市场、做品牌为己任，市场细分非常到位，每一个地级市都有一个经销商。尽管经销商所拿到的一手价格是统一的，但在执行厂家所制定的批发价、餐饮价、零售价上，却显出了相当的“灵活性”，导致越区销售的现象屡屡发生，经销商经常埋怨。当这种埋怨无法得到有效的解决时，也被迫加入到冲货行列之中。开始是Ａ市的经销商以一级批发价冲到了Ｂ市及周边的餐饮业，当Ｂ市的经销商被迫放弃一些利润，以同样价格再度打回去时，Ａ市经销商又以第一手价格加运费的优惠价再度反扑，最后造成Ａ、Ｂ两地的经销商都平进平出，无利可图。这样一来，因为城市挨得很紧，Ｃ市餐饮业的老板主动向价格特低的Ｂ市经销商进货，导致Ｃ市经销商销售量一落千丈。C市经销商认为，如果Ａ、Ｂ两地经销商的进货价与他一样的话，是不可能以如此低的价格销售的，因而要求厂家再让利。在不能如愿的情况下，C市经销商以跳楼价向Ａ、Ｂ两市抛售，此后洗手不干了。而厂家在这个区域的价格彻底崩盘，销售直线下降，原因是许多经销客户都不愿销售此品牌啤酒，怕今天进的优惠价，到明天会变成高价位。

　　可见，价格体系上的不完善，是造成经销商“越区销售”的原因之一。终端客户往往会遵循一个原则：在同一品牌的产品销售上，谁的价格低就进谁的货。我们没有理由去责怪客户唯利是图，经商不赚钱反而是不正常的。

　　二、厂家唯利是图，“一女嫁二夫”

　　一般来说，厂家如果市场运作规范，经销管理规范，将客户利益、市场健康有序操作当作重要工作来抓，往往会采取独家经销商制，即在某一个区域市场内（一般是县级以上）只寻找一家合作的经销商或代理商，从市场起点上就保证市场规范有序，同时也容易掌控。然而，总是有一些厂家因利益驱使而不顾市场的规范，只要愿拿钱来买他的货，就可以成为在当地的经销商。“一女嫁二夫”现象的本质就说明了企业的短期行为，因而由这种原因所产生的越区销售，本身就不值得同情。虽然大凡大众消费品在大型城市里，如上海、北京等，由于区域太大是不可能只有一家经销商的，许多知名的消费品品牌在上海的每个区、每个县都有一家经销商，而有些品牌则采用每一类通路设立一家经销商，如啤酒、饮料，可分为餐饮、夜店（娱乐业）、大卖场、超市连锁、零售业，但只要管控严格，一个城市里也不会产生越区现象。如百威啤酒在这方面就做得比较好，它在确保经销商利益的同时，对经销商越区销售的处罚相当严厉，使经销商明白贪小利可能会失去厚利，不愿去做本末倒置的傻事。如此，市场的维护就比较容易一些。同样是啤酒，另一家知名品牌的啤酒，在上海市场上运作就常常出现乱套现象。虽然它也按区域划分，可由于价格上的差异没有掌握好，照样踩“地雷”，在经销商中口碑较差，市场越做越小。究其主要原因，还是“有法不依”，“乱发户口”，“随意结婚”和“乱生私生子”所造成的。所以，除去大城市外，中、小型城市最好不要去破坏“一夫一妻制”的游戏规则。否则，一旦出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来了”的现象，也就由不得企业了。

　　三、企业盲目地向经销商加压加量

　　一个产品在一个地方到底每年有多少消费量，谁心中都没数，新产品更是个未知数。所以，理性的企业在初次与经销商洽谈时，一般都有一个产品的试销期（大多为三个月或三批进货量），通过试销期的运作情况，来确认是否正常履行惟一经销商的合约。由于许多经销商看中你的产品后，为了拿到经销权，往往会在试销期间全力以赴，以争取作为经销商（正式认可）后得到各种各样的优惠和支持，如广告、推广、促销等方面的费用。而有些厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑，在签订正式经销合约时就会以此为基量，再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估,形成一个年度目标，完成了，给予年终奖励多少。于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励,就拼命去做，当本地市场无法消化这些量时，便产生了越区销售的念头。有些企业为了确保完成年初提出的经营目标，在年中时，就开始鞭打快牛，对一些销售稳定、业绩增长较好的企业，不顾其消化系统如何，盲目地加量，导致经销商在完不成的情况下，只能向周边其他区域开闸放水，有的甚至是泄洪，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜。如此一来，整个市场就出现无序化销售。如在华东地区销售量很大的某饮料品牌，就经常发现送往江苏的产品在安徽销售，而发往浙江的产品却在上海出现。因为是采用编码制，一查一个准，但查出来了又不处罚，如此又怎能扼制区域之间的冲突呢？

　　四、“年终奖励”的公开导致价格新空间

　　如今，几乎所有的企业在与经销商的合作上，都有“年终奖励”这一款。这是鼓励经销商完成年度经销目标量、遵循厂家各类销售政策、规范有序地运作市场的一种比较有实际意义的奖励措施，并且许多经销商就是看在“年终奖励”的丰厚红包上，才去拼打市场，为企业冲锋陷阵。坦率说，年终奖励运用得当，的确可以起到激励经销商的作用，可一旦用不好，其效果却恰恰相反，成为越区销售的诱发剂。产生这种恶果的原因，就是厂家把家底亮给经销商所致。

　　通常，厂家与经销商在签署年度目标时，往往会以完成多少销量，奖励多少的百分比来提取，超额越多，年终奖励（或称返利）的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了搏取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外“侵略”。有些销量大的经销商，往往会以平价进出，去打击其他希望有些利润的小经销商。这种现象在酒水类产品中尤其普遍。一些不道德的经销商甚至抓住年终奖励的高折扣，不管三七二十一地“倒”，甚至可以倒贴差价，赔本销售，搞得原本循序渐进的市场一地鸡毛，而他却因拿到了年终奖励而与厂家“拜拜”。这种以打一枪换一个地方（产品）为策略的经销商大有人在。对这类越区销售者厂家最无奈，因为他本身就不准备跟你在来年进行第二次握手。这类经销商有一个十分显著的特点，那就是在和厂家签署年度销售合同时，对“年终奖励”这一条款特别细、特别严，而对年终的目标量却一再往后退。然而，不得不指出的是，有相当数量的厂家是在把“年终奖励”这一款当作牌来打，根本不顾市场实情、市场吞吐量，加大剂量让经销商天天活得很生猛，而最终往往因差多少的量而使经销商一年辛苦付之东流。这样一来，经销商第二年不给你的市场运作增加点“麻辣汤”才怪呢。

　　五、经销商防止厂家“离婚”而违约操作

　　厂家与经销商之间的合作可能产生种种矛盾，或者说是合作不愉快，厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满，继而使经销商在无奈中想到“离婚”，不顾什么合同约束，大肆向周边地区倾销，以求尽快变现。产生这种现象的原因，多半是厂家急于打开市场，寻找经销商时不顾公司自身的实力与实情，盲目许诺投入多少广告费、多少推广费、多少促销支持等。许多经销商听信了厂家的许诺，花钱进货。当各种许诺一再成为一张白纸时，忍耐性再好的经销商也会产生抱怨，而这种抱怨的结果，惟有“离婚”一条路。既然选择了“离婚”，也就顾不上什么了，于是，只要能够承受，什么价格都愿出手，造成越区销售的事实。因此，厂家千万不要向经销商盲目许诺，一旦承诺了，就一定要履行，否则也就难怪经销商搅乱市场秩序。另外有些厂家的领导并没有做出这方面的承诺，而是一些业务员、市场代表为了完成销量，多拿一些奖金，不顾实情，盲目向经销商空口许诺，才产生十分被动的局面，而这一笔账也只能由厂家来承担了。

　　六、推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间

　　推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。无论什么产品，都有一个让消费者（包括终端客户）了解、认知的过程。广告是一种手段，推广也是一种手段。以中国目前市场消费低迷现状来说，许多厂家无力拿出大笔的广告费，而且中国媒体费用是很昂贵的，零敲碎打地投入，无异于打水漂，而推广是一种非常有效，易被国人接受的方法。如果推广与营销相结合，无疑是安上了翅膀，因此我个人非常赞同企业应当把有限的市场预算投入到营销推广之中（这些年凡是我做的营销策划案，广告预算总是很少，重心都移向了营销推广）。推广费的使用一般都是与市场的销量挂勾的，由于各地方的消费时态、人文背景等都不一样，故好的推广活动，尤其是与销量挂勾考核的营销推广活动，必须按当地的实情去企划。这样一来，许多经销商就会向厂家提出推广费的主导问题。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商去争论什么，往往会同意经销商的要求，按一定销量比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有做，而做得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，从根本上来说无法掌控。如此，经销商所得到的绝非百分之几的推广费，而是整个价格体系上的巨大的差额空间。虽然有些厂家对价格管控很严，却忽略了推广费这一缺口，致使Ａ地经销商与Ｂ地经销商在原始价上就产生了差异。如果Ａ地经销商的销量大于Ｂ地，按比例Ａ地经销商在厂家处得到的推广费就要比Ｂ地经销商所得到的推广费高。如果Ａ地经销商遵守约定，恪守游戏规则的话，一切相安无事；而如果Ａ地经销商喜欢来点花样的话，越区销售的价格空间他是全部具备并且还是相当优越的。相反，Ｂ地经销商要向Ａ地市场侵略的话，无异于鸡蛋撞石头，除非他是自杀性行为，准备洗手不干了。

　　所以，将推广费交由经销商运作是营销当中一大败笔，是在给“越区销售”提供炮弹。聪明的做法是厂家与经销商联合运作，厂家看市场效果如何随时作出修正，而主动权则始终在厂家手里，不至于使完善的价格体系因一两笔市场推广费而搞出严重的后遗症来。

　　七、营销员受利益驱使鼓动经销商违规

　　营销员的收入始终是与销售业绩挂勾的。然而，一些企业的营销员或是企业派驻在经销商那里的市场代表，有时为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，鼓动经销商违规操作，向其他地区发货。有的业务员因妒嫉企业中其他人奖金比自己高，擅自活动，让经销商向这些地区冲货，以达到破坏该地区正常销售秩序、引起经销商抱怨及销售积极性减退、销量下降的目的。有的业务员操守不正，已经决定跳槽了，临走跟经销商达成默契，以种种理由求得厂里支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突等。类似这些职业道德低下、行为不正的做法所引发的越区销售现象是比较典型的，危害也是很大的。对此类特殊现象，惟有厂方加大经销管理力度，行销管理方式方法到位才能发现个中隐秘。

　　以上所列的“越区销售”的7种主要原因，是比较普遍的，也是具有一定代表性的，其产生的恶果不言而喻。任何企业，当它的产品上市运作后，其工作的重心就转移到了行销管理上。管与不管、管理到不到位、方式方法是否有效，其结果大不相同。

　　健康销售并非一句话那么简单，它要求企业在对市场、对经销商、对营销员等综合方面的管理上，每一个环节都要做到有机结合、环环相扣。惟有做好真正有效的防范，才能确保企业在健康销售的轨道上正常运行。这些年市场运作的实践，使我总结出了一套与众不同、行之有效、严谨到位的“经销特别管理”体系，其重心是两个字：防范。发生问题，对谁都是一种伤害。因此，到位的经销管理就是防患于未然，包括“越区销售”。

扩展阅读

版权声明：