作为老板，你必须审视自己的管理体系中有无脱钩现象。在重要管理上有无盲区或空白点。惟有加强防患，才能最大限度地避免企业“水土流失”

　　前些天内地一家大型营销公司的老总在友人陪同下来访，请的在营销管理上给予他们一些帮助。一了解,这家公司在去年年底时一下走了六个营销员。接手的新任营销员在盘点六位离去的营销员所遗留下来的工作时,发现多达近30万元的应收款已经成了死账。老板一急之下,下令对全公司所有终端客户进行了一次全面清查。结果发现竟有40%左右的应收款超过了应收时间半年以上。而在另外60%左右的应收款中,有17%左右已经被营销员收取挪用而未交至公司。与此同时,将近有5%的终端客户早已名存实亡而公司却依然在与之“业务往来”。 这一全面清查令老板吓出一身冷汗。气怒之下,老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册,在作出全额退赔后统统炒了鱿鱼。使这家有着三十多名营销员,年营销额在3000多万元的公司,一下子失去了三分之一的业务骨干和熟手,正常的营销工作由此被全部打乱……

　　 听完老总的陈述,我不禁有些吃惊,不得不向眼前这位一脸愁云的年轻老板发问:你们的营销管理到底在管些什么?年轻的老板将他们的管理程序和内容向我和盘托出。从客户开发档案建立,到入货发货检验货款回收;从销售日报衷到周报表;从市场终端通路细分到客户等级区别；从每日晨会到每周每月营销总结例会；从营销费用申报审核到厂家推广费使用审核，等等，,真可谓一概俱全。然而细细追问，却发现这些美好的营销管理体系中有相当一部分仅停留在形式上而没有实质性内容,或者说是缺乏关键性的重点管理程序与内容,尤其是缺少一套行之有效的检核体系和预警系统，导致整个营销管理中的核心部分形同虚设。问题已经严重恶化至如此局面，而公司主管领导、部门管理领导仍被美丽的营销额蒙住了双眼而一无所知。

　　 这不禁使我想起了去年遭遇的另外两家生产大众消费品的企业。

　　 一家是中外合资企业,其行销区域涉及大半个中国,28个市场代表每年完成近5000万元销售额。以他们的毛利率,企业当有不少的盈利。可事实是该公司年年赤字,且愈演愈烈,其关键在于营销管理漏洞甚多,营销费用居高不下所导致。尽管没有死账,没有营销员收款的挪用不交现象,但应收账款中“呆"的成分相当突出,使公司现金流量急剧减少,贷款利息有增无减,一年经营下来的利润就在不知不觉中被营销管理上不键全的体系制度及漏洞消耗掉了。

　　另一家民营企业是我在新疆讲课时,该企业前来咨询营销管理时所得到的资讯。这家公司以少见的二联单开单向终端客户发贷。一联由客户留存,一联由市场代表自己保管,待向客户收取货款后方才交公司财务做账。仅此一项,就使公司无法掌握公司到底有多少应收款,多少应收款已经超期,多少应收款已经变成呆账甚至死账,这种在关键的账款问题上根本没有管理的做法,其结果必然是呆账死账一大堆。表面上看;这仅是货款的管理问题,而实际上恰恰是整个管理体系中最最重要的环节出现了重大的脱钩。其根本是营销管理形同空白。因为在第一环节对“人”的管理上公司已经大大地被动了，而全盘的被动也就不足为奇了。

　　事实上，类似上述三家公司在营销管理上所出现的问题具有相当的普遍性。而比他们三家公司更为严重的，更为混乱的，也大有人在。由此,我们便遭遇了一个异常严重的问题:营销管理到底管什么?怎么管?它的核心部分到底有哪些?对于老板们来说,对这个问题如果没有深刻的认识,其潜伏的危机,是相当大的。

　　众所周知,当企业在完成了产品开发与营销策略而进入市场展开具体的营销运作后,企业的一切工作重心便转移到了营销管理上。也就是指以市场为主导,以销售为中心的各项管理工作。那么其营销管理到底该管些什么呢?营销过程,营销管理的核心便是对营销过程的管理,重点是“管人”(企业的市场代表),“管财” (产品,货款),“管市场”(经销商),如果企业有直营部分,还得加上销售终端的管理。而作为专业营销公司来说,从里到外,从上到下就是营销管理,即“管人”(营销员)、“管财”(产品、货款)、“管市场”(终端客户)。

　　虽然,营销管理的重心都是对人、财、市场的管理,但由于一个是对过程的管理,一个是终端的管理,所以其内涵也就各不相同。通常,企业的一个市场代表仅面对一个省或一个片区的几个经销(代理)商,而营销公司的营销员却要面对数十个终端客户(一家成熟的营销公司和成熟的营销员,往往有四十至五十家以上的有效终端客户)。对于产品与货款来说,市场代表要面对一个地方一家经销商,安全系数大大高于营销公司的营销员。作为营销公司的营销员,面对数十家终端客户,其风险系数又大大高于企业的市场代表。至于在市场的管理、客情关系的维系方面，营销公司的营销员的工作量也要大大高于企业的市场代表。因此,从某种意义上来说,专业营销公司在营销管理上的难度要超过企业在营销管理上的难度。这也是专业营销公司营销员的流动性要高于企业市场代表的流动性的重要原因之一。

　　为调查、了解、选择要求加盟筹建中的营销(集团)公司,这几个月我一直在与各地数十家专业营销公司和生产企业打交道:通过访谈、沟通,我发现许多营销公司尽管年营销额做到了几千万元,但在营销管理上却依然存在着相当多的管理盲区,突出表现在以下几个方面:

　　一、在营销员管理上缺乏一套必须的检核制度与有效的方法

　　 作为以终端销售为主体的专业营销公司,其营销管理的核心点便是“人”，人是管理中的第一要素,但“人”也是最难管的。

　　一家营销公司,主体营销员少则十几人,多则几十人,大型的专业营销公司甚至达到了上百人,按照不同的区域或不同的通路来划分若干个团队。如果公司实力强大,营销区域跨出本地,还会涉及到外埠区域管理(这一点对人的管理特别重要)。如此,对于营销员的管理便成为各级主管们日常工作的重点。对于：营销员们是否在按照公司规定的运作程序运行?是否在定期定时拜访客户?改变的原因是否站得住脚?是否有该收的应收款没有收回?原因何在?是在正常工作还是在忙个人私事甚至在家睡觉打麻将?他们所开发的寄户是否依然有效?交上来的各种报表的数据是否准确?还有他们近日工作心态如何?情绪怎样?家中是否有纠纷?是否处于热恋忙于结婚?女朋友男朋友是否告吹?有否跳槽念头?其客户的发货量是否突然增加许多?等等,等等,作为直属主管部应当心中有个基本的底。因为心态稳定与否,情绪是否波动,往往会影响工作业绩。而工作程度是否正常,应收款的流转是否有序,发货量是否有异常的增加等,都可以看出其潜状的某些危险现象。而所有这一切除了靠主管们在日常工作中对其部属察颜观色外,主要是靠一套行之有效的检核系统来发现的。因为人性的某些弱点会导致主观意识上有盲区产生。如果闻知下属有人在外应聘,证明其工作心态不稳,准备跳糟。那么对于主管来说,就应当格外柱意他的应收账款情况。千万不要等一纸辞职报告送到你手里才想起作检查。而铁定要走的人，对移交工作的配合是有限的,甚至会一走了之。另外,原本月月达标的营销员连续数月完不成任务时,作为主管就必须对此作出慎重的分析了,必须准确地了解他(她)这几个月到底在干什么?是否有意外发生?诸如此类现象,注定了一家营销公司要做好对人的有效管理,就必须有一套有效的检核制度来发现问题,来防患于未然。否则仅靠一个主管发现向题后临时抱佛脚就晚了。

　　 遗憾的是,对于营销员的管理上,几乎百分之九十以上的营销公司都没有一套行之有效的检核制度。有些虽然有,但其方式方法不到位,或者说是检核重心偏移,根本发现不了什么问题。事实证明,营销公司在对“人”的管理上的疏忽或盲区的产生,往往会成为日后“危机”产生的“潜伏区”。

　　 二、在对于货款的管理上，缺乏一套预防呆账、死账产生的预警系统

　　 专业营销公司在其整个营销管理体系中,对于“人”的管理是核心,而对货款(钱)的管理则是根本。因为没有一个老板愿意辛苦一年,到头来却白白替人家“打工”。

　　 除了批发市场的批发商之外,专业营销公司是靠网络吃饭的,也就是靠终端销售客户消化你所经销(代理)的产品而生存的。而这其中,绝大多数的终端客户是采取售后结账或定期结账的,以买断形式出现的为数不多。除非你手中经销(代理)的产品紧俏得出手就可变现金。因此,将生产企业交给你的产品送到终端客户销售消化的本身，就存在着一定的风险，面不广，量就不会大。故这种风险的最终便是货出手后收不到货款。如果客户依然存在并且运作正常，超期不付款便属拖欠。如果客户依然存在而运作不正常，生活清疏，经营者以各种理由来应付其超期不结款，甚至一拖再拖毫无结账的意思，便是通常意义上的呆账。如果你的客户因经营不善倒闭，或经营不错，但老板因各种原因将其整修经营场所抵押某种债务，或者因各种各样原因使这样客户转承包了，不复存在了，其接手的新店主因你不曾与他发生业务关系而拒不认账，甚至无处找寻原来的店主（还有的店因城建而突然搬迁等),那么你原先发出的货,其货款从根本上来说无法收回了,成了死账。在营销公司中,呆账死账的现象之所以多如牛毛,根本原因就在于终端客户很多，一些责任心不强,运作不细心,不遵守规范作有效回访的营销员。

　　 因此,要有效地降低,甚至杜绝呆账、死账的发生频率,在无法做到卖断经营的情况下,公司就必须建立一套预警制度。“冰冻三尺,非一日之寒”,任何呆账死账的产生,总有它的起因与诱发剂的。一家经营正常的企业是不可能在广夜之间倒闭的,即便有,也是极其个别的,大量的呆账死账是产生于常规之中的现象,而这是有个时间过程的。故设立预防呆账死账的预警系统,就是要从常规的现象中发现恶果产生的苗子,从而将其扼杀在摇篮里。至于一些人为的因素，如营销员跳槽造成呆账死账,就更应当通过预警系统的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自已占有的行为,本身就是触犯法律的。

　　 三、对终端客户缺乏“人性化”的管理内容

　　　我曾经认识一位做了一辈子业务的老营销员。他这一辈子业务做下来,最引为自豪的是积累了厚厚一大本终端客户档案。这是一本极具价值的客户管理档案。他在上海从事了一辈子的食品销售工作。随着年龄的增长,时间的推移和社会的变迁,其手中的客户管理档案也在一天天地加重加厚。这是他这辈子的心血结晶,也是他取得出色的营销业绩的根本所在。在他这本客户管理档案中,除了常规的通路区分外,其重头戏便是他用心取得的''私人档案”。包括各级主管的姓名、性别、年龄、家庭背景、住址、电话、兴趣爱好、性格特征,以及他(她)和主要家人的生日日期,任职期限,调动原因等等。除此之外,还有营销他们公司所代理产品的终端客户的营业员,柜组长,领班的基本情况,每个月的销售线图,销售用语等等,竭尽详细之事。正是这么一大厚本客户管理档案,使他无论在哪家公司(食品业)任职,都具备了攻无不克,战无不胜的能量。为此,他自豪地对我说,全上海主要的食品商场,超市,大中型商场的食品部,大中型餐厅、酒店的主管及主管领导,他基本上都相熟。因为许多现任总经理,就是他当初做业务时的柜组长,甚至是营业员。而作为连锁经营的超市公司,只要认识一个主要领导,旗下一百多家营业店就迎刃而解了。虽然他没有详细介绍建立这本客户管理档案所花费的心血,但翻看着上面每一页内容,我完全可以想象他当初每一个休息日是如何度过的,每一次拜访客户是如何用心的。这些客户是他的业绩支撑,又为他带来了良好的回报。他虽然没有高等学历,却做了很高的业绩。令我敬佩的,正是那种走向成功所必须的持之以恒的毅力。

　　 自然,我们现在以年轻入为主体的营销员队伍,是无法做到这一点的。很大的流动性,浮躁的心理,急功近利的想象,注定了无法产生类似的客户管理档案。但对客户,尤其是终端客广的管理,应当是充满智慧与技巧的,人都是感情动物,而人的弱点又很容易听好话,故在客户管理中加入“人性化”的成分是绝对有益的。可是,许多营销公司的客户管理只是机械的、呆板的公式化的模式。在他们的客户管理档案中,除了公司地址、店名、电话等“八大指标”外,就是进出货,应收款的现象、有的甚至连业绩来往的记录都没有,浓缩得令人费解。

　　 为了给一家我担任顾问的公司企划一套整体营销管理体系,我花了两天时间跟随该公司业务员一起去拜访客户,一起送货,一起去收款,一起与客户做现场营销推广等。结果发现许多业务员拜访客户的时间不超过8分钟,除了关心自己的产品在那家客户的销售情况是否需要补货外,很难再有其他内容。他们对客户的管理基本上停留在表面上，语言的表达又十分节约，更谈不上主动地做些什么。至于晚上时间，就很少有用在客户管理上的。当我为他们企划了一套客户管理规范，并在老板的要求下强制执行后，仅仅一个多月，公司就收到客户打来的表扬电话12次。而这之前除了客户抱怨外，从来没有收到过表扬电话。随之而来的，便是业绩的提升。如何投入便有如何回报。

　　 许多专业营销公司由于在对客户管理上缺乏一些必要的“人性化”的内容，使他们因此而受到许多局限，其有效性也打上了折扣。一旦业务员出现调动，业绩就会出现波动。严重的甚至出现客户流失。诚然，我们不可能做到前面提及的那位老业务员那种细致入微，但我们完全可以做到一些基本的、“大众化”的东西。而这是无需多少时间的，只需用心，用情，持之以恒。因此，我以为，良好的客户管理应当从主管做起，而非营销员做起，更不应从客户开始，细细想想，你会有回味的。

　　 当我接受了本文开始提及的那家内地大型营销公司的邀请，为他们公司做整体营销管理体系企划而前往该公司时，在第一次召开的全体营销员会议上，竟没有一个业务员能准确地告诉我他个人有几家终端客户，每家客户上年销售总额。也没有一个主管能准确地告诉我他所管辖的区域中，A、B、C三类客户各有多少。即便让他们翻开台帐，也很少有人一下就说出他个人已经到期的应收帐款有多少？老板脸色铁青，主管脸色一阵泛红。令我吃惊的是，许多营销员却无动于衷。很显然，他们首先要完善的，便是营销管理体系的严重不规范化。

　　 随着市场竞争的日趋加剧，营销管理作为企业面向市场的重点工作，已经引起了越来越多的老板的重视。

　　 我以为，要使自己的营销公司或自己的生产企业在激烈的竞争中处于不败之地，营销管理是相当重要的环节。作为老板，你必须明白营销管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下功夫。如果你是运作正常的公司，那作为老板的你就必须审视自己的管理体系中有无脱钩的现象，在重要环节的管理上有无盲区或空白点。惟有加强防患，才能最大限度地避免发生“水土流失”的悲剧。

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