快速消费品牌A企业的SH区域经理林盛独自坐在办公室，抽着闷烟，销售总监已经是2004年初第三次来视察市场了，每一次都没有好脸色，也难怪总监发脾气，主要竞争对手B品牌是A品牌10倍的销量，而SH区域已经连续两年销量在原地踏步，市场贡献率全国倒数第一。

　　林盛心里很不服气，2004年的费用是2003年的一半，销量指标却翻了一番，常规促销的批复时间过长，耽误了竞争应对的最佳时间，战略的重点区域，费用支持却很小……尽管如此，林盛心里很明白：业绩是销售人员的品牌，区域市场突破不了，不但砸了自己的牌子，也断送自己的发展前程，办法总比问题多，现在需要找准突破的支点！

　　林盛开始整理2003年的各项数据，并召集销售主管次日召开区域内的紧急营销会议。

　　一、 市场环境剖析

　　对于市场环境，林盛吸取了以往的分析经验，重点要求销售主管将所负责的片区进行数据化分析。内容包括：片区人口、地理面积、片区特点、网点分布、客户分布、人均消费状况、品牌情况等等，综合各个片区的情况，汇总出区域内整体状况。

　　根据环境分析，林盛得出了结论：区域内整体的消费水平较高，人均GDP每年达到9000多元，消费潜力很大，主要品牌有三个，一个全国性的竞争对手B品牌，一个当地品牌。而A品牌销量位居第三，市场运作的潜力很大，这一点给予了林盛信心。

　　二、 SWOT分析

　　知己知彼，方能百战不殆，SWOT分析显然非常重要，林盛从产品、价格、促销、渠道、广告、物流配送、合同条款、人员架构、薪资体系等各个方面针对竞争对手进行了针对性的分析，每个销售主管都提出了个人的看法和见解，出示了片区内的第一手数据。林盛根据主管们的提议，进行了反复的论证。

　　A品牌是全国第一品牌第一销量，而SH区域内却位居第三销量的位置，品牌的影响力仍然很大，从价格、促销、人员匹配、薪资体系都比竞争对手占优势，只有广告采取的是央视策略，而竞争对手采取的是地方和央视同步宣传的策略，这一点也不应该是销量徘徊的根本理由，毕竟品牌的影响力还在；产品方面，品项也比对手全，只是对手的一个品项异军突起，成为区域内的领导品项，销量占据整个区域的36%。

　　那么影响销量突破的因素到底在哪呢？ 林盛陷入了深深的思考，通过SWOT分析，A品牌仍然具备自身的优势，这一点确实难逃其责，对手也并不可怕，相反单一品项的热销，正是其致命的弱点，虽然市场上的高销量冲击到了其它品项的销售，如果打掉它，就是去掉一块心病。

　　2003年费用占比20%，2004年费用占比只有13%，这点费用怎么去打它呢？林盛打算从渠道分析中找到答案。

　　三、 销量及渠道分析

　　林盛将2003年的全年销售数据进行了分类剖析。

　　1、渠道销量的占比分析。

　　现代通路占据了65%比例，这与区域内现代通路发达有关， KA卖场又占据了现代通路中80%的份额，连锁商超系统占比不高，而这一比例也符合竞争对手的特点。传统通路占比35%，仍然不可小视，KA和社区成为销量突破的重点渠道。

　　2、渠道销量的品项比例分析。

　　均衡不同品项在不同渠道中的占比情况，林盛确定了战斗性品项、发展性品项、赢利性品项，也清醒的看到，品项对于渠道的不针对性，造成了2003年的部分铺设费用浪费，全品项全渠道的铺设模式是错误的，2004年的费用该怎么花，林盛心里多少有了点底。

　　3、渠道销量的月份分析。

　　通过销量的月份柱状图分析，林盛也看到了销量的全年走势情况，确定了淡季和旺季的区间，针对销量变化较大的月份，进行了详细的剖析和总结。通过分析，林盛清楚了销量徘徊的原因：一是没有针对渠道进行侧重点的细分，片面要求全渠道的铺设率，造成该冲量的渠道没有起量，不该冲量的渠道产品积压；二是销量的细分指标不到位，只有月份、各渠道总量分解，没有细分到日、周、单店，销量达成以月份为考核单位，反应滞后。

　　林盛长叹了一口气，这些不都是总部要求的吗？铺设率、全品项、全渠道、淡季也要冲量，但是，自己毕竟是区域负责人，贪大求全的作法不可取，也该坚持自己的观点和运作策略。营销以成败论英雄，不注重过程，糟糕的结果将最终由自己承担。

　　林盛深感惭愧，还是仔细分析一下费用吧，一定要把钱花在刀刃上！

　　4、费用使用情况分析。

　　根据费用项目的占比，林盛发现常规的促销费用占比达到了56%，尤其以捆绑买赠为多，而这一方式主要是应对B品牌的那支突出品项，运作结果是：不但没有遏制对手的销量，反而帮助对手炒作了该品项，得不偿失！对于自身的潜力品项，并没有投入一定比例的费用进行炒作，挖掘潜力，提升销量，过于应对竞品，销量产出和投入比严重失调，促销形式过于单一，在费用分配上不合理，没有确立自身的打法，是一大失误。

　　林盛考虑了一下，确实如此，每天都在关心竞厂的动向，忙于制定应对方案，没有潜心修炼自己的一套“组合拳”，不被动才怪呢！

　　林盛总结了分析结果，已经有了一条清晰的运作思路。散会后，林盛把自己关在办公室，制定了详细的策略方案，夜深了，他仍然没有睡意，号角已经吹响，为荣誉而战的时候到了！

　　四、 区域突破策略

　　·品项突破。

　　在公司品项多而全的情况下，确立了2个潜力品项为发展性品项，做为2004年的推广重点，避开竞厂强力品项的针对性冲突，确定了各个月份的推广费用比例和推广手段。

　　针对B品牌的强力品项，确立针对性品项为战斗性品项，面对其在区域内36%的绝对占有比例情况，确立了五个月的战略费用，加大促销力度，将对手拖进价格战，B品牌是A品牌10倍的销量，价格战将会使其付出巨大的代价，大力度促销就是要将该品项运作出局。

　　林盛考虑到，战略性品项目前在市场上的促销已经没有了毛利，继续加大促销力度的情况下，将会造成对手一定程度的滞销，对手必然要跟进，跟进的结果就是要付出十倍的代价，当产品价格跌破底线，成为惯性的时候，战斗性品项停止，不再作为市场上的推广品项。

　　林盛又确定了3支赢利性品项，通过常规的陈列、堆头等生动化形式，获得稳定的毛利，依据渠道的性质，确定主要产量渠道KA，次重要产量渠道社区，连锁系统渠道重点进行铺设。

　　其它品项依据渠道的特点细分，作为辅助的推广品项，不再采取全渠道全铺设的策略，针对卖力较差的渠道，只进行主导品项的铺设。

　　品项突破策略已经确定了，林盛又考虑到了一个问题：如果B品牌针对其强力品项不跟进价格战怎么办呢？即使跟进，在战略费用有限的情况下，怎样才能打到对手疼处呢？林盛又进行了渠道突破的布局。

　　·渠道突破。

　　任何一条渠道，销量来源都符合二八法则的原理。那么对手强力品项的绝对销量来源也产生于渠道中20%的重要门店，关键是要找准这部分门店。

　　在战略费用有限的情况下，渠道全面发力不能保证战略进攻的效果，就把费用集中在对手这20%的门店上。

　　终端目标清晰，集中发力，打到对手的七寸上，林盛要求业务人员在三天内将对手日销量突出的门店进行归类统计，作为直接的突破对象，战略费用依据门店进行细分，费用与目标销量挂勾，并进行突破排期。

　　渠道突破的另一个方面就是建立自己的优势门店，优势门店保证产品的销量和赢利，以点带面，实现整体的造势，林盛根据市场环境的综合分析，依据不同片区的特点，设定样板店、样板街、样板区，作为业务人员的主要考核依据，并制定了详细的开发排期。

　　样板门店的建立根据渠道的特点进行划分，现代通路重点运作KA，KA门店的选择按系统进行，以地理位置、人流量、卖场环境、配合程度等为选择标准，匹配优秀的导购和销售人员。

　　样板街的建立要求选择人流量较大、比较繁华的街道，整条街道不管大小店必须达到全品项铺设、生动化陈列的标准。样板区的建立不以行政区域划分，而是以片区内核心地带为圆心，以周边门店情况合理划分半径。样板街和样板区更符合传统通路的特点。

　　样板店、样板街、样板区设定的最终宗旨就是赢对手，成为自身品牌的优势渠道。

　　一张清晰的作战地图呈现在林盛的眼前，面对标注的各色小旗，林盛已经清楚了，费用的70%要投放在这些店上，必须杀出一条血路！

　　·通路突破。

　　林盛发挥了他惯常的举一反三的思维方式，如果终端样板工程没有达到预期的效果该怎么办呢？必须加个双保险，否则心里不踏实。

通路的分销环节也不容忽视！

　　综观A品牌的分销系统，因为销量与对手差距悬殊而不强，分销客户就象走秀一样，频繁更换，越换越弱。

　　这一部分必须投入费用进行整顿，对手强大的分销客户正是我们的目标所在，分销拦截也是一种运作手段。吸引分销客户的关键所在就是毛利率，B品牌的强力品项虽然热销，但分销客户之间为了冲量，分销价格一降再降，已经使毛利率一路走低，这恰恰是B品牌分销环节的软肋！

　　林盛确定了各个片区分销客户的布局和数量，详细测算了产品的毛利率，以高于竞争对手2个点的价差制定分销价格，按着销量比例划分不同的坎级，依据坎级享受不同的销量达成扣点，并给予丰富的广促资源支持。

通过分销政策对于分销客户进行重新洗牌，抓住主要的分销客户，保证分销质量。

　　林盛心里清楚：除了针对B品牌的战略性品项外，其它品项都符合总部规定的毛利要求，而分销政策就是要打通分销环节，实现突破。当区域销售势头达到预期效果时，在销量保证分销客户毛利的情况下，再适当提高分销价格。

　　品项、渠道、通路都设定了突破策略，那么拉动是不可缺少的，林盛又设定了全通路的激励方案。

　　·全通路激励方案。

　　全通路的激励方案从业务人员、客户、终端、消费者展开。

　　人员方面展开销售竞赛，分为导购、销售代表、销售主管、片区经理4支参赛队伍，依据不同业务特点，确立了不同的参赛标准，突破策略成为竞赛中重要的考评依据，导购竞赛按周评比，其它人员按月进行评比，以季度为阶段性的考评期限，以年度为人员提升期限，按月进行末位淘汰制。竞赛设定了周、月、季、年的奖励制度，调动业务人员的参与热情。

　　分销客户展开销量和品项的竞赛，正常的销量达成享受扣点策略，作为常规激励手段，而整体区域内按月对分销客户进行销量的综合排名，分销客户享受排名奖励（取前十名），为防止分销客户分销品项单一，品项数量也列入排名考核依据内，以此调动分销客户的参与热情。

　　终端方面展开不同渠道的门店销售竞赛，参赛门店限定在样板门店范围内，依据现代通路和传统通路区分，进行销量的门店排名，设定了不同销量的坎级奖励制度，奖励设定为产品兑现，进一步渗透品类，通过奖励来调动门店的参与热情。

　　消费者方面是在门店中展开花样繁多的促销手段，奖（抽奖）、降（特价）、免（试吃）、换（集点兑现）、赠（捆绑）等手段灵活结合门店的情况进行，拉动消费者进行购买。

　　针对全通路的激励，林盛可不是拍脑子做出来的，他详细的核算了目标销量和费用，将费用控制在预算的范围内，按月份进行了详细的分解。

　　·追踪考核评估方案。

　　策略制定出来了，能否实施看执行，林盛很清楚这一点，否则再完美的策略都将成为泡影！

　　林盛成立了追踪小组、考核小组、评估小组，确保整个突破策略贯彻执行，落实到位。

　　追踪小组负责数据汇总和上报，目标销量和费用细分到渠道，细分到样板门店，达成追踪细分到日，按周汇报销量走势及费用使用情况，给予片区内数据指导。

　　考核小组要进行样板工程的巡回检查，抽查样板店、样板街、样板区的开发情况，依据开发排期表进行上报，给予业务督促作用，落实费用的使用情况和使用效果，及时反馈，及时纠正。

　　评估小组由片区经理组成，每月进行一次综合评估，评选优秀导购、销售代表、分销客户，优秀片区经理由区域负责人进行评估，评估小组的成立保证考评的公平和公正，也使片区经理清楚彼此的差距，取长补短。

　　林盛在2004年的市场运作中，一方面注重了策略的方向性，一方面注重了实施的过程性，保证了策略的实施效果。

　　这一策略确实打到了对手的疼处，A品牌的销量开始逐步攀升，样板门店的销售就象流水线一样，呈现出欣欣向荣的局面，B品牌在跟进三个月后，终于支撑不住，和A品牌总部进行了谈判，成立全国的战略联盟，终端施行统一的零售价和捆绑策略。

　　通过这一次区域突破，林盛悟出一个道理：找准一个支点，改变整个销售局面！

扩展阅读

版权声明：