如果一个企业订立的制度与提倡的核心价值观有冲突，这种制度就很难被员工遵守，也很难成为人们自觉遵守的规范。因此，构建制度规范一定先要细化和明确企业的核心价值观，从其他企业抄袭来的制度是没有生命力和说服力的。

第二原则：降低遵守规则的难度。

建章立制最忌讳的是求全、求新、求高。结果是看起来很美，但是根本没用，然后就束之高阁，留着供展览用了。制度建设的目的是所有人都须遵守，而且能够遵守，如果遵守起来难度太大，甚至一般人在正常状态下很难做到，这样的制度就变成了形同虚设，比如你在一个山区刚刚建了一个工厂，员工基本上都是本地的村民，你要求必须每天穿西装上班，衣服上不能有尘土，基本上就都得辞退了；还有，你的厂区里就建了一个厕所，有的员工去厕所需要走路10分钟，你规定不准随地小便、离岗不能超过5分钟，工人们要不就不干了、要不就找个地方当方便厕所了。

一位政治学者认为，现代社会一般要给予法官以任期的保障和了长期利益的维护以鼓励他们基于法律而不是权势做出判决。如果一种司法系统中需要法官总是冒着丢乌纱帽或生命为代价才能坚持正确的司法判决。这套制度体系就是不可靠的。企业内部也是如此，老板搞了制度，要求特严，让审计部门可以随时到财务部查账，可是财务部的负责人是老板娘。那你说，审计部门的人有多大胆量去查老板娘啊，除非已经准备好被辞退了。

因此，制度建设过程是个循序渐进的过称，逐步提升制度的等级，让大家遵守起来很容易但要严格，容易遵守不是不严格。公司规定8:30上班，一般情况下市所有员工都能做到的，除非遇到北京那样的大雪或大雨，但是如果有人迟到了，按照规定该如何处罚如何处罚。这就是当初张瑞敏刚到海尔时提出了“十三条”的原因，现在海尔制度肯定是更加细致了，当时的情况是有几条基本的能够遵守就行了。

前几天，我们的一个咨询项目中，项目总监应邀参加这家公司的董事会，其实也是家族会议，因为董事会就三人，老父亲是董事长，大儿子是董事，小儿子是董事兼总经理。长期以来，大儿子与小儿子都有些不和，本来大哥是很能干的，后来由于意外受伤而无法主管企业，仅仅负责采购事宜，小儿子本来在外创业，不想回来，由于老爸年迈、大哥受伤，他才回到企业，大哥总觉得小儿子不懂得管理和经营且不太尊敬自己，常常发些脾气，小儿子总觉得：既然我当总经理，经营管理就得听我的。这三个人在管理和经营问题上争吵不断，不仅把管理团队搞得人心惶惶，而且影响了公司的正常经营。

赴会前，我与项目总监进行了简短的交流，建议对这三人晓之以理、动之以情，同时搞一个约法三章，不能完全按照公司法规定的董事会决策规范和议事规则来，一是这三人除了小儿子是本科毕业外，其他二人均没有什么学历，太复杂的规定会让老大产生反感，而且也搞不懂，以为要拿制度整他呢，老爸也会由于看不懂而不太配合。而简单的约法三章既明了又简单，而且容易遵守。

结果，三人都非常开心，小儿子很高兴，一下子就知道了自己的职权范围，老大也觉得有道理，老爸当然乐得其成。

第三原则：着眼于解决问题，不是为了制度而制度。

即使规则简单，容易理解，也为人们遵守，但如果不是解决问题型的，或者不适合于要解决的问题，这个制度就是无用的制度。比如，现在随着网络的发达，员工在工作期间常常偷偷上网玩游戏，公司规定不准在工作期间利用公司电脑上网，但是他或她仍然可以手机上网，而且更有意思的是有的软件公司开发了一种“老板键”，也就是员工玩游戏的时候，老板来了，员工一按这个键，屏幕就立刻切换成工作状态的屏幕。可谓道高一尺、魔高一丈。

要解决这样的问题，就必须着眼于问题的本质，找到合适的制度管理方式。华为就采取了比较严厉的方式，一旦发现员工上班游戏，就地开除，在工作期间，对工作环境进行了屏蔽，而且在高度保密的地方，员工是不准带手机上班的，更不准使用U盘，电脑是物理隔绝的，所有的USB口都是胶条封死的。

当然，笔者建议，制度建设还可以有更多的有效办法，目的就是针对性的解决问题，既不能出现问题就打击一大片，又不能仅仅就事论事。随着问题的逐步解决，制度建设也越来越完善，到了一定时间，根据问题性质的变化，可能还有不断的调整。

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