第四步：产业子集团战略规划
集团旗下各个产业板块的战略到底怎么设计，很简单，各个板块的战略，就是基于我集团赋予各个子公司什么命运，他在我里面担当什么角色。
任何一个集团，一定是有些子公司给我挣现金流，而不是利润，有些子公司给我搞关系和人脉，有些子公司给我搞定改革的成本，背起成本，有些子公司给我来挣利润，有些子公司来给我获取政治资源。我旗下子公司的目的差异越大，分工差异越大，越容易进行更深的功能构建。
美国特种兵有个原理，特种兵的兵种越多，战术组合越多，战略功能越强大，集团亦是如此。
第五步:构建总部战略
根据集团战略的大的构建，根据各个子集团产业板块在其中扮演的位置，设计总部战略，而不是相反，总部战略一定是补位，调位，拉位。
补位，子公司没做到的，需要我去做的。
调位，在做子集团战略的时候，规定是子集团的，但是站在总部立场上一看，这个子集团单独做，格局小，视野窄，手法和资源不到位，那我要调过来。
拉位，有些做战略，归给子集团了，但是格调不高，起点不高，虽然子集团做，但是我总部帮他把那个任务，或那个子战略的上半部分构建起来，他做下半部分，力所能及的，这样的话，虽然他仍然只做了一部分，但是他的上层空间，拉力被我做起来了，这样一来总部战略就构建起来了。
顶层设计，顶端优势才形成。总部战略就是要有一个总调度者，运用战略于一盘棋，整个集团最大最的特点是，所有子公司就相当于我的一个产品，集团就是玩产品组合，形成特殊功能，有时候挣产品利润，有时候挣公司利润，有时候挣集团利润，而不是简单地只挣取最初级理论，所以总部战略是一个审时度势，什么时候最好挣产品和服务利润，那我毫不犹豫，但还有一些时候，适合挣公司和资产利润，在国家机会多，进入战略，进入的门槛降低的时候，那我玩集团利润。总部战略是整个战略实施过程的一个总谋划者，总调度者，它是对集团战略和子集团战略的战略管理者，不是一个很简单地说，就是分配给他了，他就是秘书长。他又是一个再战略，是以集团的整体战略和子集团战略为产品，然后围绕这产品再设计一个战略，是执行战略的战略，推进战略的战略，以及让各个子集团充分体会，表达集团战略的战略，以及让各个子集团能够更好地达成原来战略意图的一套战略。仅仅把它理解在组织层面、实施层面是对它的侮辱。
第六步：集团战略十二五规划
有了集团层面、产业层面、总部战略以后，表述成十二五规划了。
只不过在十二五规划里面，现在有很多集团傻乎乎地就做五年规划，这真是祸国殃民，害人不浅。领导人侮辱自己。
任何集团做战略，一定至少是20年，最起码是10年统筹，5年规划，因为一定要把你的鱼放在一个更大的池子里，为它的成长留出空间，在10思考的一个战略里面，5年只是10年的一个组成部分，乃至于20年的一个组成部分。现在有很多集团的5年战略有多恶心，前两年蓄势待发，后两年拼命冲刺，最后达到高峰，但是又如何？你这是上半极，企业的冲刺从来都是马拉松，而不是百米赛，5年以后夫复何如？又将怎样发展？连贯性何在？
任何人做战略都知道，这个5年是为一个更大的梦想在做注脚，那么请问更大的梦想是什么？更大的梦想绝对不是远景和使命，远景使命是哲学意义上的，事实上5年该是切切实实的服务于下一个5年，下一个5年服务于下一个5年，一路上所有的结点之间的路线连续起来，连贯起来，庞杂不堪，总体的脉络和灵魂上能够体现使命和愿景，但是不可能具体动作直接指向使命和愿景。有很多人说，所有的规划都应该指向使命和愿景，这个说法本身是无聊的，无知的，害人的。所以我们把它叫摇篮法，摇篮越大，婴儿成长空间也就越大，土壤越好，种子生长、扎根，向空间要质量，要效益的回旋余地就更大。
第七步：战略落地与十大工程
这是我们公司独特的心法，所谓十大工程，就是把5年规划，用倒退，以终为始，以终点为起点这么一种原理、做法。
先定出到第五年，要达成哪十大工程，哪十件大事，整个五年下来，这十件大事，为下一个五年规划的哪十件大事做铺垫和衔接，接口要做好。然后再倒退到第四年，看这四年下来，要做出哪十件大事，为第五年的十件大事做铺垫，依此类推，一直到今年的十件大事。
这十件大事之间并不是线性关系，而是逻辑上有个起承转合，推动，酝酿，发展，高潮迭起。拉动弱构建，提升中构建，窥探强构建。好，十大工程就出来了。
而十大工程最牛最牛的地方，我们所有客户用完我们十大功臣，感觉到崇拜不堪的地方就在于，他们发现这十大工程做下来，太厉害了。
1)，领导人每月的经理办公会，只要关注这十大工程就可以。十大工程具体的经营计划分解，到具体的部门去了，但是你们都在部门层面做过就知道，部门做战略，做计划，做着做着就做平了，把战略里面一些跳跃点，化学反应点，拉高点就做平，没有掉，把它变成日常工作，而经理办公会，每月关注十大工程，不断把它提起若干要点，把亮点、深入点指出以后，让各个部门的工作挂上来，把它低下去的，摩擦掉的亮点又提炼出来。
所以是经理办公会大抓手，部门小抓手，大抓手抓着小抓手，一年推动下来，经理层把大要点抓住，平行推动，各个部门层面抓若干小要点和经营计划，日常性的连贯循环往前跑，而且不至于因经常操作，甚至操作的精细化而迷失在森林中，见叶不见树，见树不见人，见林而不见地球，大格局，一直是有人勾勒，清晰化的。
2)，包括一些季度的战略反思，战略的调整，都体现在对十大工程的持续调整，对今年的十大工程和明年十大工程的持续协调，以及和整个五年期的十大工程的一个对应关系的调整、归位和撮合。
   3)，最重要的是，战略做完，我们不是给你一本本子，一组PPT，是使你们组织战略化运作，之前有很多组织再狠，是经营计划化运作，没上升到战略化运作。每个月的战略会，每个月的偏差分析会和每个季度经营分析会，都是扣到十大工程上去。
每半年的战略务虚会，是扣到集团战略上去，总部战略达成了没有，各个子集团战略决策实施了没有，我们给他规划的，配合着战略角色的相应竞争力和产业地位，建设出来了没有，相关的里程碑达到了没有。是组织战略化运作。
目前很多企业，都事实上是分解计划，分解到月计划、周计划，越计划，越精髓性的、灵魂性的东西批掉以后，工作越来越接近于日常工作，公司有一个天上飞的灵魂，然后部门操作的是地上跑的这么一个实际，二者之间两张皮现象，几乎没人可以把它弥合，靠的是什么，因为未能把组织战略化。

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