2006年2月的意大利都灵冬奥会，联想集团借都灵冬奥会亮相国际舞台，联想董事局主席杨元庆亲自坐镇。这一次联想的高调亮相，没有任何媒体提到柳传志。
而以前，每一次事件的关头，人们都习惯于听到柳传志的声音。尽管在四年前的2002年，杨元庆已经接过联想集团的帅印，柳传志也多次在媒体上表白，他不会垂帘听政，杨元庆是联想的当家人，但是，人们还是习惯于认为，联想仍然是“柳氏联想”，直到2005年6月初柳传志高调再交班。
不管如何，柳传志作为联想的创始人和精神领袖，他的身影已缓慢远去，而杨元庆作为柳在联想的接班人，已经走上前台。当人们一再强调“柳氏联想”时，杨元庆作为联想曾经的CEO，现在的董事局主席，是否因为和柳传志的无缝配合，最终能把“柳氏联想”改写成“杨氏联想”？


第一部分：出头 帮柳传志和自己 赢得未来
不是公司资深科学家，也不是联想创业元老，在《联想局》一书中，作者推测柳传志选择杨元庆有盲人骑瞎马的成分，或者干脆病急乱投医、死马当活马医？但柳传志在多年来的任何大小场合上，都喜欢说“感谢元庆”，颇有慈父夸爱子的情结。
和杨元庆同时代进入联想的年轻人何止他一人，包括每年通过柳传志的手招收的大学生、研究生都数以百计，那么，杨元庆是如何脱颖而出？如何成为柳传志“钦点”的接班人呢？

脱颖而出的“销售代表”
以杨元庆当时进联想的形势来看，柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明，更机敏，更善于表达，也更早地进入公司的权力核心。但是毫无疑问，杨元庆是当时公司里面业绩最为突出的员工和经理人之一，这是他能脱颖而出的最大原因。
1988年5月，联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中，从中国科技大学计算机科学系毕业并获得硕士学位的杨元庆和现在神州数码总裁郭为，是这次被录用的58名员工之一，不过，郭为一进公司就给柳传志当秘书，而杨元庆进联想的第一个职位是销售代表，按传统说法就是销售员。
杨元庆被分配去销售Sun的工作站。三年的销售员做得默默无闻，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。杨元庆说，联想代理的这个产品是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站，产品不算好。因此，“那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。”一台工作站卖出以后，就怀着补偿的心理，拼命地响应用户要求的各种服务。杨元庆给客户提供了好的服务的同时也让柳传志看到了他的初步价值。
三年后杨元庆有了机会。1992年4月20日，柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部(计算机辅助设备部)总经理。联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。惠普是第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。
但分销和代理这两个概念对中国人来说太陌生了，杨元庆属于那种从不认输的人。“当时，杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声‘一、二、三’，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想的名片，告诉人家自己手上有什么好东西，解释什么叫‘代理’。”有媒体这样介绍。
当年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。

临危受命，“乖孩子”出头
1993年底，柳传志对于联想的管理层进行大改造，联想内部一度出现了很多管理问题。杨元庆就在此刻给柳传志写了一封信，信中谈到了联想管理体制的问题。信中内容不得而知，但柳传志对此大加赞赏，说“我估计别人谈不出来”。杨元庆上书给柳传志无意中给柳留下了深刻印象。
1994年3月19日，联想成立微机事业部，有“出国深造”念头的杨元庆硬被柳传志劝住了，柳传志要杨元庆负责联想微机事业部，出任总经理，并把相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。
联想当时的"三巨头"李勤、柳传志、倪光南虽然在杨元庆就职的时候说了很多冠冕堂皇的话，实际上由于三巨头之间微妙的关系，而杨元庆又是柳传志主张使用的人，即使是柳本人，也根本没想到杨元庆一定会把微机事业部做好。
杨元庆当时根本不知道其中有那么多玄机，更没想到自己会是柳传志联想局中的一枚棋子，对他来说，他的机会来了。他唯一要做的事情，就是把握这个机会。
他从整个联想里挑选了18个业务骨干组成销售队伍，这就是柳传志所谓的"大渡河十八勇士"，后来有人形容他们为"十八棵青松"，总之他们是杨元庆赖以成功的营销团队，他们中的很多人至今仍牢牢盘踞着联想集团的重要位置。
杨元庆出任微机事业部总经理时，恰逢外国电脑公司大兵压境，国内原有的四个著名电脑厂家"全都顶不住了"。联想原订3万台的年度销售任务只完成了2万台。这是联想最困难的时候。在此之前搞惠普代理的杨元庆，被推到微机事业部总经理的位子上。杨元庆的提升充满了临危受命的气息。
微机事业部成立之后，微机产供销各环节统一由杨元庆管理。1994年的联想微机，品质既不高于国外品牌，价格却不便宜，若不改弦更张，唯有死路一条。杨元庆他们最终接受了低成本战略，推出E系列微机，价格下调至与兼容机相当的水平。这一年的4月到7月，联想微机销量有了突破性增长，与1993年同期相比增长152%，利润也颇为可观。柳传志和杨元庆赢得了自己命运中的关键一战。那一年，联想完成了预定的销售4.5万台微机的目标。在接下来的几年中，杨元庆使联想微机的销量几乎每年都保持100%的增速。
在畅销书《联想风云》中记载，有人问柳传志，为什么敢于在生死关头启用30出头的杨元庆？柳传志回答说：“我研究他已经很久了。”让柳传志终于对杨产生强烈印象的原因不是他的业绩，而是一件偶然发生的小事。那一次柳传志给他打电话，说要派他去夏威夷参加惠普的全球代理商大会。杨回答："最近销售的事情特别多，如果实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨立斌去？"正是这一刻让柳传志大有感慨：当时出国风非常盛，无论谁有了出国的机会都很高兴。杨元庆是早想要出国的人，但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然，漫不经心的，绝没有给你一个感觉，好像他有多高的风格。这个电话给了柳传志很深的印象。
很多联想的人都知道，柳传志在很长一段时间里都是"认人唯才"的。他曾有个经典的表述在公司流传很广："假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面这个。我宁愿再找一个人来看着他。也要让他发挥才干。"但联想一系列的变故让他改变了自己的想法，所以才会对杨元庆的一件小事发生如此大的兴趣。
柳传志放手一搏，杨元庆不负重望。两代人终于合力使联想免于陷入"不让年轻人上就得死，让年轻人上又不放心"的死结。柳传志在杨元庆身上获得了极大的成就感，而杨元庆从此在柳的心目中取得了不可动摇的地位。


第二部分：历练 需要扶上马送一程
正如联想中国COO刘军所言，柳传志是联想的靠山，而杨元庆是联想的发动机。换句话说，柳传志是幕后的灵魂，而杨元庆是台前的主角，两人天衣无缝的配合才有了今天的联想。
国内外各种名目繁多的奖柳传志大都领受过，阅人无数的柳最在意的是“培养新人奖”。只要你在柳传志面前提及杨元庆，老柳总会不吝溢美之词，全然一副“用人不疑、疑人不用”的架势。就是在柳传志不断地以“未来核心领导人”的标准要求与培养下，杨元庆一步步成长为联想集团的核心领导人。
因为没有哪位企业家是天生的领导者。可以说每一位卓越领导者的成功背后都有一位慧眼识珠并用珠的贵人。柳传志是杨元庆的贵人勿庸置疑，但能像孩子对待家长一样甘心受教，并在贵人能容忍的范围内犯错，也不是每个人都能做到的，这也是柳传志为何如此器重和矢志不悔地使用杨元庆的原因之一。

甘心当孩子
如果说杨元庆因为他在联想发展过程中展示出的实力，以及他性格上的特点，而成为柳传志心目中的好孩子，值得把联想的大旗交给他。那么，在杨元庆的成长过程中，只有把柳传志的恩威全盘接收，才会有今天的联想杨元庆，稍有意气用事，可能就会前功尽弃，柳传志把不听话的孙宏斌送进监狱就是最好的例子。
杨元庆待人显得温文、腼腆，讲起话来甚至会脸红，正是这个老实的杨元庆也有过“眼睛里揉不下沙子”的时候。刚过而立之年的杨元庆，认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协。这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。
于是，夹在杨元庆及“前辈”们中间的柳传志，决定让杨元庆学会妥协。1996年年初的一个晚上，杨元庆和属下的高级经理奉命来到公司505会议室——联想很多决定都是在这个房间做出的。正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆:“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做?”
杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人像孩子一样失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。
第二天，杨元庆桌上放了一封柳传志的信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨。
信中说，“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？”
或许柳传志的这封信让杨元庆从此明白做一名领导者恩威兼用的妙处所在，同时也让杨元庆更加了解柳传志对自己的栽培之意，而前提是需要自己的忠诚。

犯能被柳传志容忍的错误
成为联想前台领导者的杨元庆似乎一直在犯错，例如经济学家郎咸平教授一直说杨元庆缺乏正确的企业家思维，从而导致联想的战略错误频犯，显然联想的家长柳传志不这样认为。他认为杨元庆所犯的每一个错误都是成长为一名领导者的必然，都应该被联想接受。杨元庆就在这种氛围中学习，按照柳传志设计的道路成长起来。
2000年4月，老联想一分为二，杨元庆分得联想的名号，90％的财产，80％的员工和业务收入。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO，但登上CEO之位的杨元庆不仅是赖以看家的电脑业市场未能完成任务，在其他新扩展领域，杨元庆也取得了深刻教训，比如互联网。2001年11月1日，杨元庆花费了大笔资金投入的FM365网站宣布裁员，这是联想第一次大规模裁减本土员工。几个月后，FM365关闭。
而且，自从杨元庆接任后，联想PC的市场表现一直不让人放心。根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30％以上下滑到28％左右。2004年第一季度，联想的市场份额更是跌至24％。根据资深市场专家的看法，只有达到25％以上的市场占有率，行业的龙头地位才是相对稳固的。
欲大展鸿图的杨元庆折翼而返，最终以2004年８月，自降薪资一半而希望对股东有所交待。但是，柳传志却一直坚持认为“联想交班交得好。杨元庆有闯劲。我习惯于踩20步再跑，杨元庆是踩5步就跑。其实，把路踩得过实也是危险。他的部署和运作还是很有感触，有眼光。”
其实，杨元庆的任何决策后面都离不开柳传志的力挺，而在联想经历的风风雨雨中，柳传志和杨元庆相互遮风挡雨，冲抵来自外界的猜忌与怀疑。这么说吧，只要留心你会发现，联想集团、杨元庆遭受“抨击”最猛烈的时候，对外“释疑解惑”居多的往往是柳传志。这是两个领导者在相互扮演的角色上克尽职守的上佳表现。也就是在杨元庆自己降薪那一次事件后，已经退居幕后的柳传志又出来说话：“希望大家对联想多一些鼓励，杨元庆接班后，整个电脑市场走势突然掉头而下，这不是他的责任，虽然过去三年的一些目标没完全实现，但联想集团利润增长了50%，仍是香港股市上一家优秀的上市公司！”柳传志在联想中的灵魂人物地位不容置疑，他认为杨元庆所犯的错都是领导者成长中的必然阶段，联想人理所当然接受了这个解释。
杨元庆事后说:“我在这段时间学到的东西，比过去十几年里学到的东西加在一起都要多。什么东西能做，什么东西不能做，什么东西虽然很好但是不能现在做，现在已经学会把它分清楚。”


第三部分：出海 领导者初长成
被柳传志扶上马送了四年的杨元庆终于等到了亲自出海的那一天。2004年12月的第一个周末，联想再次成为焦点，Lenovo不断出现在西方媒体上。年收入30亿美元的联想收购了年收入130亿美元的IBM公司的PC业务。在收购IBM PC业务后，联想成为了一个“新联想”，杨元庆担任新联想董事长，而斯蒂芬·沃德成为新公司第一任CEO。
但出海后的联想，需要一个不再被柳传志这位家长罩着的领导人杨元庆。但这时的杨元庆“长大成人”了吗？

磨合期的领导者艺术
最初，联想控股的总裁室和董事会对并购的事还是有担心的。因为这是联想的主要饭碗，怕有任何闪失。包括柳传志也在考虑一个问题，就是杨元庆做董事长这个位置是不是合适。从杨元庆以前的表现来看，他是一个善于在最前线亲自操作的人，做董事长以后能不能把握好CEO的工作，他的性格特点能不能经得住考验？还有一点，他是个很执著的人，甚至做事情会有些固执，沟通不是他的最长项。
但是随着并购越来越顺利地完成，这种担心马上解除了。杨元庆对董事长与CEO的关系提了三个词：第一个：坦诚，第二个：尊重，第三个：妥协。
事实上，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权，这一点正是柳传志多年对企业文化刻意塑造的结果。柳传志自己将领导者处事的圆通称之为“妥协性”。而杨元庆则在关键时刻，有效地妥协了一下。“依杨元庆的性格特点，他肯定是反复记住了这三个词才做到这样。一段时间以来，他和CEO两个人的关系始终不错。”
对杨元庆而言，“要做好一个董事会主席要面对很大的挑战。我不仅要对客户和员工负责，更要对股东和投资人负责。现在我们董事会更国际化，有更多的股东和利益代表在里面。如何和他们很好地沟通，如何给公司制定出一个良好的发展方向，这都是新的话题、新的挑战。”
尽管杨元庆是董事长，但他并不是一个甩手掌柜。在新联想实行的是“双CEO”架构。在沃德访问上海的同一天，杨元庆带着另一队人马去了台湾。在那里，杨元庆做的是一些和沃德类似的“活儿”：召开内部工作会议、请经销商吃饭、会见当地媒体。
“任何时刻，我们都有两位领导者在世界不同的地方开展工作，这是联想的特色，也是优势。”沃德说，他和杨元庆签订了一份协议，对两人的职责分工明确界定。大致上，他负责联想在欧美等成熟市场的拓展，而杨元庆负责开发新兴市场。
原本大家都不看好的IBM管理层和联想决策层之间的磨合就这样顺利过去。“杨元庆是这样一个人，如果横在他面前一堵墙，他过不去就要将墙打碎。”柳传志说，在并购IBM之前，大家专门研究了杨元庆的性格，“让我最高兴的事情是，在磨合期，杨元庆表现出了出乎意外的大度与宽容。”

营业额增长404％
在联想并购IBM业务之前，杨元庆一直在柳传志的阴影下行使权力，很少有自己单飞的经验。并购让杨元庆完全找到了做领导者的感觉。
杨元庆似乎很喜欢这样完全被放开自己跑的感觉，“倘若要快速融入世界的主流，联想需要赶紧甩掉穿了很久的‘草鞋’，换上世界商业时尚的‘皮鞋’。作为一个中国与世界沟通的中间人，我至少也要一只脚穿皮鞋，一只脚穿草鞋。”杨元庆比喻说。为了脱掉草鞋穿好皮鞋，杨元庆不仅举家搬到了纽约，而且每天花费一定的时间学习英语。杨元庆形象地把自己搬家美国说成是“洋插队”，现在他一周之内至少与联想的CEO开三次会。“走出去是非常必要的，因为此前对国际的业务、国际的队伍还缺乏了解，出去之后的确有助于更好地了解国际市场和管理。无论是当年想留学，还是现在常住在美国，都是我自愿的。”杨元庆说。
2005年5月2日，在联想并购IBM PC业务半年之后，联想集团董事长杨元庆，这位从北京匆匆飞来的中国董事长，精神抖擞地面对3000名美国员工进行了一次充满激情的英文演讲。在接受美国任何媒体采访时，杨元庆几乎用的都是英语，虽然说得很慢，但用词准确，让所有美国记者佩服。在中国民间崛起的CEO群落里，杨元庆算是能听、说英语的为数不多的人之一。为了学到流利的英语，杨元庆专门请了几个外语老师，而他也严格要求自己每日必须学习英文一小时。正是如此，杨元庆才能在其参与的世界性谈判中少用翻译。
尽管对于这场并购，从华尔街的分析师到业界的评论家并不看好，但在董事长杨元庆和CEO沃德的努力下，整合工作进展出乎意料地顺利。2005年5月1日，联想宣布并购交易正式完成。90天后，IBM在65个国家的电脑业务被彻底分离；10月初，合并后首款新产品Think Pad Z60t问世，随后宣布携带“Think Pad”笔记本电脑重返美国零售市场；11月1日，并购后首个季度财报公布，营业额较去年同期增长404%。


第四部分：杨氏联想 新联想的未来？
虽然收购IBM PC业务已顺利实现盈利，客户和员工的保留率让董事会满意。但2005年12月21日，新联想突然换帅，这一切都在杨元庆的掌控之下进行。这也是杨元庆行使职责的一个大动作。在杨元庆担任联想董事长以至董事局主席一年间，尽管新联想取得了一些阶段性的成绩，但是，对于希望快速前进的联想来说，这还远远不够，来自戴尔的新总裁预示着新联想彻底加快了国际化竞争的步伐。此一事件，让杨元庆在接班后的角色扮演似乎更为充分和真实。
2005年6月初时，柳传志宣布彻底交班杨元庆，尽管还将继续担任联想董事会非执行董事，但此次他完全退出联想集团，专心于资本运作的联想控股。虽然柳传志从形式上彻底地告别了联想的管理层，但作为大股东的代表，作为联想控股的总裁，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。从这个意义上来讲，现在的联想走向或许正是柳传志个人意志的体现。
如果非要给柳传志选择杨元庆做接班人找个理由，可以做以下理解。在柳传志掌控的台前做过多年“影子少帅”的杨元庆，自始至终所表现出来性格都是敏捷却又内敛、刚硬却又含蓄；对任何事任何人以大局为重。这些特质对于创业中的企业来说可能会有太多的缺陷，但对于已经做了20多年，已经进入守业期的联想而言，没有比这些特质更好的选择了。谋定而动是柳多年来一以贯之的做事风格，杨元庆经过柳的精心调教加之本人所具有的特质，其成熟稳健的作风和大局观都是联想基业常青所需要的。
虽然杨元庆做的这个联想一把手，只是管理意义上的一把手，而不是资本意义上。在原来联想集团的架构中，柳传志本人拥有公司57%的股份，对公司运营具备相当的影响力，而杨元庆则没有这个优势。尤其是柳的强势痕迹会在联想保留很长一段时间。出于一个成熟企业家的战略考虑，想让联想实现领导人的顺利过渡，只有和自己一脉相承的人才有最大的优势。柳传志把培养杨元庆与企业的长远发展联系在一起，从选定杨元庆开始就全力塑造接班人的影响力，从各个方面提供资源予以支持，在各种状况下力挺杨元庆。
在谈到如何选择联想的接班人时，柳传志曾说：除了要把事业当成自己的使命，求实，步子大一点，善于吸收更多的人才，身体健康等之外，学习能力是一个值得强调的指标。而且他特别强调，“如果说我还有优势的话那就是对公司的忠心了。不管怎样，正如《基业常青》书里所强调的，要想企业基业常青的话，最好是培养自己的企业里边的人出来做第一把手。”
从这个层面来讲，柳传志再也找不到比杨元庆更完美的乖孩子，联想的家业交给杨元庆这个乖孩子，似乎是柳传志最好的选择。而且，种种迹象表明，杨元庆和联想面对公众和媒体，最喜欢提到的一个词是“新联想”。按照最善意的判断，这是为了区隔并购前后的联想。但对于处于权力过渡期的杨元庆来说，这对于联想从“柳氏联想”走向“杨氏联想”具有重要的识别意义。因为柳传志和杨元庆之间的交接班已经顺风顺水地完成，只要有彻底的权力和影响力的赋予，杨元庆不难继续联想的事业。

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