优秀的中层都是相似的，糟糕的中层各有各的糟糕之处！
　　“糟糕的中层”各有各的糟糕之处，有的能力有欠缺，有的品行不过关，有的得不到上级信任，有的不能受下属拥戴，有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系，抛开这些表面上的“五颜六色”，到底“糟糕的中层”产生这些“糟糕现象”的深层次原因是什么？他们如何摆正自己的角色定位？本刊为此访问了管理培训专家、剑桥国际培训师导师章哲先生。章哲对于中层管理有较深入的研究，早在上世纪90年代他就设计并主讲了《高绩效的中层管理》、《管理者角色》、《管理者行为》等系列课程，并受到企业欢迎。

　　《人力资本》：我们现在谈论糟糕的中层，在您的研究中，人们对于中层有哪些负面的看法？

　　章：曾经有文章把中层管理人员划分为三类：第一类叫“恐龙型”中层经理，这类经理能力很强，但是却常常要和上司“谈一谈”。第二类叫“奴才型”中层，满意其忠诚，但不满意其能力。第三类叫“小媳妇型”中层，唯唯诺诺，像个受气包。以上三类，其实都是对中层负面的看法。

　　除了以上负面看法外，大家还经常提到，有些中层还出现这样一些问题：

　　第一，“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个“肠梗阻”。很多中层都有雇佣思想，“拿人钱财，替人消灾”，没有把企业看成是自己的。

　　第二，忙就是好。很多中层认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用，考虑得不多。

　　第三，归罪于外。很多事情归罪于老板、归结于企业、归结于市场、归结于下属，归结其它部门等等。认为下属现在能力比较差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也没有办法。

　　第四，存在“等、靠、要”思想。很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说。

　　第五，局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。

　　以上现象都是对中层负面的看法，也是人们谈“糟糕的中层”们的糟糕表现。

　　《人力资本》：为什么中层容易产生这些问题？

　　章：这是由于中层本身角色特点所决定的。

　　中层的角色特点一是：中层的多维度管理。中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”，面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的复杂度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复杂度要大得多，所以复杂度决定了中层经理工作的复杂度是较大的。

　　特点二，业务与管理的两难。中层在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层既要懂业务，又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面，都是以业务为导向，为了业务，必然在管理上就会松弛或者说不到位。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。

　　第三，创新与守成的两难。中层管理人员既要创新又要守成，企业不创新是不行的，而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重要，其实在很多企业里创新难，但是维护现有管理制度、流程等更难。中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公司的高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对中层经理来说是一个挑战。

　　第四，短、多、琐、浅。按国际上的调查，中层经理的工作陷进了大量突发的活动当中，平均一项活动不少于9分钟，国内标准更为严重。他们的工作大多是在很短的时间内要做出决定。多，事情很多。琐，琐碎杂乱。小，很小。浅，来不及思考就要处理，思考不到位，整天当“救火队”队长。

　　很多企业责备中层不到位，其实有相当一部分是由高层造成的。现在很多高层就像“移动靶”，今天移动过来，明天移动过去，变来变去，今天一个主意，明天一个想法。在创新的口号下想干什么就干什么，搞得中层不知所措，刚定下来就变了。从而导致中层没法稳定地发挥自己的作用，导致很多行为不可预测，把这些传达到基层那里，基层就会责备中层变来变去，中层人员不负责任等等。这实际上是由公司高层变来变去造成的。

　　《人力资本》：中层人员本身的两难处境似乎决定了他们天生是“糟糕”的角色。他们该如何把握自己的角色定位？

　　章：中层管理人员的位置确实非常特殊。对下他是上司的替身与代表，其言行代表着公司和上司；对上，他要遵守作下级的职业准则，严格执行上级决定。很多中层之所以“糟糕”是因为他们不能把握好自己的角色，出现各种“角色错位”现象。

　　第一种是把自己错位成“民意代表”。有些中层往往要代表群众，代表基层和上司谈谈，当下属有什么抱怨的时候，他马上就站出来，抱打不平，替下属和上司谈判来了。很多中层认为我向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？这种初衷是对的，但注意你不是“民意代表”、不是“群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。实际下属在向你抱怨的时候，他其实是在向公司抱怨，而不是在向你这个人抱怨，你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。而有些中层往往说这是公司定的，上面就这么要求的，或者你去问公司。实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现角色错位。

　　有些中层经理在向上司反映“民意”的时候，往往成了上司的对立面，替基层说话。谁是好人，他是好人，谁是恶人，他的老板是恶人，所以在公司里面往往只有一个恶人，那就是老板，所有中层都是好人，都要替员工说话，都要代表员工利益。

　　第二，错位成领主。很多中层当被任命为部门经理的时候，往往把这一亩三分地看成自己的了，自己说了算，这也是一种角色的错位。

　　第三种错位，向上错位。有些中层往往自己的一亩三分地还没有种好，偏偏替老板操心。有句丑话叫“屁股决定脑袋”，实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些中层经理往往天天替老板操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。我们说：经理人不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些经理往往误解了这句话，我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经向上错位了，由你当法官来判别你上司的决定是正确还是错误。其实作为下属你无权评判你老板的对错，你老板决定的对错最终只能由市场来判断，或者由他的上司来判断，而不是由你来判断。有些中层认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样很多组织的目标、战略怎么能够得到贯彻呢？

　　第四种错位，就是把自己错位成“自然人”。有一个企业新来了一名员工，上班的第三天就辞职了，当老板问中层这个员工为什么要辞职呀！中层说：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辞职”。仔细一了解原来是这样的，新员工上班的第二天，中层就对他说：“你怎么跑我们公司来上班了，我们公司都两个月没有发工资了”。我们想一下，两个月没发工资谁高兴？谁都不高兴了。不高兴你应该向你的上司讲，你不应该在你的下属面前抱怨、发泄不满，实际上这时候你就把你错位成“自然人”了。你作为中层，在下属面前是一种职务行为，代表公司，而不是代表你个人。这样的例子非常多，比如会上不说，会下乱说，把自己错位成“自然人”。“自然人”的表现就是想怎么样就怎么样，当然这是不好的。


　　《人力资本》：这些主要是“在上司面前作为下属”的角色错位，那么，作为“下属的上司”，他们在下属面前有没有角色错位现象？

　　章：作为上司，中层在下属面前的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，这个角色应该是很明确的，但很多中层也往往出现错位。具体的错位有以下四种：

　　首先，比较常见的是错位成“业务员、技术员”。本来中层应该是管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。通过他人来达成组织目标不是件容易的事情，但很多中层忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。这样的中层往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果“这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”。公司提升这样的中层犯了双重的错误：我们失去了一个好的业务人员、技术人员，得到一个糟糕的中层管理人员。

第二，“老好人”的错位。有些中层往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好，这种老好人错位也是很常见的。

　　杰克·韦尔奇刚刚当上CEO的时候，被人称为“中子弹杰克”，他到处裁人、降薪，谁都不高兴，可杰克·韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保姆，把大家都哄高兴了，而是能给企业创造价值的经理，是为了实现组织目标而来的。

　　第三，“官僚”错位。中国有着几千年官本位文化，中层受到这些污染，当了经理之后，认为我是“官”我就是管你的。或者以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者 “玩弄权术”，这些都是 “官僚”做法。作为经理应该是个“领导者”，应该靠自己的影响力去影响下属，而不是靠权力去“压”下属。

　　第四，个性化管理。有很多企业中层的个性化管理很严重。个性化管理也就是随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词。

　　《人力资本》：中层经理在与自己平级或平行的中层经理面前又是什么角色？

　　章：中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层之间关系难处，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的，也最让老板们头疼的。譬如，为了一件小事扯来扯去；重要的事儿踢来踢去；只关心本部门的利益；只认为自己部门重要，别人都应该为自己部门服务，等等。

　　之所以出现这些情况，就是我们没有从“内部客户关系”的角度来理解中层经理之间的角色。一个中层管理人员组织为什么需要他的存在，比如，一个财务部经理，为什么要存在呢？就是因为他要对老板有产出，对公司会计制度要有产出，对公司其它部门也要有产出，比如生产、销售汇对、结算等方面财务服务，他对外部客户也有产出，比如银行等。正因为他有产出，才会有价值，也就是以“内部客户关系”来判断他的价值。如果公司里全体中层经理都能够将其他部门和同事看成自己的内部客户，那些互相扯皮、推诿、相互指责、彼此埋怨的现象就会大大减少。

　　《人力资本》：中层经理们要处理好自己作为下属、上司、同事等等的关系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它还需要注意哪些问题？

　　章：角色管理是身为中层者需要面对的第一个重要问题，而要成为一个高绩效的中层，其它方面的“修炼”也必不可少。

　　首先，中层应时刻牢记“绩效导向”。中层往往不像高层那样，需要对最终的价值负责，而中层作为管理的一个环节或一个部门，他们无法对整个事情的结果负责，因此，他们往往会忘记“绩效导向”——追求企业目标的价值，而往往会偏移到其它方面，比如员工关系、态度等方面来进行判断。

　　绩效就是围绕组织目标而要进行的产出，“绩效导向”中层来讲，就是要时刻把握“我们组织的绩效是什么”、“我所在岗位的产出是什么”。中层往往容易“只见树木不见森林”，比如，销售部门认为我们只做销售，忘记了组织的绩效不仅仅是销售量，还有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。这就需要组织对他的组织目标有一个明确的界定。

　　其次，中层要处理好“心态问题”。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展，而中层往往没有高层看得远、深，也往往没有高层有责任心。中层管理人员雇佣思想比较严重，我是打工的，你给我钱，我就替你干活，较少能把企业看成是自己的事业。有些中层心态比较消极，归罪于外，归罪于上司、下属，往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”所以我没办法，其它部门不配合，我也没有办法，归罪于外。消极思想对中层管理人员作用的发挥是有害的。

　　作为一个中层处在人生发展的中途，你要往前发展，你要为这个事业尽职尽责地工作，只要这样才能取得各方面的支持，才能不断向前发展。如果你的心态仅仅是“雇佣”思想，一切归罪于外的话，作为中层就很难往上走了。

　　第三，沟通问题。沟通是所有问题的关键，沟通能力是中层管理人员最基本的能力。很多中层工作起来力不从心，往往可以归结到“沟通能力不足”。管理老板、激励下属、团队建设、和同级沟通、和客户沟通等等，无时无刻都需要良好的沟通。因此，中层管理人员沟通能力的改善至关重要。

　　最后，要关注细节。管理无大事，很多大事也还轮不到中层拍板，因此，中层尤其要关注细节。细节做不好，再美好的愿望也落实不了。

　　关注细节的改善要从几个方面入手：第一，职业化。作为中层关键要职业化，职业化可以让大家的动作标准。第二，心态要平和。做事不要想的很大、很远，要从大处着眼，小处着手，一步一个脚把自己的工作做好。第三，追求卓越。要将工作做得尽可能好些，比如每天进步一点点等等。

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