美国组织理论大师格兰诺维特就指出，企业家不同于经理人，他的职能之一是藕合（coupling）“资源流动”与“流动限制”。一方面企业家要寻找人际关系网络中的结构洞，把过去不能衔接的人连结起来，因此打破“流动限制”，将过去不能对接的资源组合起来，创造价值，这就是商业机会的逻辑。比如，在硅谷原本的银行家的投资模式很难和高科技人才对接，一群新的风险投资者及天使基金能够横跨银行与高科技两边的技术壁垒，从而这个结构洞将科技与资本对接，带动了硅谷的高科技产业的崛起。

另一方面，企业家要动员潜在的关系才能有效掌握机会，而长期、持续的成功动员有赖于横向的与纵向的社会连带，缺一不可，这正是从一次的合作转为长期的组织的关键。闭合的小团体既提供了强连带带来的信任，也因为小团体内强大的规范与监督，而带来行为的保证，是动员资源的重要机制。另外，企业家绝不干心任令资源流动，而使自己的资源与别的竞争者分享，垄断就是最好的例证，所以企业家既要创造资源流动，又要创造“流动限制”，使資源保持在自己的圈子之f取Ｈ绾闻汉?ldquo;资源流动”与“流动限制”？这是企业家的重要职能。

同时格兰诺维特也注意到中国人有藕合不同关系结构的能力，被西方学者认为是中国人走遍世界长于经商的因素。正是因为中国人善于经营有弹性的圈子，所以可以让关系网疏密相间，既有到处流动的关系好找到机会，又有紧密合作的关系可以一起掌握机会，更可以使关系网时而变疏，又时而变密，以因应不同时候的不同需要。所以中国人长于创业。

中国人了解成功是要靠一群人的努力而不是一个人的英雄主义与单打独斗，所以平常就会努力工作，甚至愿意作额外的工作，以埋下人情，施下恩德，建立人脉，人脉经营久了，就会有一个较紧密又忠诚的圈子，成为自己创业时的“好哥们”，创业所需的人力流、金流、物流、知识流大多来自于此。

创业精神一直是瑞士洛桑管理学院世界各国竞争力比较中的重要项目，而中国各地区，台湾、香港从来都是分居一、二，台湾的自营者占非农人口比例甚至是西方创业精神最发达国家，美国，的接近两倍。而大陆发展私营经济的时间虽短，但短短二十多年，已逐渐追了上来。

除了企业家精神特别旺盛，创业特别多，所以中国经济也特别有活力外，圈子经营使得中国企业家有了第二个优势，就是有弹性，适应性强，快速反应。

我的调访中发现，圈子的经营是这个外包治理过程中的重要因素。一般而言，针对一个重要的零组件，一家中心厂（往往是大型的最终组装厂），一定会有数家主要供应商，数家次要供应商，另外还有十数到数十家通过检验但放在口袋中还没下单的厂家。前者每家会占中心厂需求量的百分之十几到几十，后者则只少量的占个位数，口袋中的厂家则可以随时下单，透过这样的三层“包护”网，中心厂可以保持供应的高度弹性又不会断货。

而与这些供应商的关系管理也十分重要，一般而言，中心厂规模大，权力强，我作访谈的对向都是上市公司，甚至是知名品牌，但在其与供应商的交往中却不能只照着供应流程办事，或以权力下命令办事。比如，业界每三个月就要就供应品谈判降价，降多降少，什么时候开始降，对供应商十分重要，因为那是利润的来源。这时大的中心厂会作“人情交换”，有时“手下留情”，作为人情交换，供应商会在旺季时为中心厂“赶单”，每天加班在所不惜，甚至会为有情有义的中心厂“插单”，必要时停了别人的工作，先为有交情的公司出活。对中心厂而言，交货准时、不断货正是其应付定单如此不稳定的环境的法宝，所以平时杀价时留下情面，在人家到处抢货时，自己可以高枕无忧。

这样的关系管理实务让我了解了，中国公司如何动员一群合作厂商，可以比日、韩快速数倍地作出样机来。

圈子经营固然带来中国企业的很多优势，但中国人的阴阳思维总是在告诉我们优势的背后，也有危机。

第一，圈子要开放才有弹性，最害怕成为一个封闭的精英团体，使得讯息在一个小团体中流通，产生偏听、偏看的结果。封闭也会使得相同的一群人同构型越来越高，在脑力激荡中少了多元的观点，而让决策质量不断下降。

所以好的圈子经营一定要有开放的胸襟，能容下不同的观点，也能不断加入新血。简单地说，就是要在内外圈子之间保持流动。以组织领导经营自己的工作团队为例，员工努力工作重要的目的就是为了「提干」。干部毕竟人数众多，不太可能都来自于领导的赏识，所以「提干」要有一套制度，要有明确、公开而公平的评鉴，也要有合理的培训与升迁制度，否则员工就没有「提干」的指望，只好「造反」。

同样地，干部也希望能加入决策团队成为班底，如果班底总是一群老面孔，不对外开放新人加入，则不免干部会失望而去。亲信如上所述最好是班底中挑选出来的，而且保持流动性，让忠诚能人不断加入。如果亲信总是出自于家奴或内臣，并且狐假虎威，威慑干部，则领导的离心离德可知矣!

亲信、班底内的良好关系是领导班子精诚合作、形成集体共识的重要基础，良好关系需要长时间的培养与投入感情的关怀，然而这种关系最怕从精英共识演变成精英共谋，领导班子成了封闭的当权派，底层员工向上升迁无门，加入领导班子无望，则人心散去，这正是圈子管理必须面对的难题之一。

第二，圈子最怕不公平，对圈内人固然需要有特殊待遇，才能维持忠诚，但如果太过了，就会使圈外人觉得不公平。法的重要性，正好是要维持基本的原则，保证起码的公平。好的企业当然重视“法”，因为法是公平的基础，但法尚俭约，使得法外有发挥空间，有情有义有分享之下，再有道德底线的约束，这发挥空间不会被滥用，才能成为我们的企业弹性与快速的关键所在。但很不幸的，今天很多组织却是法规多如牛毛，但受到任意破坏，所以无法维持最基本的公平。

第三，圈子最怕短线的“搞关系”。关系管理最大的目的在于建立信任的环境，可以降低交易成本，增加协商能力，易于取得合作机会，可惜在国内大家越来越不作关系管理，却在“搞关系”，滥用关系、误用关系的情况十分严重，以致于走后门、搞特权、派系抱团、内斗内耗的现象所在多有，往往一个弊案一抓就是一个窝案，这些都是圈子的负面现象。但我们不该因噎废食，而该好好地思考如何正确、健康地作好关系管理，从而发挥快速、弹性的优势，减少结党营私的缺点，这有赖本土管理研究的努力。
 

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