从个人层面看，关系管理就是经营好自己的人脉。关系管理的真义是营造信任与和谐的环境，因此，作为领导，需要“诚”和以身作则，以此来创造愿景和企业文化——这是营造信任环境的基石。

中国是“关系社会”，也是“人情社会”，因此，在企业内部，不可避免地会形成一个个圈子（好的是团队，坏的是派系）。好的关系管理，就是要让这个圈子有疏、有密、有内核、有外延，而且圈子与外在环境要保持和谐。为此，最重要的，是要把握两个平衡：第一，平衡圈子的边界，让其可伸可缩，可大可小；第二，平衡圈内利益和圈外利益（即人情交换和公平法则）。


诚——用价值愿景引导关系

中庸之道强调天下至诚，为的是创造愿景、创造价值观。为什么要强调“诚”？简单地说，理念相同的人，可以用最省的成本维护非常好的关系。

大家知道，对于圈内人，一定要讲感情，如果不讲感情，什么事情都公事公办，你就无法得到他们的效忠，也很难形成核心团队。但问题是，对圈内人讲感情的同时，还要对圈外人讲公平——你不讲公平，人家会说那是一个小圈子，针插不进，水泼不入，你的圈子就会越缩越小，因而不能扩大圈子，扩大团队，去完成更大的任务。今天社会最严重的问题就是有一群领导，只会用钱和权力诱惑越来越多的人集中在这里（小圈子），然后搞利益交换，这群人胃口越养越大，只会到外头去像吸血鬼一样吸取资源，最后导致一系列的社会问题。

为什么“诚”如此重要？第一，诚的目的是要为组织建立一套价值与愿景，因为理念相同的时候，我对你好，是因为我们有共同的理念，在这个理念底下你做事这么认真，这么努力。别人是比较被动的，而你什么事情都是主动的，我不对你好，我对谁好？因为“诚”建立了一个组织和团队的愿景，大家因为有共同愿景而走到一起，因此就可以建立一套规范，让大家都知道什么应该奖励，什么应该惩罚。虽然你是我的亲信和班底，虽然我们两个是最紧密的合作伙伴，但别人不会吃你的醋，因为你就是在理念上跟我走得最近，也因此而付出的最多。这就是为什么，中庸之道首先谈的是“诚”，天下至诚。

以身作则——用文化引导关系

第二，中庸之道的“诚”要以身作则，为的是创造企业文化。领导要想有怎样的组织文化，就要如此作为。再多的口号、教条、训话都是假的，可以忽悠得人一时，但却不能永远忽悠，迟早会失去他人的信任。建立企业文化后，大家就会拥有共同的评判标准。所以，我对你好，人家不会眼红。当你表现不好的时候，你也很清楚的知道，你现在对不起我了，即使把你赶出圈子之外，你也没有任何怨言。

在三国时期，诸葛亮惩罚李平就是范例。诸葛亮把李平贬到偏远之地梓潼郡（今天的四川北边）。当诸葛亮死的时候，李平竟然大哭，说我努力地表现，就是希望诸葛有朝一日知道我是彻底悔改了，他今天死了，再也没人看到我了。诸葛亮把Oκ直岢鋈ィ思一箍梢孕姆诜秸庵殖潭龋馐窃趺醋龅降模空獠沤凶龉叵倒芾恚皇悄闾焯旄闳ㄇ换唬换唬踔寥ㄉ换唬锤阋桓鲂∪ψ印Ｏ衷诤芏嗔斓贾换嵴庖惶祝静欢裁唇泄叵倒芾恚灾换岚炎约旱娜ψ釉骄叫。骄讲唤凶鲂湃喂叵担腔ノ瞻驯目植榔胶狻?

把握两个平衡

在中国企业内，不可避免会形成一个个圈子。简单地说，圈子具有以下几个特征：（1）个人中心。即围绕某个人为中心，发展而来。因此，圈子经常会以某人命名，例如张总的圈子，王总的圈子；（2）差序格局。即有亲疏之分，越内圈的人会得到更多的关心、资源、方便以及参与决策的机会等，而越外圈的则相反；（3）人情交换。在初期，圈子领导和圈子成员以工具交换为主，随着长期的情感经营和利益交换，工具性关系可能逐渐变为情感性关系（圈子成员变为领导的“自家人”），进入内圈的成员可以获得利益，圈子领导也能拓展实力，获取更大的利益，成为利益一体化的共同情感；（4）边界模糊。所有人都想进入更大的圈子并同时发展自己的圈子。圈子领导会挑选新成员进入内圈，同时也会将某些人边缘化。因此会出现圈子内外进进出出的情况。

好的关系管理，就是要让这个圈子有疏、有密、有内核、有外延，而且整个圈子与外在环境要保持和谐。这样，才会创造出内内外外关系的信任感，并保持机动与弹性。

如何才能做到？最重要的，是要做好两个平衡：第一，平衡圈子的边界，让其可伸可缩，可大可小；第二，平衡圈内利益和圈外利益（即人情和公平）。

平衡圈子的边界

经营人脉不简单，不是说我今天拉了一大堆关系，就叫经营人脉。要经营不同层次，有的是你的班底，有的是你的熟人，有的是你的外围，然后你要保持可伸可缩，只有可伸可缩的人脉网，才有弹性。

圈子不能缩得太小，否则就会导致圈内人过度索取。这群人都是你的好兄弟，动不动要这个，要那个，你都得满足，一旦不满足，他就会抱怨：“你看看我做了你的圈内人，我一点好处都没有。”因此，圈子一定是要流动的、开放的，不断地让新人进来，同时，老人又能够得到尊重。最怕的就是出现两种情况：一种情况是，一群人掌握了圈子的所有资源，使这个圈子越变越小，别人想进都进不来，变成了一个封闭的圈子——圈子的固化是圈子发展过程中最忌讳的事情。第二种情况是，圈子进来的一些小人，排挤掉了“打天下”的班底，出现“新人笑，老人哭”的局面。

圈子需要可大可小，还要有弹性，随时能够动态组合一群人完成一个任务，很可能还有大量的人情债可以延迟支付，等到积累足够多的资源时，才来偿还，即人情债可以先欠着。

要经营这个弹性空间并不容易：当圈内人开始有各种需索或者随时让你还人情，你怎么应付？有时候，你需要把一些人拉到越来越内的圈子，但又不能让他们都变成你的核心。在必要的时候，你又需要把个别人的关系给搞疏一点。但同时，又不能让人家说你忘恩负义。否则，你只能“玩”这一次，以后人家就再也不陪你“玩”了。如何才能避免这一点？这就是前面所讲的，你需要“诚”和以身作则，只有这样，别人才会心服口服，没有任何怨言。

平衡圈内利益和圈外利益（即人情和公平）

中国人特点是“不患寡而患不均”，也就是说，在一个圈子中，最重要的是利益均分。西方人更在乎程序公平，只要分配机制是公平的，最终分配结果是多少没有关系。而中国人则更看重结果公平，这就需要组织中的领导人能“一碗水端平”，不能让某些成员觉得不公平，否则他们就会认为受到了排挤，从而对团体和组织离心离德。另一方面，作为一个领导，在整个大的组织内，当然要追求公平。但对自己的亲信和班底，又必须奉行人情法则，需要根据关系的亲疏远近加以照顾，否则就会引起不满和抱怨：“我付出了这么多，为什么要和其他人均分？”因此，如何平衡人情和公平，是每一个领导都面临的问题。

每个领导都有自己的班底和亲信，这是个小圈子，但是如何能够用感情和人情交换带动这个小圈子，又不会让外围的人的觉得不公平，是一个很大的挑战。现在国内最严重的问题就是，圈子越缩越小，只对圈内人好，对圈外人不公平，从而形成了利益集团，导致圈外人越来越怨恨，越来越想对抗。从政府领导到企业领导，甚至到学界的学术精英，都只会玩这一套，权钱交换、权色交换、权名交换、权权交换，玩到最后实际上都是把你的人脉越缩越小，越来越让外面的人觉得不公平，这绝对不是好的关系管理之道。

好的解决之道是，领导在照顾圈内人利益时，能够给出合理的理由以及大家都能接受的分配标准。此外，根据许琅光的“情景中心”理论，中国人随时都在划分圈子内和圈子外，你既不能总是使用公平法则，也不能总是使用人情法则，而是相互使用。成功的领导往往既让圈内人感受到人情法则，又让圈外人感受到公平法则，动态地把这两个原则平衡得很好。至于何时公平法则多一些，何时人情法则多一些，则需要依据具体的情景而定。

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