西方推崇的战略主要研究专业化运营的公司，怎么更好地资源配置，俗称分析型战略。适合一个单体公司的，或者一个专业化集团的。
我们主张打造多元化集团，甚至主张产融结合式集团，包括日韩式的综合性商社，我们倡导回归本元。

       不要用西方的专业化企业战略规划的手法去规划多元化企业的战略，而且不要在西方面前自卑。
       在中国有个隐含的认识一种在蔓延，好像多元化最终会走专业化，多元化只是一个过渡状态，所以有很多人跟多元化是露水夫妻关系，没准备认真搞多元化，把多元化当是个临时状态，就不研究多元化的战略，不研究其的管理，搞得多元化的老总都羞羞答答的，不肯认真的研究和说多元化，老觉得我现在还不上趟，等我专业化就好了，这个认识太害人了。
多元化就是一种坚定的选择，可以一直到黑，可以一辈子搞多元化，多元化就是一种长期生存状态，尤其是适合中国企业。

中国企业都是后发群体，在全球化公司的包围之下，被压在低端产业链，再加上原产地印象上不去，品牌没法超越国家形象，没有国际市场话语权，国家形象，普世价值观的号召力，是第三集团军，所以我们中国企业没法拥有国际化市场。我们的可乐，中国的牛仔裤，中国的机械，卖不到国际上去。

不站到一个整个全球的文化发端位置，霸主位置，该国产品的全球化无从谈起，包括联想、华为，大名鼎鼎又如何，农村保卫城市而已，低端竞争而已。
如果不是华为强大的令人难以想象的成本忍受能力的话，不可能把北电、诺基亚打败，所谓打败也只是抢单子而已，是一种制造贸易顺差的另外一种形式，和做袜子是一个道理，做袜子只不过是中国把袜子做得很便宜以后，卖到美国去了，华为是直接整到非洲去，报价很便宜，和做袜子是一个道理。

我们认为既然做了多元化，就干脆玩系统，玩打群架。

简单地说，任何中国人都有这个能力，一个集团老总，旗下子公司有好有坏，但是他能把一把烂牌组合成一把好牌，打出一个红太阳，打出一个一条龙，炸弹，中国人从小就在经受这种算大帐的一种训练。
比如说对领导谦虚一点，升迁的时候就有你的机会，平常多吃亏，看媳妇不要看漂不漂亮，而要看她持不持家。

从小我们是个系统的，世界上没有任何国家，我们日常都这么辩证地看问题，你如果媳妇太漂亮，是不敢领进家门的，父母要担忧的，这种系统观，渗透在我们骨子里面，所以中国人都是算大帐高手，反过来说中国人搞专业化，认真程度不够，钻研程度不够，尤其是国家背后支撑不够，所以中国搞专业化，我看难。

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