人力资源规划。
众所周知，一般母公司的战略是防御和巩固，下面培育出多种子公司。
核心子公司的战略往往是拓展和强化。
培养型子公司的战略往往是成长和前瞻，走得前一点。
稳固型子公司的战略往往是巩固和退出。
风险投资型子公司战略往往是进攻和颠覆战略。
准退出型子公司战略是收割及维持，乃至于退出.

从人力资源规划上来看，母公司，我们注重存续型人力资源规划，是高度连续的，不希望乱转型，注重能力开发，注重复合型人才的培育。
而核心子公司往往是发展型的人力资源规划，领袖型人才的培育，领导力的开发，人才的层次化，高中低人才的层次化是其重点。
风险投资型子公司往往是时效性人力资源规划，就得抓住这一波行情，要什么人，就得不计代价给我搞到。
这种规划注重高适配人才，不算经济账，只看谁合适做。 同时注重高成长导向，用期权，用利润池，利润分享，奖金池来把你搞进来，让你分增量，而不是分存量。
一句话，有怎么样的战略，就有怎么样与之匹配的人力资源规划。
集团的人力资源规划有几个要点必须注意
1) 人力资源规划必须考虑发展带来的不确定性，新业务，新管理模式给我们带来的影响。
2) 还要要考虑到业务的非线性发展，它不是正常发展，有非线性，跳跃的部分，关键是应急能力和高速发展下的职能建设。
3) 过去我们做人力资源规划的时候，事实上对发展型、战略型，还有集团特征考虑得严重不足。
4) 有几个重点必须考虑好，如何基于高速成长，多元化跨地域做好人力资源规划，如何基于新的集团运作形态，产融结合国际化来做好人力资源规划，如何基于集团的战略来做好规划，以及如何引导子公司预测真实需求，尤其是识别不胜任人员，隐性人员。
5) 现在我们很多集团里发现了，去年胜任的员工，明年有可能成为隐性冗员，后年就成为显性冗员，公司的运作层面越来越高，运作档次越来越高，有很多过去胜任的员工，在发展过程当中，往往就跟不上，隐性冗员已经成为我们很多集团里面预测未来真实需求的一个关键，有很多人预测不出来。
6) 目前我们很多企业的人力资源规划，还是用替补型，明年要退休多少人，大约可能辞职有多少人，横向轮岗调换有多少人，升迁多少人，缺口在哪里，如何做到供需平衡，这个档次实在是太低太低，它完全和今天的运作没法接轨。
7) 另外如何识别出高流失倾向人员进行专项，纵深管理。
真正在一个公司的发展过程当中，并购、高速成长、高流失、大面上的法务风险等等，这种事一波又一波历练过的人非常少。很多公司要么是实践特别单向，要么发展非常匀速，我们讲老实话，发展匀速的公司里练出来的功夫都不算好功夫。企业里面，非得在高压下，高挑战下完成管理实践和固化。
所谓天才就是把你的状态激励到某个状态，然后维系住，稳定住，长期维系水平不掉下来。企业亦是如此，员工亦是如此。
最后一个关键问题是;如何通过核心人力资源的规划与组合，实现公司功能的提升。
派出人员，尤其是董监高的管理。
我就举一点，有很多公司派一个人下去，给他印一张名片叫财务总监，这是非常好笑的事，为什么？财务总监必须要有联审权、联签权、联批权，这三权没有，他就是个普通人。有很多公司煞有介事地派来一个人叫财务总监，那算什么呢？
但凡是财务总监，必须要把他的权利镶嵌到子公司运作制度中，所谓镶嵌，就是整个子公司的运作过程当中，必须要在某个结点上充分地表达出你派去的财务总监的权利。
如果你的子公司经常被盗窃，你甚至可以把门卫都派过去，别以为现在我们就是三大件，董事长、老总、财务总监。
甚至现在出现了中国式高管，对方派董事长，我方就派副董事长，老总肯定是我方派，副总是对方派，对方出财务总监，我方出副财务总监，像打牌一样。
你外派了以后，这些人忠诚度怎么保持。
核心就是两句话，1，是让制度做坏事，人做好人。
制度要制定严苛一点，人去了以后，可以卖几分面子。现在很多集团的制度，做得非常的人性，非常给面子，希望我派出去的董监高，与坏人坏事做斗争，这是最无耻的一种做法，就是陷董监高于不义，你要知道下去的人，除非你的心能像刀一样坚硬，像岩石一样冰冷，你天天和子公司经理层在一起，然后又做原则性的斗争，我不知道你是不是有陈水扁一样坚强的心，一般人不可能有这么好的素质。要给人一个出卖制度，出卖原则的空间，出卖完了以后还能严格正义，因为制度做到120分了，他可以做20%的出卖。
2，另外一个要定期地把你派出的人，像卫星一样收回来。让他渲染、熏陶，要关注他的成长，尤其是最后这个人回来了以后，要示范性地、象征性地给他一个空间，让人人都看到，给你吃了苦、受了累，派到边疆去了，派到穷困公司去了，派到亏损公司去了，回来的人，我们得到重用。
   想当年某集团提出一个疑问，为什么派到下面去的员工，过不久就会辞职，这个问题问了三年，没专家解答得了，我一分钟就解答了，这还用得了考虑吗？
肯定是你们不关心下去的这些人，这些人在你身边，因为你老总特别爱才，经常和年轻人谈心，一谈谈得好就给他一个官位，但是离开你的身边，得不到你太阳的光芒的照耀，职业生涯就断掉了，下面的人总觉得你是派来的钉子、间谍，他再傻也不会给派来人升职重用，所以派来的人职业生涯就断掉了，发展就受阻了，一想，总部也忘了我的存在，而且一代新人胜旧人，集团老总身边还围绕着那么多新人，他难得想起我来，想着想着这些人就辞职。
要把握好外派人员管理的几个个要素。选拔任命啊，任期权责，定时激励，定期汇报和沟通。
有事没事让他来总部，老总见完书记见，书记见完副总见，部门长见，晚上有个接风宴，就持续让他有情感的纽带，包括出通知，发文的时候，在总部抄送那一栏里面，把他放在总部这里，他觉得非常温暖，总部还想着我，哪怕会议出席不了，通知的时候有个通知，他在新疆想着虽然参加不了明天的北京总部的会，但是心里面洋溢着暖洋洋的情绪。
另外还有外派人员的轮岗管理，干部的上挂下派，怎么轮岗，怎么有序而规划地进行。
以及对他下去以后履职状态，履职能力，胜任状况，如何进行调研和评价。
继任计划
总部的，子公司的，孙公司的高管层，中层，核心岗位，都要做继任计划，西方做继任计划，还要把潜在，两三年以后有可能成为我继任者的人要找出来，中国公司管理上不要搞得这么矫揉造作，就把直接能够继任的人找出来两三个即可。
某集团的继任者管理上非常值得学习，该集团规定子公司重要岗位以上继任者要上集团继任大名单，这些人在一年内辞职一个，子公司对口的人力资源部检讨，辞职两个，人力资源部门经理无条件辞职，辞职三个，总经理无条件辞职。
我问他们怎么定这么法西斯的规定，他说你要知道，我们自从制定这个规定以来，我们的继任人员几乎没有离职的。其实他不是为了让子公司总经理和人力资源部经理辞职的，而是希望你悉心关心人才，经营人才，爱护人才，一有风吹草动，你总经理和人力资源部们经理就要去关心，提前做工作，以使得进入到继任大名单的人流失不了。
有很多公司，还没有理解继任是一种广义薪酬，中国人讲第二梯队，第三梯队。继任者回家告诉太太，我被选为某部长或某总的继任者，太太就会算，他是厅局级，你就约等于厅局级，他是副部级，你就约等于副部级。最后跳槽的时候，他的家人朋友就会提醒他，你已经熬到这个级别了，其实这是一个广义金手铐。很多公司发现，进入到继任大名单，除非上级害怕你把我顶掉，给他穿小鞋，自己主动走的非常少，这比薪酬和模拟股权来的激励性还强一点。
继任计划做出来以后，是不是就继任，继任。
不是，还要对他做一个个人发展计划，他是被评估人，要制定他的个人发展意愿，要给他一个导师，导师经常要跟他谈话，要给他评价，然后评估他最近达到这个发展规划没有，要做哪些调整，要配套有发展计划。

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