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培养能与社长对峙的优秀员工

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A4纸，包含一些非常仔细的问题。员工发自内心的声音不通过直属上司，而是直接反映到最高层，而且，对有愿望的员工，还会安排一对一的社长面谈。

橘俊夫对“社长问卷调查”的定位是：“聆听年轻人的意见，采纳有效意见”。听取了员工的意见后，不仅仅是口头上采纳，而是作为“言出必行”的标准，将其制度化。企业第二次危机中，这个成为了新的“定时装置”。

1993年，公司改名为东帮LEO，并成长为土壤改良材料的大型企业。但是，与专营波米特的时期一样，因70%的销售都是面向政府部门，所以业绩受时代变迁的影响非常大。

2000年之后，因日本国家经济不景气，公共设施的业务量减少了，城市中心的大规模开发告一段落，订货量也随之下降。绿化关联事业部副部长吉田启助这样解释当时的情况：“我们的土壤改良材料质量很好，价格也高。如果是民间工程，那么园艺公司更多地会选择质量与价格均衡的其他公司产品。”

吉田启助于2001年进入公司。刚进公司不久，他就在销售行动中感觉到公司与市场需求的脱节。但是，他向上司和董事反映后，却没有说服他们。“他们对自家公司产品的质量有很强的自信，反而觉得不理解产品的客户不好，或者销售人员没有向客户充分说明等，都把原因归罪于这些地方。”

但是橘俊夫却进行了反思。“如果从来没有成功过，那么谁都会采取谦虚的态度；但是成功后，就有可能骄傲自满，听不进别人意见。因为之前公司产品一直销得很好，所以领导们不认为是产品不好，而是认为销售人员的销售方式不好，要求销售人员再多跑更多家客户，坚持不懈地向客户推销。”

优秀员工社长对峙能与培养优秀员工

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