在鞋业界，之于领先者，后来者的终端突破有几分胜数？
　　后来者可以在某个点上让领先者甘拜下风，然后把这个点持续做大做强，做成某个一领域的带头人或冒尖者。

　　领先者既是后来者的方向也是反向，从这个角度来说，对于后来者的崛起，领先者VS后来者，故事还是有得演绎。。。。。。

　　领先品牌前几年成功聚焦国内部分区域市场后，在时间的推进中领先者品牌得到增值，并把部分区域销售指标按翻一番来计划，领先者对市场的强势聚焦，可谓呼风唤雨，发展的趋势是强者恒强，弱者更弱。

　　在同质化的竞争中，后来者生不逢时，许多品牌的栖息地难胜市场无情的寒气之逼，洗牌变得更加残酷。强食弱肉，市场竞争就是这么无情！　

　　即使危中生机，后来者要想终端居上难度也是很大的，回避竞争的竞争就是要战略创新，有些品牌进行市场细分以求终端网络的快速成长。

　　不管是领先者，还是后来者，不管是什么运营模式，终端运营要运营商的品牌得到发展，要让战略大成，眼光放远点，并有效落地执行为远虑作想的战略。

　　领先者聚焦终端市场，许多门店位置、面积和形象都是做成了当地的老大，不少品牌运营商收获了优势的网络与市场份额，抢占了市场地位，树立了品牌知名度。

　　在领先品牌面前，后来者品牌从总部到中间商再到终端的市场聚焦，在高额的租金等费用下，有限的销量和毛利无法消化高支出高费用所带来的经营压力，不少的门店只成了亏大了的“问题店”，难以支撑太久，还有一些专卖市场做成了“夹生饭”，进退两难。

　　因此，门店树起来，后来者不可以粗化地进行营销和管理，在产品组合、市场分级、价格战、渠道与终端布局、促销与广告和团队优化等方面作好点线规划，应该在“一线市场”先做好“一点市场”，然后从“一点市场”迈向“一线甚至一域市场”，不断地滚动复制，走向成功，于某个细分领域里做足营销文章，抢占关键资源，树立某一隅的“第一”效应。

　　而现实中，市场“第一”的产生也是要有战略眼光的，要敢为人先，所以创造某一隅的“第一”地位仍是少数人所为。战略的区隔让行销者在市场面前不平等。

　　我们知道，让客户赚钱、消费者满意是检验营销模式成功的最灵标准。让客户赚钱并不是简单的看某一阶段，这要求后来者在做大做强的过程中，在遭遇一个又一个困难的过程中，一定要有点“野生”的能力，学习的能力，克服的能力，而不是一味在上游的政策支“圈养”谋一时之利，苟且生存，因为一旦市场变化加快，成本上升，除了公司扶持，没有一点野生的能力，后来者就会被洗出商圈之外。

　　还要引入与执行创新模式，在执行的过程中，“别老拿公司流程说市（事）”，跳出流程看流程，即不能在公司的死框架下去谋局市场，用后来者的暂时的小，无比的灵活，来适应更为复杂多变的鞋业市场竞争。

　　终端转型的过程中，大小品牌你追我赶，成就了行业发展的和谐氛围，中小民营鞋企，不在“学”中爆发，就会在“鞋”中死亡！因此，在未来的事业拼搏中，不要做后来者“俱伤”，要做后来者“居上”。

　　而上述的这一切的努力，发展往往经历多次战略转型，从一个粗化的单店向精细门店的转型，需要品牌运营利益相关者专注主业，不管盲目去投资异业，几年的努力，不断地学习，反复冲剌，跨过了一道道坎就成功了！如果后来者下面有了这样一批客户或团队，何愁不胜！

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