在技术之外，供应商如何打造自己不可替代的市场地位？

现在我们所面临的局势是：越来越多的企业开始学会使用技术制造壁垒，但是又有更多的企业具有很强的模仿能力。因此，卡斯林认为：仅靠技术的领先也不能使企业保持长久的竞争力。微软和英特尔公司是他们所在行业的主导企业，但是像这样的公司毕竟少之又少。对于绝大多数的企业来说，我们必须认识到：只关注产品的差异化，只能领先一个阶段。我们必须找到真正的差异化。

目前中国的企业具有人力成本方面的优势，因此很多产品开始越来越多地选择在中国生产。但是，在利润链里，只有品牌的拥有者才能得到较高的利润。中国企业进步很快，特别是在营销理念方面，已经开始认识到核心营销技能就是能够判断出潜在客户的需求。但是尽管如此，中国企业还是没能避免价格战的发生。

跳出“产品”打造竞争优势

卡斯林指出：增值战略不是仅仅着眼于产品层次的，而是要在供应链上的上下游公司之间建立一种真正的战略性关系。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，为下游客户增加利润，它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值。

供应商可以通过增加客户的收入、降低客户的现有成本，以及使客户避免未来的成本来帮助客户增加利润。

这里可以介绍一个案例：联合包裹投递公司（UPS）的全球客户经理（GAM）负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务。他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的、更为巧妙的设备系统（Tender系统），但是这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。于是这家公司的分部正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系。

获知这个机会后，UPS的GAM告知对方：他们可以为Tender提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方起初对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是接受了UPS的建议。UPS让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到了这个分部80%以上的业务份额！基于这一增值战略，UPS在这家客户的其它分部的销售额及市场份额也得到了大幅增加。

增值战略通过把关系提高到另一个高度而超越了产品同质性的问题，它能把供应商与客户在组织层面而不是在产品层面上连在一起，是指在供应商和客户之间创造一种新关系。

如果在营销战略中有效地运用增值战略，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。

听了上面的案例，我们不禁要问：”增值战略”和“附加价值”有什么不同？

卡斯林说：它们都能增加客户的营业额，降低客户当前的运营成本，并使客户避免未来的运营成本。但是，附加价值是对公司产品或服务的运用，而增值是独立于公司的产品或服务之外的。

它们实际上是殊途同归的。一个供应商的产品所提供给客户的价值，是附加价值，而它的组织提供给同一客户的价值，是增值。产品价值加上组织行为价值就等于一个供应商的总价值。

服务行业中的增值战略

在服务业（而不是产品制造业）中应如何实施增值战略？卡斯林的答案很简单：要真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手段——免费的服务。

这里有个很好的例子：一家广告公司在德国有5家大的目标客户，但它无法突破这些公司的“防线”而占据较大的业务份额。在这个行业，客户的营销主管总是阻止广告公司和其它供应商直接与老板接触。虽然这家广告公司与这些客户有业务往来，但实际上只获得了可能的业务量中很小的一部分。

于是，我就问他们：贵公司的业务中是否包括提供演讲指导和演讲辞撰写服务？他们立即回答说有，但又说：虽然他们这方面所提供的服务在德国是最好的，但这项服务却没能为他们带来很多收入。

于是我们给他们出了一道题目，要求他们回去给这五个客户的老板写信，并告诉客户：他们正在为“独家客户”开展活动——为客户免费提供私人的、个性化的演讲指导。我们还请他每隔几个星期就重复一下这个活动，而且至少连续进行3个月。最后，在3个月后告诉我进展的状况，6个月后给我一份报告。

在第二个月末，他们告诉我们：已有3家公司中的老板接受了他们的提议，并开始了他们的一对一、个性化的演讲指导训练。他还告诉我：几个星期后这些老总与他的私人培训师建立起了密切的关系。不久，这些客户的销售主管开始越来越多地邀请这家广告公司参与业务竞标。虽然这家公司通常比竞争对手的出价要高，它在这3家公司内的业务量却依然在迅速上升。实际上这就是增值手段。

必须抢在“需求”之前提供“增值”

我的学生总是问我：增值手段是不是存在着一个逻辑上的终点？也就是说：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的东西都成了产品的一部分，从而相对于竞争对手的优势，也全都消失了？

显然，在自由竞争中，如果一种增值手段为许多竞争者所采用，它就成了产品的一个标准组成部分，这就是所谓的“期望价值”。实际上，它还是增值的，但它不再像以前那样具有差异性了。

一个很好的例子是：供应商存货管理（SMI）或者是零售商存货管理（VMI）。在上述系统中，供应商为其客户进行存货管理。这种业务最早出现于上个世纪80年代后期和90年代前期，那时它构成了许多行业里众多供应商的一项显著优势。从90年代开始，这逐渐成为许多行业里的一项标准服务，并迅速变成了供应商提供产品时的一个标准部分，它最终成了期望价值。

供应商的关键是：要在客户还没有考虑之前就给他们提供增值手段。

通过这种方式，供应商就可以有效地设计他们的增值手段，从而使他们已有的增值手段的替代性降到最低。最后，供应商就可以与他的客户更有效地保持联系。增值手段要想设计得对于客户来说尽可能地不被替代的话，就要使它成为系统的，而且要尽量让客户和供应商的职能部门及业务进行整合。

关于品牌营销的两个忠告

最后，卡斯林在谈到中国企业品牌建设现状的时候说：目前在中国，企业的品牌建设还远远不够。中国企业应该在创立自己的品牌方面提高技能，所以他建议：

第一，营销一定要超出传播。如果把企业的营销体系比作一座大厦，营销传播属于最高层，负责传播下面楼层的状况。如果没有很好的地基或不了解客户的需求，传播的内容就不是客户所需要的。要做好营销一定要打好地基，先把市场细分、选择和定位工作（STP）做好。

第二，现行与前瞻，要走一条平行的路。目前在一些地区，通过广泛的渠道也可以获取利润，但是如果想突破这种情况赚取更多利润，还是要做好STP和品牌建设。这个道理很对，但是在渠道为王的情况下，我们也要面对现实：一方面，我们要照顾好现在的生意；另一方面，我们要做好品牌的建设，我们要走一条平行的路。我们要为目前和将来都做好投资。

前一阵，深圳40家DVD厂家破产，正是因为他们只看到了昨天，没有预测到今天。这些厂商明显不懂发展中的营销群体和品牌建设，更不懂增值营销。这不仅仅是针对中国企业而言，世界各地企业都一样

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