（美）蒂施、（美）韦伯（著）、吴娟（译）

文章节选自作者出版作品《团队的力量：合作铸就成功》



你可以雇用别人为你工作，但你必须赢得他们的心，让他们真心实意地为你工作。

　 ——威廉·贝彻（William J.H.Boetcher）(1873～1962)

作为洛斯酒店的主席，我的主要职责之一就是拜访我们全国各地的连锁酒店，同为我们酒店效力的员工见面，是他们创造了我们公司的成功。这也是我最喜欢的工作之一。

环游我们特色各异的酒店非常有意思——华丽的洛斯科罗拉多海滩胜地酒店，位于圣地亚哥南部一个阳光明媚的半岛上；位于纽约东北侧、优雅的丽晶酒店；具有经典的艺术装饰风格的洛斯迈阿密酒店；朴实无华的芝加哥布鲁斯之家酒店；位于佛罗里达州奥兰多环球影城（Universal Orlando）三个引人注目的酒店，以及所有其他的洛斯连锁酒店。每个酒店我每年至少去一次，并在那呆上一到两天。我在酒店大厅漫步、品评最新装饰、品尝我们厨师的最新杰作。我也检查喷泉、健身俱乐部、游泳池和其他设施。除此之外，我还仔细检查客房，努力确保从窗户装饰、地毯到床头桌上的杂志，以及挂在墙上的图画都能传送我们的问候和真诚——这就是洛斯酒店的特征，这些都与周围环境相得益彰，无论是在历史悠久的费城，还是在法国风情的蒙特利尔或是爵士风格的新奥尔良。
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但在这番巡视中，最重要的部分是和员工在一起的时候。我们和员工之间的合作是最重要的团队伙伴关系。只有团队成员之间互相了解和关心，才会有真正的伙伴关系。这就是为什么与员工相处总是列在我日程安排的首要位置。

随着公司的成长与壮大，对我来说，要认识每一个员工也越来越困难。但我一直尽力而为。参观厨房的时候，我不仅仅和主厨交谈，而且喜欢同餐厅服务员和房间服务生交流。我经常听酒店的管家们谈论他们最近的新奇经历，比如在一个摇滚歌手嘈杂的音乐聚会后，如何清理演唱会现场。我喜欢和销售员们谈论他们工作中最近遇到的挑战和取得的成就，比如他们如何预定和举行公司会议，如何击败更强的竞争对手。我乐于听到在工程师和保安人员之间流传的最新笑话（比如“客人把什么意想不到的东西粘到了浴盆的水龙头里”）。关于如何改善服务和提高顾客满意度的好建议，我经常可以在员工的圆桌会议上听到——这是钟点工的小团体会议（一般不允许管理人员参加），在这样的会议里，鼓励每个人公开讨论我们什么地方做得对，什么地方还有待改进。

2003年9月18日，是我旅途中一个特别的日子。我按照日程安排在丹佛大学与丹尼尔商学院酒店管理MBA项目的学生们进行交流。培养和教育我们产业的下一代领导者，对洛斯酒店和我来说都是很重要的，因此，只要有时间，我都十分乐意来此与他们交谈。

我们决定去科罗拉多的时候参观当地的洛斯丹佛酒店，这是一家位于Cherry Creek区的美丽堂皇的、精品风格的酒店，适合商务旅行者。我和总公司办公室的几个人一起花了一上午的时间参观了这家酒店。我们讨论了酒店如何进行翻新，如何有效地吸引商务旅行者，也商讨了由酒店发起的改善社区关系的计划。我们和酒店员工们打成一片，了解他们的家庭状况以及他们在当地医院、学校和娱乐中心义务工作中付出的努力。我们甚至问候一些正好经过大厅的客人，以及问候参加洛斯爱宠计划的一只狮子狗和一只西班牙长耳猎犬。

在这次参观活动中，最精彩的场面是洛斯丹佛酒店的一个庆祝活动：在为社区进行志愿服务的竞赛中，洛斯丹佛酒店的员工付出的时间最多，超过了其他连锁酒店，荣居第一。

庆祝活动一开始，酒店的所有人员都欢聚一堂，厨房、洗衣房、储藏室等后勤区域的工作人员也都聚集于酒店的舞厅。舞厅上挂着一个大横幅，上面写着“丹佛酒店与众不同”。酒店每个员工都来了， 很快舞厅就挤满了人。随着信号声响起，灯光突然暗了下来，欢庆活动正式开始。

酒店每个部门都准备了演出节目。会议和宴会团队的节目别出心裁，他们特意为今天的演出改掉了《她为钱努力工作》的歌词，伴随着老式迪斯科打击乐的节奏，他们重复唱着：“我们为它努力工作，乔尼”，同时，12只手一齐直直地伸向坐在主宾席第一排的我。　

食品和饮料团队推出了“新打击乐明星”埃菲比，他编写了描述他们工作的歌词：“我们团体里有众多的口音，但我们笑的时候，你听不到”。销售部团队的成员们按照《又一次在旅途中》的音调演唱《再打一次电话》。会议和宴会团队的成员——他们负责派送房间服务餐和整理小酒吧冰箱——背诵了一首诗，诗的名字有点尴尬，叫做《蒂施到来的前夜》，他们后来因此收到了一个镶框的证书“对高管理层最明目张胆的奉承者”——这也是他们应得的。

庆祝会到处洋溢着欢乐和热情的气息。酒店管理人员和销售人员、厨师和服务生们一起唱着、跳着、表演着，从尖叫声和欢呼声中，你可能以为这是看到了《美国偶像大赛》结束的热闹场面。

这个聚会是如此的有趣，在以后的几个月里，洛斯丹佛酒店的每个人和我们都会不禁谈起它。但是这样的活动值得我们投入如此多的时间和精力吗？把大家聚集在一起，分享取得的成就，这样做有助于使洛斯酒店更加成功吗？

答案是肯定的。不能仅仅把你的员工当作干活的工具，更重要的是要和他们建立伙伴关系。公司和员工之间的合作伙伴关系对公司发展来说是事关成败的大事。如果你和员工之间不能真正做到彼此关心，那么你制定的商业计划和竞争战略都很难见成效。如果你和员工之间建立了真正的合作伙伴关系——这就意味着每个人都以真诚之心参与其中，那么就没有什么能阻止你前进的步伐。

这就是为什么我在本章标题中就明确了我们的管理哲学——“员工是第一位的”。从表面上看，这个观点和传统观念是相矛盾的，因为传统观念都认为：顾客是第一位的。但那仅仅是表面上的。经验表明：如果你给予你的员工高度重视，你的顾客也将会更加愉快。客户满意度的增加将会带来源源不断的业务以及对公司更多的赞誉，随之而来的便是更多的收入和更坚实的公司基础。

从众多历史经验中，我们可以看到许多有远见的企业领导者证实了这个信条：


汽车行业的领袖亨利·福特（Henry Ford）便是一个很好的例子。1913年，亨利·福特和他的合作伙伴詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）宣布福特汽车公司保证付给工人每人每天5美元的报酬时，整个世界都为之震惊。当时上百万技术工人的收入只有这个数目的三分之一。詹姆斯·卡曾斯是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的生活艰苦，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利·福特。卡曾斯认为，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到三倍，但其实际的人力成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。在与员工建立了真正的合作伙伴关系、实行新工资制度以后，福特公司的离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。



在零售业，爱德华·法林（Edward A. Filence）为我们树立了榜样。爱德华是一家以波士顿为基地的连锁百货公司的创建者。法林认识到，20世纪早期丰富的劳动力资源将会为经济增长创造巨大的机遇。他以自己的影响力和成功经验向人们证明，像对待合作伙伴一样对待自己的员工是非常有意义和有价值的。他欣然和他的员工们进行集体工资的协商，制定了第一个分红制计划，并进行了一系列额外福利制度的改革。第一次世界大战后，他认识到美国工人对信贷的需求日益增加，于是推动了信用联盟运动的开展，使上百万人的生活水平得到了提高。



在电子技术行业的代表人物是IBM公司的创建者托马斯·沃森（Thomas J. Watson Sr.）。IBM公司的成功对人们的生活产生了巨大影响。但还有一个同样重要的影响，就是沃森在员工伙伴关系领域里的创新。20世纪二三十年代，当时大部分的生产商都将工人的工作独立开来，以防止他们提出过多福利要求，沃森却实施了生产流水作业，将工人集中起来，使他们的工作更加富有挑战性、创造性，回报也更高。他将管理人员从监督者转变成一线工人的助手，同时，提高了计件员工的地位，使他们和全职员工一样享有全部福利。



这些商业领袖曾经提出的许多先进方法，现在都被人们认为是理所当然的了。今天也同样有很多创新者，他们拓展了公司与员工之间合作伙伴关系。多夫·查尼（Dov Charney）就是这样一个例子。他是美国服装公司（American Apparel）的共同创建者和CEO，这家公司是一个以洛杉矶为基地的T恤、短袖和其他衣服的专业制造商。在美国服装行业里，员工待遇低是出了名的；根据美国劳工部的统计，超过一半的洛杉矶服装厂违反了最低工资和加班时间法令。但美国服装公司并不这样，他们为员工创造了很好的工作环境，并且福利也不错，每小时薪水高达12～18美元。

这怎么可能呢？按照查尼的观点，如果老板把员工当作合作伙伴对待，那么员工的工作动力和士气就会提高，老板因此获得的收益要远远高于他所付出的成本。“我们认为，苛刻地对待员工是没有效率的。”美国服装公司的销售额自前年4 000万美元上升到2003年的7 500万美元，该公司的成功很可能将鼓励其他公司效仿查尼的做法。

任何两家公司都无法运用完全相同的管理技术，在公司与员工之间建立一个强有力的合作伙伴关系。不同行业的需求和挑战需要不同的应对。但每一个组织都必须认真考虑它的男女员工的需要、志向和目标，除非你找到一套独特有效的方式来把员工当作合作伙伴，否则在今天这样的竞争环境中，你会发现很难吸引和留住帮助你事业成功所需要的人才。

酒店业的最大优势在于，它为来自不同民族和国家、拥有不同道德观和背景的美国人提供了工作机会——包括许多新移民。

当然，雇用、培训和管理好这样一个差异很大的团队是一个挑战。值得庆幸的是，在洛斯酒店，我们已锻炼出了一种领导技巧，这种技巧帮助我们的企业和员工把挑战变成机会。

像很多服务行业一样，我们必须在员工变动带来的挑战中斡旋。我们的行业竞争很激烈，尤其是新进来的工作人员，他们愿意跳槽到收入高一点或者工作环境轻松一点的岗位上去，这是可以理解的。酒店业经常像其他行业一样，为了同一批员工相互竞争。例如，过去，在安置位于纳什维尔的洛斯范德比尔特酒店员工的问题上，我们有时会面临很多困难，因为该市有很多家医院，很多时候医院的勤杂工和酒店的女清洁工竟然是同一拨人。

如何应对人员调动带来的挑战，对我们来说非常重要。因为在酒店业，服务质量是最重要的。我们第一线员工的素质决定了我们为顾客所提供服务的质量。我们非常重视吸引和留住合适的员工。此外，当你计算一下重新招募、筛选、面试、雇用和培训新员工所花费的成本时，你将会认识到人员调整的高昂代价——尚不考虑以各种方式尽量降低成本的动机。

我们的一些员工必须解决他们个人生活中遇到的困难，这使得人员调整所带来的挑战更加复杂化。许多员工是单身父母，他们仅有高中学历或者与高中同等的学历证书。员工中普遍存在着不同的道德伦理背景，给我们的沟通和协调工作带来了挑战——每一家酒店所面临的这种挑战是不同的。我们纳什维尔的新员工大多数是来自波斯尼亚的新移民。在迈阿密，我们很多拉丁美洲员工包括多米尼加人、海地人、古巴人——这三个小群体有时不能很好地配合。那么，我们如何管理差异如此之大的群体，并将他们转化成能共同生活与高效合作的团队伙伴呢？

这并非易事，但经过这些年的管理实践，洛斯酒店总结出了一些管理技巧，这些技巧非常有效。你将会发现它们的价值。

我们与员工之间的合作伙伴关系基于所谓的“三条腿凳子”理论：



1． 准确选择；

2． 有效培训；

3． 认可与奖励。


“三条腿凳子”比喻强调，这个理论中的任何一个部分都很重要。如果凳子的一条腿不牢固、坏掉或者太短，凳子就会倒。同样道理，以上三个部分都必须相互支持和合作，否则洛斯酒店的人力资源计划也不能成功进行。我们的这个人力资源管理项目同我们行业的其他项目一样有效，它协助我们推进了公司与员工之间真正意义上的伙伴关系。

让我们从准确选择开始——雇用程序。在洛斯酒店，我们的雇用系统包括三个单独的筛选过程，运用这些筛选过程来确定适合公司的职位候选人。1997年，那时洛斯酒店即将进入一个新的高速扩张阶段，我们设计了这个系统。希望即使有成百上千的新员工加入时，这个筛选系统也能帮助我们保持公司的文化。该系统一直运行得非常出色。

我们对应聘者首先进行一个预筛选面试，集中问他们一系列限定问题：你打算寻找什么类型的工作？对于目前的工作，你喜欢什么，不喜欢什么？你的工作方式有多灵活？你的薪酬期望是多少?这些问题的答案有时能够当场淘汰一个应聘者。

然而，更为重要的是，面试的潜在意义在于考察应聘者的个性。技能不是我们期望的最重要的方面，即使应聘者没有工作经验，也无关紧要（这是我们能够参加连锁酒店所在几个城市福利与工作项目的原因）。洛斯酒店能教会你如何成为一个好的侍者、管理者或领班。我们一开始就需要确认与我们公司文化相符的那一类人——相貌端正、热情自然、愿意用眼睛交流，即使是第一次面对陌生人也能时常保持微笑。此外，再加上一点自觉、风趣、幽默的性格特征，这就是洛斯酒店最理想的应聘者。

可能这听起来有点不好把握。尽管如此，我们的招聘方式还是很有效的。训练有素的面试官在处理预筛选程序时做得很出色。他们往往用十分钟或者更少的时间就能确定出符合洛斯酒店性格轮廓的应聘者。

通过预筛选面试的应聘者接着参加一个更加标准的、有组织的面试，然后参加决定性的面试，此面试由其直接上司主持。应聘者被问及在过去工作经历（如果有的话）中所解决的难题，他们的生活追求和目标、性格特征和兴趣等。

理论上说，我们期望在每一次筛选中排除掉一半的候选人，因此，三次筛选完成之后，只有八分之一的应聘者获得了工作机会。实际上，这个数字与实际招聘情况惊人的一致。例如，2003年秋季，我们举办了一个大规模的招聘会，为我们新奥尔良开张的新酒店招募工作人员。900名应聘者当中，最后雇用了100名多一点——几乎与期望的比率完全相同。

顺便提一下，大规模招聘，需要花几天时间，但当你要开张新酒店时，它是开张程序的一个传统的组成部分。然而，在洛斯酒店，我们在这个体系中增加了一些独特的内容。部分由于我们要与每一个有业务往来的社区保持伙伴关系。例如，大规模招聘之前，我们通常派人到当地的社会服务机构，请他们推荐一些需要帮助的人——例如，希望通过工作摆脱贫困的人，或者是从毒品和酗酒中改过自新的人。我们在新奥尔良进行的大规模招聘就是这样进行的。由于前来应聘的人太多，最初我们进行的室内招聘场所已经容纳不下这么多人了，于是我们得到政府许可将招聘场所挪到了室外。我们决定利用这次机会，不再使这种大规模的招聘成为街边的展览，而是提供了许多食物、饮料，场面就像一个小型的狂欢节。

通过这种计划周全的合作方式，每一个人都在这次招聘会中受益匪浅。希望找到工作的人们获得了自己理想的工作，社区福利花名册上的人数减少了，随之增加的是能为社区做贡献的纳税人。而洛斯酒店则获得了工作努力、勇于奉献的新员工——以及当地市民对我们的热烈欢迎，他们大力赞赏我们这种友好的商业方式。

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高效的培训是洛斯酒店系统的第二个坚强柱石，对待员工像对待合作伙伴一样，这就需要我们投入大量的时间、精力和资源去帮助新员工，提高他们的工作技能。但是，在劳动力密集、流动率高的行业里，企业们却对这种投资犹豫不决：“为什么要在这些人身上花费这么多的钱？他们也许下个星期或者下个月就会离开公司，也许还会把我们培训的这些技能带给我们的竞争对手。”

但是我们却不这么认为，道理很简单，没有任何东西可以替代一个受过良好训练的员工。尤其是在酒店服务行业，客户服务是非常重要的。

我们的经验还表明，当你对员工进行投资和培训的时候，这些员工离开公司加入竞争对手公司的可能性变得更小。当你帮助你的员工提高他们的工作能力的同时，你也证明了你们公司把他们当作是有抱负的人，并且帮助他们实现个人的职业目标，这点对员工来说非常重要。因此，员工们提高对企业的忠诚度和奉献度的可能性是非常大的，最终你的投资将会产生丰厚的回报。

通过我们“星级服务”的训练计划，洛斯酒店用30天时间把新员工训练成为专业人员——无论他是一个门卫、服务员、销售人员或担任其他职务。无论是对公司还是对于员工来说，这都是一个非常重要的投资，而且回报是巨大的。

我们在培训中教给新员工的一些技巧适用于全体员工。比如，有一个规则叫作“10和5、第一和最后”，它的意思是，无论何时，当一个顾客进入一个员工的“微笑服务区域”（以员工为中心，10步为半径的可视范围的圆），员工要用目光与顾客接触，面带微笑，展现积极的身体语言，接着，一旦越过了五步的界线，员工就要给予顾客一个热情的招呼（像“早上好”），最后，员工应该永远主动向顾客打招呼，使用什么语句并不重要，这取决于每个人的个性和风格，但是每个顾客都应该听到问候语，像“早上好，你好吗？”或者“你好，今天的夜晚多么美好呀，是吗？”

还有其他类似的能力和技巧都是每一个洛斯酒店员工要学习的，包括如何接听电话，如何面对顾客的抱怨等等，也有一些星级服务技巧适合于特定的工作。例如：一个餐厅的服务员要掌握57项特定场合的服务技巧，范围从“现场特派员”和“厨师的品尝专家”，到“餐后甜点和饮料的提供”和“检查住所和服务程序”。

像这样一个详细、具体的服务指南似乎显得有点繁琐和严格。但是实际上，大多数的洛斯员工发现这个系统对工作很有帮助。当你有过一段实践经历之后，这些能力技巧就变成第二本性，你不会再有意识地去考虑它们，这有助于解放员工的思想，让员工可以关注更有挑战性的事情，例如解决顾客关注的问题，确保每位顾客在洛斯酒店度过的时光都很愉快。

每个员工培训都在教室和实际场合两种情形下进行，经过一个正式的毕业测试之后，培训合格的员工将会被给予一个星级员工证书。许多获此殊荣的员工都会自豪地邀请自己的丈夫或者妻子、以及孩子来参加这个庆典，对于某些人来说，这种毕业测试是他们经历的第一次考试，我们要求每年都要测试一次，使员工的星级服务技能维持标准水平。
当我们准备开一家新酒店的时候，我们的培训工作就会面临极大的挑战。我们开发了一个系统，从2003年11月以来我们就一直采用这个系统，在洛斯新奥尔良酒店新开张之前，我们从全国各地召集最好的经理和每个工种中的星级员工——侍者、侍者领班、前台、管理人员等等，由这些专家对新员工进行持续两周的集中培训。对这些被选为讲师的人来说，这是一种荣誉，他们给新员工的鼓励是非常有感染力的。正是在这样的培训中，受益终生的师生关系和友谊诞生了。

蒂施的提示



你的公司有没有充分发挥优秀员工多年的的智慧和经验？你的公司如何更好地将星级员工与新员工、以及与上进的员工有效地结合在一起？一个好的培训项目能加速传播优秀员工的成熟经验，使每个员工都成为未来的星级员工。





洛斯酒店并不仅仅局限于和工作相关的培训，我们同时还提供给我们第一线员工其他种类的培训。我们在几个酒店设立了在线学习中心，员工可以在这个中心参加各种各样的学习课程，例如一些酒店开设了英语课程，作为员工们的第二外语，并且用各地的本土语言来教授这些课程。我们同时还提供一些别的课程，这些课程可以提高我们员工的生活质量，从家庭财务管理、预算管理到营养平衡。还有什么使你困扰的呢？因为当我们感到满足和快乐时，无论在工作上还是在生活上，我们都会更加的积极乐观，并且能创造出更多的价值。要记住：员工永远是第一位的。



洛斯酒店系统的第三个坚强柱石是认同和奖励。我们通过许多途径和方法向我们的员工授予荣誉和奖励——当然，首先是从薪水开始的。如果我们不能够提供具有竞争力的薪水，那么无论我们多么优秀，员工都不会和我们站在一起。

在洛斯酒店，薪水标准受当地薪资水平的影响。我们在每个洛斯酒店所在的城市进行了薪水调查，尽可能使我们的薪资持平或者高于每个工种类别的平均水平。如果某个总经理想制定一个薪酬范围高于这个标准，那么变动的差额必须建立在保证一定利润率的基础之上。

我们在每个酒店不断提出创新性的、有助于员工发展的培训计划，来满足我们员工的各种需求和维护他们的利益。例如在迈阿密，当地的交通状况非常恶劣，交通成本对员工来说非常高，我们就提供汽车通行费的补助，在我们各处酒店工作的员工：如迈阿密海滩、纳什维尔和费城等，都有资格享受我们的养老金计划以及401（k）项目，就像我们的高级经理一样。

我们同样相信，可以用很多非物质的方式来鼓励员工。像许多公司一样，我们每个月在每个分店都会提名一个优秀员工。我们同时也用“星卡”的方式给员工提供即时鼓励，每当我们的经理们看到一个员工在他的职责范围之外去帮助一位客人、去解决客人抱怨的问题或者去帮助一位同事，经理们就会给这名员工一张“星卡”（但是在通常情况下，经理们都会把大量的精力用于指出员工们哪儿没有做对，或者哪儿需要改进，我们认为指出员工们在什么地方做对了也是非常重要的）。星卡可以用来换取公司的纪念性礼品，例如酒店餐厅中的免费就餐券，甚至是获得酒店的免费住宿权。

洛斯酒店员工可以获得的最高荣誉就是被提名为“洛斯明星”。每一年，我们每一个连锁酒店会在12个月度优秀员工中选出一名，作为年度洛斯酒店明星，选择的基础是建立在这些员工的工作质量和他们对酒店的贡献之上的。之后，我们把全国的年度洛斯酒店明星聚集在一起，给予他们一个为期三天的特殊款待，洛斯酒店明星可以携带任何人（包括配偶、父母、子女或者是其他重要人物）和他们一起前往我们每年召开总经理大会的城市，我们会在机场迎接他们，并把他们护送到当地的洛斯酒店，带领他们游览城市，每一个洛斯酒店明星都会收到现金奖励和一张250美元的旅程花费券，最后，我们将选出一个全公司范围内的洛斯酒店明星。

每个酒店都会做一个介绍他们酒店明星的短片，并且所有的短片都会在一个特殊的颁奖晚会上播放，这些短片都非常的感人，令人触动和十分有趣。“洛斯酒店明星之夜”总是我每年最喜欢的一个活动，几乎和金球奖一样迷人，甚至比它更有趣。

对员工的鼓励不能仅仅是每年一次或者每月一次的活动，我们认为我们对待员工的方式是非常特别的，因为我们是建立在每天的基础之上的。一个非常好的例子就是我们每天早晨召开的全体酒店管理人员的“早餐会议”。尽管每个酒店的具体内容是不一样的，但是大概的方式是相似的，每天当团队所有的成员都聚集在员工自助咖啡厅用早餐的时候，会议就开始了。这个时候，他们讨论每天面临的问题，这个星期有谁将入住酒店，有什么特殊问题会产生等等。

接下来，我们会宣读一些客人的意见卡和信件。其中一些意见也许反映了某些地方需要改进或者值得注意，其他一些信件也许是表扬，那些获得表扬的个人会被挑出来给予鼓励。

同时，我们还要分发一些奖品给员工。如果一个酒店在很长时间内没有发生事故，那它的管理者将会被给予在酒店餐馆就餐的一顿免费午餐；在房间抽查中，获得高分的服务员将获得一件酒店礼品店免费的运动衫。

另外，我们有时还用音乐来鼓励员工——音乐风格可以是从迪斯科到莎尔莎，有时也许还会是一阵阵的欢呼声。艾林·克劳林·戴维斯是我们在奥兰多三个酒店的总管，他甚至喜欢用影碟机播放卡通片给员工们看。看完之后，每个人都会举起手臂，相互击掌，振奋精神，然后开始散去工作。

这样做听起来是不是有点做作呢？也许是吧。但是我尝试过整理客房的工作，深深理解，客房整理是非常辛苦的，耗体力也费脑力，并且感到很孤独，花几分钟时间给客房整理人员鼓励和振奋精神是非常必要的，也是我们努力想做到的。因此，洛斯酒店员工的士气、友谊和热情都要大大高于其他酒店。
你有没有仔细观察过你们公司奖励和鼓励员工的方法？如果没有的话，那你就应该对公司每个阶层的人做一次诚恳、认真的调查，了解他们的真实感受，然后设计一些有创造性的方案，来表明你是多么重视员工们对公司的奉献。此外，还要周期性地检查你设计的激励措施，并进行相应的调整。因为随着时间的变化，任何高效的计划都会不知不觉的落伍，跟不上发展的步伐，需要时刻进行更新。



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我们把洛斯酒店人员招聘流程分为三个部分，目的是向我们的员工传达这样一个重要信息：

“什么是你们应该做的事情，你们的工作不仅仅是清洁马桶、布置桌面，也不只是帮客人拖行李，而是应该让客人对洛斯酒店有一个良好的感受。你们的勤奋、安全和自尊对我们来说都是同等重要的，你们就是我们的合作伙伴，我们都是平等的。”

当然，说这些话是容易，而要让人们相信你是真正这样做的就比较困难。我们都知道，许多公司把自己描述为“一个欢快的大家庭”，但是，他们的政策和行为却显示了这些公司都只是说说而已。我们让这个理念变得真正有意义的唯一方式，就是采用一种自上而下的管理方式，授权给我们的员工，让他们得到工作需要的工具和资源，同时我们在上层给他们支持。

这样，我们的中层管理人员就将肩负巨大的责任，他们必须把团队建设成为一个可以自由沟通、互相支持的团队，组织、协调所有的成员，从客房管理、前台到管弦乐队、宴会服务员。同时，无论何时何地都要给予他们需要的各种帮助：包括信息、人员和其他资源。在一个有300个客人入住或者结账的日子里，酒店要把各种繁杂的工作都处理得井井有条，经理们要使酒店运转得像跳芭蕾舞一般流畅。

同样，自上而下的管理哲学也适用于我们在纽约的管理团队，我们的目标是给予本地经理们足够的资源去完成他们的工作，同时保持一定的利润——不仅仅是简单地解决一些问题，更要通过创造力灵活地应对各种挑战。

也许你会说，洛斯酒店的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化非常不一般，一个肩负保护和传播这种企业文化特殊责任的人就是艾伦·莫迈耶——洛斯酒店集团onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源副总裁。

艾伦总是认为洛斯酒店集团和别的公司不同。让时间回到1980年11月，艾伦同时要接受两份工作的面试，一个是洛斯酒店集团，另一个是顶尖的跨国银行。“银行家必须像我一样，他们让我去参加不下于13轮的面试，但是最后，他们并没有雇用我。当我问为什么时，他们告诉我 ：‘因为我们问你问题的时候，你给我们太多的正确答案了’。直到今天，我都没有明白那句话是什么意思，但是我有一种感觉就是，如果我真的去他们银行工作，那将是多么恐怖的事情呀。我是不能容忍这种官僚主义作风的。”

相反，在经过两轮面试后，艾伦就被洛斯酒店录用了。“我几乎是马上发现，我是真的喜欢这里的人们。他们说话没有官腔，不像我在机场候机室遇到的那些喜欢摆架子的人一样，这里的人都非常有趣，集团内部的人际关系非常简单，人们之间不会互相勾心斗角，我几乎不能相信这一切是真的。我怀疑我是真的这么幸运，还是缺乏眼光和判断力？我决定待一段时间来确信我是否真的喜欢这里，从此我就一直待在洛斯酒店集团，再也没有离开过。”

艾伦和我谈论了许多有关团队合作的理念，以及如何在洛斯酒店员工中体现这种哲学理念。我们要认识到，员工们在工作之外也有自己的生活（无论是钟点工还是高级经理），我们鼓励他们照顾自己的家庭和参加其他社会活动。

我们同时还努力使洛斯酒店在任何方面都与众不同，例如，我们相信，酒店服务行业需要女性高层管理人员。我们公司有两位女性高级副总裁，一位是区域副总裁，一位是总经理，在同行业中，我们公司女性在高层管理层的比例比其他公司高出很多。

洛斯酒店集团在员工升迁机会方面也是非常民主的，即使你没有MBA学历或者常青藤联盟学校的教育背景也能得到晋升。加里·罗恩纳，我们贝弗里山酒店的总经理，就是在我们安纳波利斯酒店从酒吧侍从和前台办事员做起的。利萨·卡尔弗，贝弗里山酒店的销售和市场总监，最开始是安纳波利斯酒店的一名餐饮服务员。库里·约翰逊刚来我们奥兰多胜地酒店工作时是一名门卫，现在他已经成为了大堂经理。

另一个例子是雪丽·拉佛露妮，我们的执行运营副总裁，她的直接上司是公司总裁杰克·阿德勒。拉佛露妮刚来酒店时是加利福尼亚机场酒店的一名文秘，尽管她只有高中学历，但是拉佛露妮的智力和决策能力使她脱颖而出，她的职位开始不断上升，在任何岗位她都能将工作完成得非常出色，但是若干年后，拉佛露妮开始感到沮丧，因为没有一家公司愿意给她真正想要的职位——酒店的总经理。她总是担心，对于像她这样没有MBA学历和其他任何令人信服的教育证书的人来说，要当上酒店的总经理是不可能的。
但是，在洛斯酒店，不存在玻璃天花板现象。多年以前，洛斯酒店集团桑塔莫尼卡酒店需要一名新的领导者，正在那时我听说了拉佛露妮的名声，于是我们在1989年会面了，在数小时之内，拉佛露妮便成为了我们最新的一位酒店总经理。

从那时起，拉佛露妮在洛斯酒店的职衔就不断增加，所承担的责任也不断变大。她一度担任区域副总裁，负责管理我们最重要的几家酒店，所辖区域从纽约到蒙特利尔和芝加哥（有时候，人们可能会想知道我们对“区域”的界定，但是拉佛露妮和我都不会让地理问题妨碍她管理天才的发挥）。

拉佛露妮的职业生涯得益于洛斯酒店集团愿意给予她更多的职责，这是其他公司所不能给予的，也是我们团队管理哲学的一个关键因素，拉佛露妮现在已经成为我们下一代管理接班人的导师。

拉佛露妮说：“我们总是雇用那些敢于冒险、有勇气的人，这也意味着，他们有时会犯错误，但是如果你雇用了正确的人，他们做出的伟大决策能为公司带来更多的好处，这往往会超过错误带来的损失。”

“以我们奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳·克卡兰为例，2001年三月，经济发展开始不太景气，我们第一个季度的报告似乎非常令人失望，我们不得不削减成本。我叫来了每一个酒店的总经理，问他们，在不降低服务质量的前提下，如何才能更好地削减成本，他们提出了许多建议，使我们在成本控制上取得了巨大进步。

“《华尔街日报》写了一篇短小精悍的文章，报道了一位酒店经理聘用了一位‘有直觉力的顾问’，来帮助她就管辖范围内的物流进行分析和提出相应的建议，并建议集团公司也聘请顾问，这位经理就是奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳。当时正值我们要求所有酒店尽可能地削减成本，因此大家都觉得不应该花钱聘用顾问，虽然顾问拥有最新的专业知识。

“我感到有点困扰，便和凯思琳进行了一次长时间的深入交谈，但是你知道结果是什么吗？最后是她把我说服了，因为聘用顾问不需要花费太多，同时酒店业务也能得到更好的推广。之后，凯思琳管理的酒吧和餐馆的业务得到了明显增长，我们也从她的计划中受益颇多，并没有损失什么。”

有时候，信任和真正授权给你的员工也是需要勇气的，六年前，我们的市场执行副总裁夏洛特·圣·马丁向洛斯酒店提交了一份新的价格策略，采用了一个航空业运用的所谓的“生产管理方法”，这个策略非常复杂，并且具有技术含量，可以在改善洛斯酒店利润模式的同时，增加我们的入住率，使更多的客人入住我们的酒店。

当夏洛特把这个计划递交给董事会时，我们仔细地讨论了一番。我不是一个技术专家，我对计算机所了解的程度仅仅局限于如何收发电子邮件。我只能基本了解夏洛特计划的大概轮廓，具体细节不是非常清楚。但是，我明白夏洛特知道自己在做什么，并且她对这个计划充满信心。因此，我们采用了这个计划并获得了成功，这也标志着公司管理上的一个巨大改变，无论是在资金方面还是在实际运行方面。直到今天，洛斯酒店综合实力的极大提高都要归功于这个价格策略。





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洛斯酒店创造了一个独特的方法使公司与员工结为合作伙伴，它的独特之处包括：自上而下的管理模式，反官僚主义的作风，具有包容性的民主精神，勇于授权给员工，让他们成为决策者，把这些特点结合在一起，就形成了一种十分特别、并且值得维护的企业文化。

我们采取各种方法努力将这种企业文化延续下去，其中有一种方法是由艾伦·莫迈耶负责的领导能力培训计划。在过去二十年里，我们把更多的重点放在了经理们的专业化训练上，创造了一个新的家庭办公室指导模式的训练方法，来完善他们的职业发展。珍妮·赫曼负责管理我们每位经理的职业生涯规划档案，并详细记录了他们的短期、中期与长期的职业目标，明确了他们需要发展的技能、需要参加的培训课程以及他们需要的工作经验（在我们的纳什维尔酒店，我们还有一个“飞行员”计划，为我们的钟点工建立一个类似的档案库，如果这个计划能取得成功的话，我们将在整个集团推广）。

珍妮同时也负责我们的导师培训计划，这个计划使互相支持的网络更加稳固，并保证了教学在洛斯酒店的持续性。我们把那些需要职业指导的员工和愿意付出时间、精力和才智、经验丰富的员工联系起来，有些时候，导师和学员会在同一部门办公，有些时候，我们会把不同部门的人联系起来，丰富他们在多领域的知识和经验。

我们给每个导师和学员团队提供一系列有价值的工具，从全方位的评估到讨论会的跟踪调查。我们也鼓励团队通过激励措施来培养成员的认同感，比如在当地评选一年一度的“年度优秀导师”和“最优秀学员”——甚至给他们“杰出人物”的荣誉称号。

蒂施的提示



你的公司是怎样进行员工培训计划的？是有一套正式的程序还是只有简单的非正式的系统？如果缺少一套正式的系统，也许你将要考虑开始制定它了。因为由公司正式颁布的培训指导项目将会很有意义和价值。它告诉员工，培养他人的技能是一项重要的工作。它能鼓励年轻的员工主动去向经验丰富的员工讨教问题，而不是羞于启齿。它也能向员工说明，公司上下是一个合作的团队，大家都为了一个共同的目标而努力——而不是为了个人晋升和荣耀的竞争关系。
洛斯酒店的规模比较小，因此不能经常给大多数员工提供晋升的机会，也许这就是我感到遗憾的地方。作为一个相对较小的酒店连锁，我们也许不能给公司里那些已经具备相应才能的人及时升迁的机会。

结果，我们有时候会失去这些有才能的员工，他们也许会投奔我们的竞争对手。竞争对手公司也一直想网罗洛斯的优秀员工。我们不希望看到这样的事情发生，但是我们也不会阻碍一个人的职业发展。我们会告诉那些即将离开的员工，洛斯酒店的门永远向他们敞开：“也许将来有一天，你们会想换更好的工作，希望洛斯酒店是你们的第一选择。”当洛斯酒店有适合他们的职位时，很多离开洛斯酒店的员工又会回来。

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当讨论公司和员工关系时，我们不能避免工会联盟的问题。

酒店服务业和其他行业一样，工会联盟是一个重要的因素。在这个方面，洛斯酒店也采取了和竞争对手不同的方式，我们很多竞争对手极力反对工会联盟。就像我们对待其他员工管理项目一样，我们也采取合作关系来处理这个问题。洛斯酒店如何与员工创造一种真正的合作关系？是否员工们需要选出他们的工会代表？

在酒店服务行业，每座城市工会联盟的影响力都不一样。在纽约，大约80%的酒店员工都是工会的成员。但是，在其他的很多城市，很少酒店组织工会联盟。在洛斯的20家连锁酒店里，有五家拥有工会联盟。我们最近开业的新奥尔良酒店得到了联盟养老金基金会的一部分资助，我们也已经承认了该联盟是一个代表员工利益的合法机构。圣塔莫尼卡海滩酒店的工会联盟活动也正在进行。

你也许会认为，有联盟的酒店员工与没有联盟的酒店员工相比，一定会得到更多的报酬。其实并不是这样。工资和福利在这两种酒店都有统一的标准（洛斯酒店的总体员工工资要高于同行业平均水平）。工会联盟产生的最主要影响在于工作准则上，如果有联盟，工作准则的规范将会更加严格。

在某种程度上，这些规则能保护员工免受剥削，值得推崇。但是，在某些情况下，他们会阻碍经理们灵活地实施他们的管理。例如，在一个联盟的店，很多独立的工作不能相互交换。这对管理层来说是一个头疼的问题。如果餐厅的工作比较少，而客房服务工作则很繁忙，管理层会希望餐厅的服务员能将餐饮送到客房去。同样地，我们也希望能够将一些后台预定客房的员工调到前台去。联盟的规则有时就不能将这些调整付诸实现。

联盟在工作安排上的规定是尤其严格的，它可能会坚持两个星期进行一次工作安排上的调整。这就给酒店管理带来了麻烦，因为旅游的时间安排是很灵活的，很多客人预定房间的时间很晚，或者在最后时刻又临时改变了计划。按照联盟的规定，如果我们为75%而不是90%的客房率作准备的话，我们必须安排足够的员工以及给他们相应的报酬；但是如果我们为90%而不是75%的客房率作准备的时候，我们可能需要花费大量的时间，并且给顾客最后打电话确认。这个代价是昂贵的。

我们的目标就是像对待自己一样对待员工。因此，联盟的问题就不是那么相关了。正如我们的人力资源副主席艾伦·莫迈耶所说：“使员工加入工会的种种原因——诸如缺少福利、没有机会以及管理者的专断独裁，在洛斯酒店并不存在，因此我们只需要管理好就行了。”

但是，如果有员工选择加入工会联盟的话，我们也会尊重他的选择，并且真诚地与他协商，签订公平的劳动合同。无论是否有工会联盟，洛斯酒店都能与员工保持很好的关系，这是我们引以为豪的事情。有一些公司纵容对抗的气氛存在，使得小矛盾成为了大问题，浪费了每一个人的时间与精力。很多情况下，员工和管理层都必须为这种不和谐的气氛负责。我们从不希望这样的事情在洛斯酒店发生——目前为止，也从没有发生过。

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由于经济萧条、恐怖主义袭击、战争以及人们对安全问题的恐惧，我们度过了酒店行业历史中最艰难的时期。因为酒店服务业是一个以人为本的行业，我们在员工方面的支出占总成本的60%，对我们而言，酒店的艰难时期自然而然也是员工的艰难时期。

我们时常承诺要与员工建立真正的合作伙伴关系，这就是验证我们这个承诺的时候了。随着收入的锐减，为摆脱困境，洛斯酒店会不会大量地削减员工——或者我们能否找到更好的解决方法？

幸运的是，早在2001年春季，我们就已经开始调整我们的开支，以回应变化的经济环境。但是“9·11”事件爆发后，酒店的平均客房率从70%左右急剧下降到25%左右，我们进入了全面危机的时刻。执行董事会开始每天开会，重点讨论如何在不损害顾客服务与员工利益的情况下使我们的管理更加有效。简而言之，我们面临的挑战就是，如何在保护大部分重要的合作关系前提下降低成本。

为了寻求答案，我们考虑了许多复杂的变量，从专项服务（客房服务、健康俱乐部等）的时间到员工的水准。我们与总经理们合作，着眼于如何既能调整我们的工作，又不会对我们的顾客和员工产生过多影响。我们认识到，现在非常时期不能采取平时的权力分散管理模式，而要发挥总部的领导作用，因此，所有洛斯连锁酒店都必须理解问题的严重性，并且准备做出必要的牺牲。

我们马上采取了相应措施，要求所有行政人员在接下来的30天每周工作四天，并且要求拥有两个饮食商店的酒店关闭一个商店。我们在连锁酒店范围内冻结了工资的增长，同时停止了招聘。

雪丽·拉佛露妮与每家连锁酒店的经理会面，仔细了解每家酒店在各个方面的运营情况，根据每家酒店的具体情况和市场局势，寻找压缩成本的方法。她将调查结果交给董事会，每周杰克·阿德勒都会将我们讨论的详细记录发给每家酒店。同时，我们市场部执行副主席，夏洛特·圣·马丁将专门的促销方案和减价政策结合起来，以期缩短这个低迷时期以及减少它的不良影响。

由于采取了一系列敏捷和决定性的措施，洛斯酒店受到的经济负面影响比竞争者要少得多，一年以后，酒店业务开始反弹，公司开始复苏了。同时，我们也从这些应急措施中学到了很多宝贵经验。举一个小例子，在我们纽约的旗舰店丽晶酒店，我们每天都会给每间客房叠好被子。这只是四星级酒店基本服务的一个小礼节。在危机时期，我们停止了这项日常服务，取而代之的是在每间客房放置了“要求叠被”的卡片。我们发现，大多数顾客其实并不在意他们的被子是否叠好了。

最重要的是，在危机时期，我们能在员工流动率非常低的情况下维持酒店的运营。失业的情况都集中在“9·11”事件爆发后最初的45～60天这段时间，后来大多数失业的员工又重新回到洛斯酒店工作，或者找到了其他工作。我们许多员工确实每周的工作时间减少了几个小时，但是这总比失业要好。

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洛斯酒店从不需要以裁员的手段来管理公司，这确实是了不起的。在今天风云变幻的世界，这是很难做到的。但是如今最聪明的领导者已经知道，大刀阔斧地裁员并不利于公司的持久发展与成功。当你的公司已经和员工培育出了真正的合作伙伴关系，那无论外界环境如何变化，这种关系都不会改变，员工将以忠诚、承诺以及奉献来回报公司。

与员工进行合作，也会给公司带来经济效益。洛斯酒店的员工流动率只有同行业平均水平的一半（2003年洛斯酒店员工流动率是33%，而行业的平均水平是65%到75%）。而且，我们的员工流动率在六年里一直连续下降。新招一名员工平均花费为2 000美元左右（包括招聘、工作制服、背景调查和培训），那么，我们每年总共节约了上百万美元。

而且，我们对待员工就像对待合作伙伴一样，这在我们整个行业都享有盛誉。在各个城市的酒店员工中，洛斯酒店的口碑也很好。人们都说：洛斯酒店为员工提供了很好的学习和升迁机会。而且，这儿的管理很人性化，工作很有趣，同时也能获得不错的薪水。正是这种名声吸引了许多好员工来到这里，这也是团队力量的魅力所在。

人物/埃默里尔·拉贾斯



著名厨师埃默里尔·拉贾斯（Emeril Lagasse）的孩提时代是在马萨诸塞州福尔里弗市的一个小镇上度过的。当他还是个孩子时，就从母亲希尔达那学习烹饪。高中毕业时，埃默里尔虽然获得了新英格兰音乐学院（波士顿）的全额奖学金，但是他决定将厨师作为自己未来的职业。辗转巴黎、里昂、纽约和其他一些美国城市之后，埃默里尔被迪克和埃拉·布伦南请到新奥尔良，在其著名的高档餐馆Commander’s Palace作为首席主厨工作了7年半时间。

1990年，他在新奥尔良市中心的工业区开办了自己的埃默里尔餐厅。现在，埃默里尔已拥有9家餐厅——包括坐落在洛斯酒店里的两家，同时他也是全国著名的电视名人以及畅销食谱的作者。

“对于团队合作我是非常认真的，”在2003年12月17日我们的电话交谈中他如是说，“我经历了许多次合作，有些不错，有些却很糟。我觉得，真正的合作关系不仅仅只是挂个名而已。它从相互配合开始，然后发展为价值观和标准的融合，无论是一家餐厅，一个电视节目，一种食品的品牌，或者是一项专利使用权的转让协定均是如此。”

埃默里尔把自己的成功归功于那些高素质的员工伙伴们。“我就像球队里的四分卫，但是仅拥有一名伟大的球员是无法赢得超级碗的（超级碗是指美国职业橄榄球联赛总决赛）。我们能走到今天是因为我有一大批能干的员工。从餐厅的厨师到我的商业伙伴托尼·克鲁兹，很多人都跟了我14年至18年之久。

“我们在提高服务水平上下了很多功夫，”埃默里尔继续说，“这是许多其他人所办不到的。但是我觉得为了吸引高素质的人才，这么做是值得的。当我们开始计划在洛斯迈阿密海滩酒店开一家新餐厅时，许多商业上的同行给我打电话说：‘伙计，想在迈阿密找到120个能够提供卓越服务的人简直就是痴心妄想。’我回答道：‘等着瞧。’

“我们在迈阿密策划了一场职业交流会，希望能够为餐厅招募员工。我与人力资源部的员工及大部分的经理（财务经理、营销经理、公共关系经理等）一起飞到了迈阿密。我们从早上8点钟开始招聘，只有很少一部分人到达。到了9点钟，又零散进入了几个，到了10点钟又多了几个。我开始有点紧张起来。但是到中午，当我环顾四周时，房间里已经有600余人了。我对迈阿密的第一印象是：这里的人们不喜欢早起！

“随后我们进行了面试、核查背景以及药物测试，最后雇用我们所需要的人。随后，便开始了我们最有趣的培训环节：花三到四周时间进行所谓的埃默里尔化——让新员工们学会像我一样思考和做事。

“我们从一般的讨论开始，每个人都相互讨论我们公司的文化和价值观，开始两天由我上课，随后人力部再上一天课。接着我们分成小组：勤杂工们为一组，前台服务员们为一组，如此等等。每项工作内容都被分解成相互关联的几个步骤，新的团队成员们都必须能够理解、学习并掌握它们。我们称之为微观培训。每位员工都必须通过书面和口头的测试才能获得相应的工作分派。比如，你没有通过前台服务员的测试，那么你有可能只会得到一个后台服务员的岗位。

“第二周的培训以模拟餐饮服务为主，实际上就是为埃默里尔大家庭的其他成员们烹饪食物及提供服务。通过这种方法，我们能够发现并解决在运作体系及培训中的不足之处。最后在餐厅开业前的三至四天，我们会请一些外面的客人并为他们提供服务。这对我们的团队成员来说是个很重要的演练。同时，这也是感谢那些曾经给予我们帮助的人们的好办法。在迈阿密，我们邀请了洛斯酒店员工的亲属作为顾客，然后也邀请了社区的人们，还有埃默里尔资料库里找到的一些老顾客，最后会请一些当地主流媒体的人过来。

“我们只有在对自己完全满意时才会对外正式营业。在迈阿密，开业这一天是2003年12月1日——此时，我们所有120名同事已经准备好提供高质量、埃默里尔式的服务了。”

我们请他举一个埃默里尔化中显得与众不同的例子——即一种能使埃默里尔的餐厅变得很特别的服务方法。
“有一个很好的例子，”埃默里尔告诉我们，“对任何一张餐桌我们同时会有一位前台服务员和一位后台服务员提供服务。我们服务的纪律中有一条，顾客的鸡尾酒定单必须在他坐下后15秒内处理完毕。但是怎么才能确保服务员都知道定单是否已被处理了呢？我们利用餐桌上的盐瓶和胡椒瓶来做到这一点。当顾客坐下时，两个瓶子是分开的；当有一位服务员已经拿走饮料定单时，他（她）就会把两个瓶子放在一起。这样做的话，顾客将不会被另一位问他点什么饮料的服务员所打扰。这是一件大部分人都不会注意到的小事情，但却是卓越服务的精华所在——许多细微之处累积起来就会成为巨大的差异。”

当企业的领导者有如此多的头衔——电视名人、作家、商业主管、名厨，是否会难以维持服务标准呢？

“这是个挑战。但是，提供高质量服务的责任是从我开始的。每个月里我会花一周时间做电视节目，其余大部分时间我都会在餐厅。

“我们已经建立了一个非常重要的指导系统——在这个正式的程序中，老员工教给年轻员工们的不仅仅是工作技巧而且还有正确的态度。当然，我还要身体力行地去定调。当在厨房里与厨师们一起工作的时候，我喜欢看到他们兴奋的样子。”

埃默里尔这样总结他的观点：“我永远不会因自命不凡和位高权重而不愿意弄脏自己的围裙或在炉火旁流汗。很早以前我就已经认识到，当你去厨房工作的时候，最好把你的自负放到一旁。否则的话，你就会彻底完蛋。”

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