培养下属--推动团队持续成长

　　什么是领导？有朋友对我说："领导就是‘能够让反对你的人理解你，让理解你的人支持你，让支持你的人忠诚你，让忠诚你的人追随你‘的人。"

　　如何成为这样的领导呢？领导应该是老师，要会培养下属。

　　在一个企业家的聚会上，有朋友问我："如果从人性和领导学角度看毛泽东与蒋介石，毛泽东赢在哪里？"

　　历史不可假设。但我以为，毛泽东的胜利，从领导力的角度看，是能够成就下属。毛泽东一生都在奖励下属、提拔下属、成就下属。我曾问过一些老干部：毛泽东在你们心中的形象是什么？他们几乎都想到了一个职业：老师、导师。毛泽东是老师。老师的责任是帮助学生成长、成功；老师对自己学生的成长和成功是没有嫉妒、没有功利的，因而是伟大的。

　　也有企业的基层和中层管理者问我：我如何才能得到更大的舞台，实现自我价值？

　　我回答：自己成为骨干，并培养更多的骨干。

　　让更多的人能够为组织创造价值，你得到提升的几率自然也大了。因为从组织本身讲，一大批骨干的成长是组织竞争力之所在，所以，培养骨干是对组织最大的贡献。

　　孔子讲，君子要"己欲达达人，己欲立立人"。意思是说，你要实现一种欲望，就要先帮助别人实现；你要达到一个目标，就要先帮助别人达到他的目标。

　　管理者的任务之一，就是培养下属，也包括培养自己。培养下属是实现自己梦想中不可或缺的一个台阶。

　　国际航空公司总裁李家祥曾当过兵。他说，领导要学会培育方方面面的人才。李家祥甚至认为，培育人才比选拔人才更重要。如何培养好自己的员工队伍是关系到企业发展和管理、产品、服务质量等问题的关键。培养人才不仅仅包括培养管理人才、技术人才，而且包括培养企业所有员工，只有培养好企业内的每个员工，才能充分提高企业的竞争力。

　　英国曼联足球队是世界足坛上的一颗明星。打造这颗明星的是苏格兰人弗格森。自从弗格森1986年首次接管曼联队，他就意识到需要一个有效地培养后备力量的计划。他说："我们必须警惕，那些正在球场上的队员会逐渐衰老，这是我们不可克服的，但是我们需要花费足够的心思来挑选那些符合条件、拥有过硬素质并执着坚持要加入到一线队伍固定位置的年轻力量。"他明确表示："我管理一个球队的目标是为一个俱乐部将来几年甚至几十年的成功打下基础。昙花一现的成功永远满足不了我。"接着，他就着手为俱乐部在未来几年甚至是几十年中取得成功打基础。他重新建立了人才甄别体系，并将其融入了全面、结构化的青年队伍政策中。正是在这样的政策下，诞生了吉格斯、内维尔兄弟、斯科尔斯和大卫·贝克汉姆。从1986年到2007年，曼联队在弗格森的带领下共获得包括英超、足总杯、联赛杯、欧洲杯、欧洲优胜者杯、超级杯、俱乐部世界杯(丰田杯)等在内的总共18座冠军奖杯。1999年6月，他因率领曼联队在1998-1999赛季取得历史性成绩--三冠王而被英国女王授予爵士头衔。同年12月，他被法国《世界足球》杂志评为当年世界最佳足球教练。2000年12月，弗格森被英国广播公司授予"终生成就奖"。弗格森用行动诠释并印证了一种管理理念：人们不会关心你知道什么，他们只知道你关心了什么。他用心展现了自己的领导才能，并且贯彻了自己的理念：持续培养优秀人才，让整个团队不断向前。

一、组织成长的"瓶颈"--没有无能的员工，只有无能的干部

　　在解放军中有个传统：一个不出人才的部队不是好部队，一个手下不出好干部的领导不是好领导。如果一个连长不能把手下的三个排长培养成连长，那这个连长的军旅生涯可能就到头了；一个团长不能把手下的营长培养成具备团长素质的军官，这个团长的军旅生涯恐怕也就到头了。

　　培养下属是骨干的首要任务。培养下属就不能心存抱怨。抱怨下属不得力的军官，常常是那些能力发挥到了极限的军官--这样的军官已经江郎才尽，不可能得到提升了。

　　回忆自己刚当上军官时的一段经历，至今记忆犹新的是上级反复对我讲的一句话：没有落后的士兵，只有落后的军官。

　　一个优秀的军官，应该把培养造就优秀的战斗团队作为首要任务。所有的士兵都是优秀的,而且，你必须坚信：你身边的人就是最优秀的人。完成最终的作战任务，是靠士兵、靠下属，因为在战场最前沿的是士兵。这是军官必须明白的一个道理。

　　培养士兵、培养下属，是部队领导、骨干的重要任务。企业同样如此。

　　我们总在讲，制约组织成长的是人才瓶颈。什么地方是"瓶颈"？瓶颈永远出现在瓶子的上方。一个团队工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导、骨干，因为他们是"瓶颈"，对组织的成长起着制约作用。

　　生活中经常听到一些骨干或者企业的中、高层管理者抱怨：本来可以做得更好，但实在是手下的人不行。

　　为什么会出现抱怨下属甚至拒绝培养下属的行为呢？

　　第一，这些人身上有很强烈的英雄情结。每个人都有英雄情结，这是成长中的必然，尤其是年轻人。如果谁在年轻时不曾做过英雄梦，那么，这个人今后也不会有太大的作为。但做英雄梦和当英雄是两回事，因为，人毕竟是社会的人、组织的人，在今天这样一个以信息化为载体的后工业化时代，突出的标志是"远离了个人英雄的时代"--这是个组织的时代，是群体英雄的时代。在这个时代，很难有波澜壮阔和惊天动地，更多的是规则下的行为和协作。在这样一个时代背景下，组织需要的是集体英雄主义精神，摒弃的是个人英雄主义行为。因为今天，唐吉诃德式的单打独斗英雄几乎没有成功的可能，个人英雄主义恶性膨胀简直就是自绝于组织。因此，组织中各个层级的领导、骨干，应该摒弃个人英雄主义行为，把更多的精力放到打造一个英雄团队上来，这就是培养下属、培养英雄群体。会用人之人有用不尽的可用之才，不会用人之人没有可用之人甚至无人可用。

　　一些管理者、骨干在带领团队执行任务中，喜欢自己做英雄，做"老大"，忽视了团队成员的作用，把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄，甚至认为自己已经是英雄了，同时"仇视"别人达到他的水准。结果可想而知，长此以往，下属也感觉什么都不如领导，有些乐得成为观众，看领导表演；有的干脆"跳船求生"，离你而去。喜欢做英雄的人，一方面是具有完美主义倾向，一旦自己或者下属在工作中不甚完美或者犯点错误，他们就会指责批评。因为在他们的思维系统里，"英雄"是不应该有瑕疵的。但他们忽视了一个简单的道理：水至清则无鱼，人至察则无徒。另一方面，这些人有很强的控制欲，他们在工作中不仅控制自己，而且控制别人和下属。他们希望令行禁止，所采取的方法就是严格要求并且以身作则。很多这样的人成为工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。这种超强的控制欲使下属难以忍受，有的下属选择离开，而留下来的下属大部分也是工作狂，因为只有同是工作狂的下属才能让"英雄"满意。具有"英雄情结"的人需要调整自己的心理，否则，长久下去对自己和他人的心身健康都非常不利。

　　第二，忽视团队的力量。一方面，一些骨干、管理者一般情况下知道自己在带团队，在管理一个组织。但每当遇到事情的时候，又往往忽视了团队的力量，不注意发挥团队的作用。另一方面，他们在得到上级的肯定、取得一定成绩的时候，又喜欢把功劳记在自己的功劳簿上。他们不明白，没有团队成员的支持和通力协作，单枪匹马是完不成任何工作的。在有些人的印象中，做好骨干的关键是要做好老板安排的工作，讨老板开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，下属的支持是推动骨干职场进步的关键。骨干应激励下级，共同完成组织的使命。

我认识这样一位企业中层骨干，刚开始在一个小部门工作时，由于年轻、不熟悉情况，所以他谦虚谨慎，尊重下属，积极与其他部门协调，工作很有成效。不久，他被提拔到更高位置。提升后，他认为这都是自己的功劳，是自己能力的体现，表现也渐渐傲慢起来：对下属倨傲，与其他部门争功诿过。公司上下普遍认为：这个人变了。后来，部门员工联名给董事长和总经理写信，要求撤换该部门经理。其他部门经理也默许此建议。最后的结果是，众怒难犯，公司高层经讨论后，撤换该部门经理了事。他的失误，是忘记了"水能载舟亦能覆舟"的祖训。因为，下属的支持是骨干成就自我的关键，所以，要对下属关心，要学会发动员工、依靠员工。当然，这种关心和依靠，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难了。宽严有度，才是一个骨干对下属应有的态度。

　　现代管理学也证实，人们不愿意与一个非常优秀的领导者共事，因为那样会显得自己没用，会严重打击自己的自信心。

　　第三，看不起下属，总埋怨下属能力不足。有些骨干说，我也想培养下属，但我手下的人不行。他们的眼睛向外，而不是内部挖潜。作为骨干要坚信：你身边的人最优秀。在我们的职业环境中，常常期望自己的下属、同事是什么样子的，你就要把他当成你期待的样子对待。循着你的这种暗示，他就会向你期望的方向发展，最终也会变成你所期望的样子。

　　我年轻时喜欢读《三国演义》，最崇拜的人物是诸葛亮。当年，刘备三顾茅庐，终于有了隆中对。诸葛亮指点江山，气势如虹，三分天下，规划了一个安定天下的大战略。但让我百思不得其解的是，诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，这样一个几乎是道德和智慧化身、没有瑕疵的人，为何不仅没能实现匡扶汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的呢？当时的情况是，刘备死后，诸葛亮身居丞相高位，能力超群，却没有一个培养接班人计划，甚至对阿斗也没有进行培养，以致造成后来"蜀中无大将，廖化充先锋"的局面。他最后选定姜维做接班人，主要还是让姜维做事，对姜维如何制定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明"食少事烦，其能久乎！"每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然，诸葛亮不久就积劳成疾，过早离开了人世，形成了蜀国巨大的能力真空。

　　诸葛亮之壮志未酬，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但他没有下力气培养下属、培养接班人，肯定是主要原因之一。

　　组织中的人才基本上是自己培养的，是内生的。没有人会把培养好的人送到你手下。成功的组织都是自己培养人才，而不是坐等人才的"空降"。靠"空降兵"解决问题，短期可以，长期不行。

　　我算起来已经有30余年的职业经历。我体会，作为领导，抱怨下属不行是一大忌讳。因为，抱怨下属不行，无非有两个原因，第一，是下属不听指挥，你领导不了他。如果是这种情况，说明你的能力不行或管理方法有问题；第二，是下属没有长进，工作不称职。如果是这种情况，说明你不能教育并帮助他成长，同样证明是你的能力不行或管理方面有问题。

　　1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。新学期开始时，罗森塔尔让校长把3位教师请进办公室，对他们说："根据过去的教学表现，你们是本校最优秀的老师。因此，学校特意挑选了100名全校最聪明的学生，把他们分成3个班让你们教。这些学生的智商比其他孩子都高，希望你们能让他们取得更好的成绩。"

　　3位老师都高兴地表示一定尽力。校长又叮嘱他们，对待这些学生要像平常一样，不要让学生或者学生家长知道他们是被特意挑选出来的。

　　一年之后，这3个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时，校长才向老师说明了真相：这些学生并不是刻意挑选出来的最优秀的，只不过是随机抽取的普通学生。这让3位老师都以为自己的教学水平确实高。这时，校长又告诉老师第二个真相：他们也不是全校最优秀的教师，同样是随机抽取的普通教师。

事实上，结果正如罗森塔尔博士当初所预料的那样：这3位教师都认为自己是最优秀的教师，学生都是高智商的优秀学生，因此对教学工作充满信心，工作自然非常卖力，结果当然就非常"理想"了。

　　其实，每个人都赋有巨大的能量，关键在于发挥管理的效能。管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成工作。

　　二、不求回报--做合格的职场园丁

　　当过兵的人都不会忘记自己的老班长；几乎所有当过兵的人都会终生感激自己的老班长。

　　随着年龄的增长，我已经远离了时尚，但有首曾经的流行歌曲，却是我很喜欢的，这首歌就叫《我的老班长》：

　　我的老班长,你现在过得怎么样?

　　我的老班长,你还会不会想起我?

　　好久没有收到你的信,我时常还会想念你,

　　你说你喜欢听我弹吉他,唱着我们军营的歌。

　　我的老班长,我一直记得你的话,

　　我的老班长,谢谢你给了我坚强。

　　天黑我已不会再害怕,

　　再苦也不会掉眼泪,

　　我已经练成真正的男子汉，

　　如今也当上班长啦。

　　……

　　我的老班长,

　　我真的好想再跟着你。

　　我要为你再编一支歌,弹起你爱听的吉他,

　　等到我们再重逢的那一天,一起放声把歌唱。

　　现在哼起这首歌，我常会落泪。我感到这首歌唱的就是我自己。

　　"老班长"是我们职业生涯中的第一个上级。尽管在今后漫长的人生旅途中，我们的成长与成功早已经超越了"老班长"们，但"老班长"依然是我们生命中绚烂的一道风景：没有他们的培养，就没有我们的今天，至少我们以后的路途会更多些艰难。所以，班长是军队中永远的、至高无上的荣誉和职务。这也如同我们的小学老师。小学老师是我们的启蒙老师，是我们需要感激的人。我常常听人讲自己的小学老师，但有几个人能够再回原籍看望这个需要终生感恩的"启蒙者"呢？老师毕竟是老师，他们并没有期盼着一拨拨学生回来"感恩"，依然像园丁一样辛勤耕耘着，那是职业使然。

　　一些企业的骨干、中高层管理者对我说：我们不是不愿培养下属。但今天的年轻人和过去不一样，用句粗俗的话讲就是：有奶就是娘，没奶就吃娘，一个个都是白眼狼。他们普遍缺少感恩的心。

　　一个时代有一个时代的特征。对今天的年轻人的价值观、行为方式，我不想妄加评论。但我想，培养接班人是社会发展的必然方式。从这个意义上说，"老班长"和小学老师那种对士兵、对学生成长无私、不求回报的帮助，对他们的成功不存嫉妒地祝福，是人类最美好的品德，我们依然应该学习和秉承。

　　在这样一个职业化的社会中，企业的管理者要有"老班长"心态，应该向自己的小学老师学习，不拘泥于"一日为师，终身为父"情结。

　　在今天的职场中，管理者培养人才的最高境界应该是教而不父，做个大气的管理者。

　　生活中，哥哥和弟弟的关系是不会变的，但在组织中，上级和下级的关系却会变：今天的上级变成了明天的下级；你的下级变成别人的上级。而有"大哥"心态，以 "大哥"角度看下属，就自然会出现一些"不职业"的结果。

　　之所以不愿意培养下属、培养下级，是因为一方面怕下属、下级取代自己"大哥"的位置，有了成就后不认自己做大哥；另一方面，则是怕这些下属"忘恩负义"。

　　但是，时代在变，从社会发展角度说，人的职业成长是个不断更换"老师"的过程。2500年前的孔子也告诫他的学生要"友多闻"，意思是要结交比自己见多识广的人。这是我们成长进步的社会学选择，否则就会出现"黄鼠狼下耗子，一代不如一代"的情况了。

　　那么，如何像"老班长"、小学老师那样培养下属呢？

　　第一，当教练。管理者的任务，就是要充分调动和运用每个人的长处，共同完成任务。如何做到呢？当个好教练。在军队中，班长必备的能力之一是讲课。这种讲课，用军事术语讲，就是教练法训练。在军队中，班长教战士，不只说你要好好干之类的鼓励的话，而是手把手地教，一举一动地做给战士看。班长的特点是"言传身教"。

在企业中，一个好的管理者必须是一个好的教练，不仅会讲课而且能示范。只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要给员工、下属做培训。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能与下属分享，而且是手把手地教会下属，你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。我发现，在企业中，经常为员工讲课、做培训的人晋升就快。因为，在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个"好人"，有能力的人。作为管理者，要习惯毫无保留地与别人分享自己的知识和经验。尤其是高层管理者，是企业的中坚，是骨干中的骨干，更应学会培养下属。杰克·韦尔奇在其任期的20年间，每两周都定期参与授课，为学员讲1~4小时的课。所以，杰克·韦尔奇被誉为"董事长的董事长"。

　　第二，当指导员。部队中的指导员主要工作是做思想工作。指导员是部队中最基层的思想工作骨干，直接面对士兵。指导员要学会观察，于细微之处发现问题，为下属排忧解难，为他们的思想和行为导航。

　　日本的坪内寿夫是日本的十大财阀之一，拥有日本最大的造船厂和钢铁厂，还涉足电影放映业、造船业、饭店旅游业、银行业、报业等，都取得了巨大的成功。他成功的最主要秘诀之一，就是会合理使用不同类型的人才。他在企业界有"点将高手"之称，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫说："每个企业都有一些‘窗边族‘，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日勤奋卖命的员工，看到这些悠闲的‘窗边族‘，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些‘窗边族‘另派用场。我会让他明白，一旦他留在造船所，在他的影响下其他人都会学着不工作，因此他应该离开这里。但我保证给他足够维持生活的薪资，替他另外找一个可以发挥其特长的工作，或者把他调到适合他的公司去。唯有妥善处理这些‘窗边族‘，才能奠定公司成长和发展的基石。"

　　这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义，就是要根据员工的不同情况，安排他们到最适合他们的工作岗位上去。实施这一做法的结果是使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己对新的工作竟然也得心应手。

　　老子说"知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强"。作为一个管理者，只有充分了解职工的能力、个性特点，充分尊重每一位职工，才能做到有的放矢，充分发挥职工的潜能、工作积极性和特长，提高组织绩效。

　　作为骨干，帮助别人成长、成功，就是帮助自己成功。

　　第三，当欣赏者。管理就是激励和组织人员围绕组织目标去实现的过程。激励与组织人力资源就是领导力。人是需要被表扬、被肯定的。中国有句古话："士为知己者死，女为悦己者容。"生活中，一个女孩子如果购买了件新衣服，最希望的事情是什么？周围人的赞赏。我曾对一些管理者开玩笑说，当一个姑娘的男朋友送给她一件时尚的新衣后，如果你要整她，最好的办法是告诉办公室所有的人，都别理她，让她无从显摆，美不起来，非憋死她不可。因为，最败兴的事情莫过于同事们视而不见了。人们都有希望得到别人肯定的心理，这是人性使然。

　　骨干要有阳光心态，帮助下属成长、成功，要学会用鼓励的语言与方法培养下属，对他们取得的每一点进步都要鼓掌、喝彩。

　　陶行知先生是我国现代著名的教育家，被誉为"老师的老师"。他有个著名的"4颗糖"的故事，至今仍在教育界流传。

　　一天，陶行知先生看到一名男学生正想用砖头砸另一个同学。陶先生立即将他制止，并责令学生去自己的办公室。在外面了解完情况后，陶先生回到办公室，掏出第1颗糖递给那名男生说："这是奖励你的，因为你比我准时。"男生将信将疑地接过糖，陶先生接着又掏出第2颗糖："这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手了，说明你很尊重我。"陶先生随即又掏出第3颗糖："据了解，你打同学是因为他欺负女生，这说明你有正义感。"说到这里，男生被感动得哭了，他说："校长，我错了。同学再不对，我也不能用这种方式处理。"这时，陶先生掏出第4颗糖："你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。"

陶行知老先生用"奖励错误"的方式轻易地改变了学生的行为。企业的中高层管理者也应该是教育家，应该时刻善于激励员工，用积极推动的方法解决问题，从而影响和改变他人。

　　松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点；以30%的眼光去看员工的缺点。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说："不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。"我们不妨在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。这是鼓励的前提。

　　鼓励下属要善于运用目标激励。这个目标是跳起来够得着的目标，用一个个小目标帮助下属实现大目标。一位日本企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，但如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。也就是说，领导者要给下属制定"跳起来够得着"的目标。

　　"跳起来够得着"的目标包含两层意思：首先，这个目标必须要跳起来才能完成，躺着不行，坐着不行，站着也不行，目标要具有一定的挑战性，只有积蓄能量，奋力一跃，才能实现；其次，这个目标必须是够得着的，也就是说，是可操作的，如果跳起来还是够不着，这样的目标不设也罢。

　　第四，当督导员，时刻关注员工的成长。长江实业执行董事洪小莲曾经是李嘉诚的秘书。她说："如果当年我的老板不是李先生，就没有今日的我。"当秘书时没什么消遣，洪小莲就用午饭时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说："看这些东西是没有益处的。"她当时想："关你什么事，我是浪费自己的时间。"后来，她觉得李先生的话不无道理，于是开始工余进修。再后来，她又鼓励下属进修。从李嘉诚那里，她学到了关心下属成长。当然，自己本身也是受益者。

　　1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万年薪聘请斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。斯瓦伯不仅是现代企业管理中第一个高级职业经理人，而且百万年薪在当时开全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯对钢铁并不内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来，卡耐基看中了他善于激励下属的特殊才干。

　　斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后。厂长面对软硬不吃、懒懒散散的工人无计可施。

　　一天，正是日班快下班即将要由夜班接班之时，斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班："你们今天炼了几吨钢？"

　　领班回答："6吨。"

　　斯瓦伯用粉笔在车间的地上写了一个很大的"6"字，默不作声地离去。夜班工人接班后，看到地上的"6"字，好奇地问是什么意思。日班工人说："总裁听说我们今天炼了6吨钢，就在地上写了一个6字。"

　　次日早上，斯瓦伯又来到车间，他看到昨天地上的"6"字已经被夜班工人改写为"7"字了。

　　日班工人看到地上的"7"字，知道输给了夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。在日夜班工人不断的竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司所有钢铁厂之冠。

　　斯瓦伯只用一只粉笔在地上写了几个数字，就激励了炼钢工人奋发向上的热情，这就是他获得全美最高薪资的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和维护集体荣誉的本性，造成竞赛之势，这种因势利导正如中国古代兵法上所讲的"遣将不如激将"，引而不发却取得了万马奔腾争向前的好效果。在影响改变别人中，没有比鼓励、奖赏更好的方式了。

　　管理者中有两种现象值得警惕：

　　第一，只向下属要结果，不在过程中予以帮助。一些骨干、管理者面对下属，总喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这话听起来很时尚、很酷，很有个性，但是，经不住推敲。如果你是团长、连长，你命令部下：你给我把山头攻下来，不要讲流多少血、有多少人牺牲，因为，我对流血没印象；对死多少人，我不在乎，没有概念。试想，这样的领导在战场上会有多少下属心甘情愿跟着他呢？

第二，只管工作，不管思想。有能力的领导管思维，无能力的领导管行为。一些骨干过多地关注下属的工作进展，而对他们思想的进步、能力的提高关注不够。我们试想，如果你的下属跟你几年，思想没有长进，能力没有进步，进来的时候和离开的时候都是一样的，你怎么可能是个成功的骨干、领导者呢？这样的骨干和领导，在工作中也常常会招来同僚和下属的抱怨。

　　骨干不仅要求下属执行，同时，也应该参与到下属的执行过程中去，帮助他们正确地执行，给他们鼓励，教他们方法，帮他们解决过程中的问题。这样，你才能真正得到希望得到的结果。

　　对下属，主要得进行以下4种技能的培养：

　　第一，思维技能。主要是思维的方法。现在已经进入信息社会，企业也已向知识型转变。在这样的环境下，员工的进步与发展，很大程度上取决于他们的思维方法。思想的进步决定了他们未来成长的高度。思维方法主要有两个方面：一是通用的思维方法；二是行业思维和企业思维。

　　第二，管理技能。管理作为科学，是有规律的；管理作为技能，是可学习的。在一个知识型的组织中，所有人都是管理者。对下属的培养，应该教会他们一些管理技能。使每个人都成为一个卓有成效的管理者，是提高组织效率的根本，是有效执行的保证。

　　第三，人际技能。由于信息化，现在的一代年轻人"人机"对话多了，而人与人相处则少了。组织是人的组合体。无法与人沟通、相处，无论能力多强，都会成为组织成长的障碍。

　　第四，专业技能。这是下属在组织中安身立命的根本，无须赘言。

　　一个训练有素的士兵是合格的士兵，一个素质能力俱佳的下属，是合格的下属。在鼓励、教导和帮助的过程中，提高下属的素质和能力，是领导者的重要职责。他们思想进步了、能力提高了，才能真正提高组织的竞争力。

　　这是班长、老师的责任，更是骨干、管理者的责任。

　　三、"传、帮、带"--做下属的榜样

　　培养下属，是随时随地的。不管什么时候，只要看到有问题，都要及时启发、教育。如同做小学老师，从如何提问、如何拿笔开始。在组织中，这种随时随地的教育被称为机会教育。有人研究，组织中的机会教育占员工教育的70%。换句话说，70%的教育是靠成员的直接领导、上司来完成的。

　　在解放军中，这种随时随地的培养教育，是一种培养骨干的传统，有个专门的名称："传、帮、带。"

　　战争年代，毛泽东就十分重视"传、帮、带"，反复强调，领导要主动关心年轻干部的成长，多给他们压担子，有针对性地讲传统、教方法，不仅要传技能、传经验，更重要的是传思想、传作风；帮助他们熟悉我军管理的特点和规律，掌握开展工作的基本套路，学会用优良传统去解决新问题，在实践中不断提高工作能力。毛泽东本人就十分善于传帮带。凡是与他有过工作接触的同志，都从他身上学到许多东西。周恩来、陈云、黄克诚等高级领导人，晚年都表示自己在毛泽东面前是小学生，谈起毛泽东，充满了敬佩和感激之情。

　　传，是说作为老兵、骨干，要主动把自己岗位管理和工作的经验传授给新兵和下属。

　　帮，是说作为老兵、骨干，要在工作、生活上主动帮助新兵和下属。

　　带，是说作为老兵、骨干，要手把手地带领新兵和下属克服困难，完成任务，带着他们成长。

　　在部队中，能不能做好"传、帮、带"，是衡量骨干、老兵品德及能力的一个尺度。

　　有人认为，组织成员都是经过学校这种科学方式批量生产的人才，尤其是在今天这样一个商业化社会中，再采用这种师父带徒弟的方式合适吗？其实，这是种误解。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要过程。师傅带徒弟的方式，是推进这种转化并进而推动工作的最好方式。

　　2007年12月6日起，中央电视台新闻联播节目发起了一场引发世人瞩目的"传、帮、带"活动--罗京搭档海霞（后为李梓萌），邢质斌搭档郭志坚，李瑞英搭档康辉……宣告了央视"培养主播接班人计划"的启动。

近些年，我考察研究了一些美国的优秀企业，发现他们也崇尚"师带徒"的人才培养方式。在美国DELL公司，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗林，经常会在公司"最具潜力领导者"培训项目中客串几天讲师，公司将这样的课程叫做："领袖教领袖"(leaders teaching leaders)。在百事可乐公司对未来高级经营管理者的培训中，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德更是全程参与，"手把手"地教。著名的投资银行瑞银集团(UBS)实行了一种"逐级指导制度"。由集团级别最高的10名成员组成集团执行委员会(GEB)，他们之后的60位成员组成集团管理委员会(GMB)，GEB的成员做GMB成员的导师；同时，GMB的成员又是更下一层成员的导师，依次下推。无论是GEB还是GMB，都对指导非常积极和热诚，指导内容主要是业务和领导方法。

　　获得2005年度CCTV经济人物大奖的中星微电子有限公司董事长邓中翰在用人机制上有着自己独特的经验。创业伊始，国内芯片设计制造等各方面都缺乏合适的人才，怎么办？光靠美国硅谷的海归人才当然不现实，于是大量招收本土可培养人才，然后让有经验、有技术的海归人才带，形成了一种很好的"传、帮、带"的人才培养模式。公司发展数年来，基本上沿用了这种老人带新人的传帮带机制，保持着公司10%的海归人才、90%本土人才这样一种人才配置结构。这些"土洋结合"的人才群体使中星微公司成为我国第一个制造中国芯片的企业，并在短短的6年间，从一个小小的企业一跃成为纳斯达克的新贵。

　　在大多数人的观念里，培养组织领导者的角色应该由大学教授们来扮演才对。美国某机构从1983年以来，就一直对美国企业的领导者培训项目进行调查，他们发现，把自己的执行官当作未来领导者培训项目授课老师的公司，比例不断上升，有95%的公司表示，"领导者指导学习法"(leader-led learning)的培训方式在公司培训中的重要性在增加。调查还显示，在企业管理人员培训中，最受欢迎的培训方法就是"领导者指导学习法"，排第二和第三位的是"行动学习法"(action learning)和"管理者训练法"(executive coaching)，总之，都与教授们无关。

　　中国几千年的文明，有自己特殊的传承方法，身怀技艺的人招收学徒工，让他们一边工作一边学习，而上面提到的这些跨国企业巨头采用的培训模式，俨然是我们"师傅带徒弟"的外国版本。

　　骨干自觉地、系统地在实践中进行传、帮、带，是培养下属最好的方法。重视言传身教也是中国传统教育思想的精华。我国古代教育特别强调言传身教。有两个形象的说法。一个是"从游说"，即老师或长者像一条大鱼，学生就像跟在其身后的一群小鱼，大鱼在前面游，小鱼在后面跟，跟着跟着就学会游水了；另一个是"泡菜说"，即优秀人才周围会形成一个良好氛围，学生在这种氛围中学习生活，潜移默化地受到多方面影响，时间久了，学识、气质便会发生明显变化，就像泡菜坛子里的泡菜一样。这两个比喻讲的实际上是同一道理。

　　在企业的传帮带中，中国企业近年来探索建立的"新员工指导员制度"是种很好的尝试。

　　所谓"新员工指导员制度"，就是把新员工的培养制度化，是新形势下更高层面上的"师傅带徒弟"。

　　"新员工指导员制度"把员工的培养与指导员的绩效考核密切挂钩，将下属培养作为主管人员的考核评估要项之一，增添了中层干部在这方面的责任，使其在日常管理工作中主动承担指导下属、培养能力的工作。通过主管对下属的持续指导，并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给下属，并不断地从旁提点与扶持，这是企业得以持续传承文化与经营理念的关键之一。企业中的每个成员都是这样被带大的，持续指导也就变成代代相传的习惯，使每个人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力培养下属，干吗要栽培下属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等问题。

"新员工指导员制度"要求在指导的过程中，主管必须要以身作则，亲力亲为，扮演好角色典范。因为身教重于言传，身为主管，言行不一会使下属感到迷茫而无所适从，不仅指导效果大打折扣，下属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识的指导也无法顺利进行。　

　　"新员工指导员制度"总结起来主要有以下几个关键点：

　　第一，该制度的执行部门是用人部门，具体操作人是新员工的指导员。主要目的是使新员工尽快了解公司、认同公司，尽快进入工作角色。　　

　　第二，新员工报到后，由部门负责人为其安排指导员。指导员原则上为员工的直接上级，也可以是同一个岗位但比被指导的员工早两年以上进入企业的员工。

　　第三，"新员工指导员"负责指导什么？用部队的话说，是管思想、管工作、管生活。即，对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入职培训及公司企业文化方面的宣导；对新员工进行工作安排与具体工作指导；对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感；对新员工进行考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面。

　　培养下属，不能只靠讲大道理，要靠行动，用行动影响来培养下属。

　　在部队中，有句经常挂在领导嘴边的话，"喊破嗓子不如干出样子。"我们发现，一些骨干在培养下属的时候会说：你要好好干，你的建议很好，你去干吧，如何如何。实际上，这基本等于废话，只会让下属感到不知所措。所谓干出样子，是说骨干要明确告诉下属干什么？怎么干？干到什么程度？还要以身作则，让下属可以学着自己的样子干。只有这样，下属才能尽快成长并真心实意地拥护你，爱戴你，追随你，并迅速成长。

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