企业集团治理结构与财务管理体制(ppt)
企业集团治理结构 与财务管理体制
企业集团治理结构 与财务管理体制
学习目的与要求：本章研究企业集团治理结构、财务管理体制、财务组织与决策制度和财务控制制度。通过本章的学习，应当掌握公司治理结构的涵义、内容、主要模式及特征，掌握企业集团治理结构的基本内容、财务体制、财务组织与决策制度和财务控制制度的基本内容。
企业集团治理结构 与财务管理体制
第一节. 公司治理结构概述
第二节. 企业集团治理结构
第三节. 企业集团财务管理体制
第四节. 企业集团财务组织与决策制度
第五节. 财务控制制度
第六节.国有企业治理结构制度化的案例分析

第一节. 公司治理结构概述
一.公司治理结构的战略意义
二.公司治理结构的涵义与主要内容
三.公司治理结构的基本模式
一.公司治理结构的战略意义
是培养自身的核心竞争能力的基础；
对拓展可持续发展的市场空间起基础作用；
对企业的前途命运与存亡有着重大的战略意义；
对整个民族经济的振兴与持续稳定增长有着重大的战略意义。
二.公司治理结构的涵义与主要内容
1、公司治理结构：指一组联结并规范公司公司所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以其他利益相关者彼此之间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策与督促机制、激励机制、组织结构、董事问责制度等基本内容。
2、主要内容：产权制度安排、决策与督促机制、激励机制、组织结构、董事问责制度。
三个基本层面：所有者、董事会和经营者。
三.公司治理结构的基本模式
按投资者行使权力的情况分为：
（一）外部人模式：英美模式
（二）内部人模式：日德模式
（一）外部人模式
主要特征：
1、股权分散在个人和机构投资者手中；
2、以资本市场为基础对管理层进行监督；
3、通过建立健全法律体系来保护投资者利益和保障信息披露。
（二）内部人模式
A、主要特征：
1、股权高度集中在内部人集团中；
2、通过公司内部的直接控制机制对管理层进行监督
B、内部人模式的三种模式：
1、银行为中心模式 2、交叉持股模式
3、家族或政府模式
C、外部人模式与内部人模式的区别：
见P17表2-1
第二节. 企业集团治理结构
一、股权控制结构
二、管理的集权制与分权制
三、组织结构
四、董事会职能
五、监事会职能
六、经营者权责
七、董事会问责制度
一、股权控制结构
A、母公司对子公司的控制有两种方式：
（1）绝对控股方式 （2）相对控股方式
B、选择控股方式考虑的因素：
关键因素：股份比例的高低
其他因素：1、子公司的重要程度；
2、股本规模与股权集中程度
3、市场效率
二、管理的集权制与分权制
（一）“权”的涵义及层次结构
（二）集权与分权本质的再认识
（三）集权管理体制与分权管理体制比较
（四）集权与分权管理体制选择需要考虑的因素
（五）中国企业集团的现实选择与未来判断
（一）“权”的涵义及层次结构
“权”——指决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融资、投资与分配）及从事权等。
“权”的五个基本层次：
第一层次：集团战略发展结构等
第二层次：重大影响事宜的决策权等
第三层次：一般影响事宜的决策管理权等
第四层次：一般的、日常的生产、经营、财务与从事权等
第五层次：成员企业自身内部的管理决策权
（二）集权与分权本质的再认识
总部在保持着重大决策权的前提下，将之以外事宜的决策权更多地授予子公司或成员企业。
对企业集团集权与分权的讨论，只囿于第三、第四、第五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。
（1）分权型
（2）集权型
（3）糅合型
（三）集权管理体制与分权管理体制比较
从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略目标的角度，集权制较好，分权制相对较差；
从信息传递的时间与过程控制等相关的成本的角度，分权制较好，集权制较差；
结论：集权制与分权制各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。
（四）集权与分权管理体制选择需要考虑的因素
1、企业集团的不同类型与管理体制选择
2、企业集团不同阶段与管理体制的选择
3、企业集团战略规划与管理体制选择

（五）中国企业集团的现实选择与未来判断
不是市场的自然选择
屈从于行政的捏合强制
有浓厚的集权烙印
组织管理与行为理念由无序逐步走向有序
三、组织结构
（一）企业集团组织结构的基本模式
（二）组织结构设置应当遵循的原则
（一）企业集团组织结构的基本模式
1、直线制组织结构模式
2、职能制组织结构模式
3、直线职能制组织结构模式
4、事业部制组织结构模式
5、矩阵制组织结构模式
6、多维制组织结构模式
（二）组织结构设置应当遵循的原则
1、环境适应原则
2、权责利明确与对称原则
3、“三权”分立制衡原则
四、董事会职能
受托责任
督导责任
做好集团战略规划、制定管理政策与管理制度，实现集团整体运行的秩序化与高效率性
处理好出资者与利益相关者的关系
是集团最高决策管理当局的职能定位
五、监事会职能
监事会的两种模式：
（1）监事会置于股东大会领导之下
（2）监事会完全独立于股东大会

六、经营者权责
两个基本成层面：
（1）母公司总经理
（2）子公司及其成员企业总经理
七、董事会问责制度
是对董事长及董事的责任考核与奖励制度
第三节. 企业集团财务管理体制
一、财务管理体制的涵义与特征
二、财务管理体制设计的原则
一、财务管理体制的涵义与特征
财务体制——指企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业或企业集团管理体制的重要组成部分，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度。
财务体制的三种类型：
（1）集权制
（2）分权制
（3）糅合制
特征：一体化的集权体制
在集权的总体框架下糅合着适当分权
二、财务管理体制设计的原则
母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据
1、独立责任原则
2、有限责任原则
制度安排：（1）规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的保护；（2）保护子公司不母公司不利指标的损害，保护子公司的权益；
（3）规定子公司有权对母公司进行起诉，使子公司的权利得到法律的保障。
充分体现财务管理的战略思想
适应集团不同的组织结构
第四节. 企业集团财务组织 与决策制度
一、母公司董事会及财务权限
二、集团财务总部及其职责权限
三、财务结算中心或财务公司及其职责权限
四、子公司财务部及其职责权限
五、事业部机构及其职责权限
一、母公司董事会及财务权限
在财务方面，董事会的职能与权力：
1、制定权
2、选择权
3、处置权
二、集团财务总部及其职责权限
1、方案制定和决策支持权
2、组织与实施权
3、实施财务预算权
4、财务战略预算编制权
5、规划集团的最佳资本结构权
6、协调财务关系权
7、检查监督权
8、预警体系建立权
三、财务结算中心或财务公司及其职责权限
（一）、财务结算中心
（二）、财务公司
（一）、财务结算中心
1、概念：财务结算中心——企业集团设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他企业现金收付及往来业务款结算的财务职能机构。又称内部银行或结算中心。
2、设置目的：强化总部对现金或资金的控制；通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。
3、运行机制
（二）、财务公司
1、与财务结算中心的区别：
是法人实体；
具有财务结算中心的基本职能，同时具有对外融、投资的职能；
在集权财务体制下，行政与业务受母公司领导，但不是隶属关系。在分权体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。
2、对财务结算中心或财务公司的一种错误观念及其原因。
四、子公司财务部及其职责权限
1、规模较小、业务相对简单、空间跨度不大的企业集团，子公司不单独设财务部；
2、规模较大、业务相对较为繁杂、空间跨度大的企业集团，子公司单独设置财务部。
五、事业部机构及其职责权限
1、事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理结构。
2、体制：集中决策、分散管理。
3、事业部财务机构具有双重身份：集团财务总部的派出机构；是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。
4、事业部的财务经理由总部直接委派。
第五节. 财务控制制度
一、财务控制目标定位
二、责任预算制度
三、财务报告制度
四、财务总监委派制度
一、财务控制目标定位
1、财务控制的着眼点：效率
2、财务控制的宗旨：发挥激励机制的功能效应，不为控制而控制
3、控制是否有效的基本标准：
（1）是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强；
（2）是否能带来在集团整体上的财务资源配置效率。
二、责任预算制度
1、战略意义：有利于保障总部战略与政策的贯彻实施；有利于提高决策管理的科学性与高效率性。
具体内容见第四章
三、财务报告制度
（一）财务信息质量标准
（二）财务信息报告标准
（三）财务信息报告内容结构
（四）财务信息报告组织程序
四、财务总监委派制度
（一）企业集团财务总监委派制度的产生
（二）财务总监委派制度的类型和问题
（一）企业集团财务总监委派制度的产生
1、会计信息失真、财务失控和资产流失；
2、子公司滥用职权、谋取私利、独断专行、效率低下和资源浪费严重；
3、没有一套严格而有效的财务监控体系；
4、最本质的问题是：利益问题；
5、需要一套严格而有效的财务监控体系。
（二）财务总监委派制度的类型和问题
A、财务总监委派制概念
B、财务总监委派制的类型
（1）财务监事委派制
（2）财务主管委派制
（3）财务监理委派制
第六节.国有企业治理结构 制度化的案例分析
一、背景
二、A集团法人治理结构构建回顾
三、债转股带来的战略契机
四、构建新的法人治理结构
一、背景
A集团是国家重点企业之一的国有独资企业，成立近20年，近几年出现严重亏损。
2000年3月，A集团原来的单一国有股权方与中国长城等三家资产管理公司签定债权转股权（债转股）协议，转为对A集团的股权。

一、背景
A集团从国有独资企业转变为有多家股东持股的国有有限责任公司。
从单一股权结构变化到多元股权结构，是一个巨大的财产制度变化，必然会引起组织结构的变化。
二、A集团法人治理结构构建回顾
A集团从成立到现在，一直是国有独资公司，1997年实施公司制改造，改为有限公司。
在1998年8月以前，主要实行总经理负责制，由总经理兼党委书记主持集团全面工作，重大事项由集团党政联席会议决定。
二、A集团法人治理结构构建回顾
1998年8月，产权主管单位派来了董事长兼党委书记，准备实施董事会领导下的总经理负责制，并要求董事长与总经理分设，随后派来了总经理。
二、A集团法人治理结构构建回顾
1年多的时间内一直没成立董事会，自然谈不上由董事会聘任总经理。
分设的董事长与总经理刚配齐不久就出现了尖锐的矛盾。
二、A集团法人治理结构构建回顾
产权主管单位在总经理上任仅半年后，便免掉了总经理的职务。
在免去总经理职务的同时，仍然没有成立董事会，也没有任命新的总经理，而是由董事长负责行使总经理职权 。
二、A集团法人治理结构构建回顾
A集团法人治理结构构建过程中能吸取的教训
制度安排不到位，导致组织失效
同纸任命的做法，导致同源寻租
二、A集团法人治理结构构建回顾
结论：
国有企业围着董事长和总经理的关系去讨论法人治理是本末倒置，是人治；
应循着制度创新的思路去建立法人治理结构，用制度约束包括董事长和总经理在内的企业领导，用法治。
三、债转股带来的战略契机
国家对实施债转股的企业有两个意图：
减轻企业的债务负担，给企业解困；
促使企业建立现代企业制度，其核心是建立法人治理结构。
中国企业法人治理结构的构筑
可从四个方面入手：
股权结构的合理化
权责利关系对等化、明确化
监督方式和监督费用的合理化
激励机制的合理化
四、构建新的法人治理结构
在A集团的债转段协议里，比较清楚地规定了内部治理机制的组织形式，择其要点如下：
1．公司设立股东会，股东会是公司的最高权利机构，按照《公司法》行使职权。

2．新公司设立董事会，董事会是公司的决策机构，按照《公司法》行使职权，对股东会负责。
3．新公司设立监事会，按照《公司法》行使职权。
4．新公司经营班子由董事会独立聘任和解聘，设立财务总监，财务总监公开招聘并由董事会独立聘任，只对董事会负责。
ST股
ST股:沪深证券交易所在1998年4月22日宣布，根据1998年实施的股票上市规则，将对财务状况或其它状况出现异常的上市公司的股票交易进行特别处理，由于“特别处理”的英文是Special treatment（缩写是“ST”），因此这些股票就简称为ST股。
PT股
PT股:“PT”的英语 Particular Transfer（意为特别转让）的缩写。这是旨在为暂停上市股票提供流通渠道的“特别转让服务”。对于进行这种"特别转让"的股票，沪深交易所在其简称前冠以“PT”，称之为“PT股”

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