企业全景管理(ppt)

盲人摸象的故事对我们的启示

公司是营利性组织
组织的含义


公司是企业法人，是营利性组织


现代企业制度对公司形式的选择
现代企业制度的基本特征




公司的基本形式
股份有限公司
有限责任公司
国有独资公司
无限公司


企业的目的和意义
马克思在《资本论》中关于的企业资本运动过程范式

G—W—G’
现代市场机制下企业的资本运动过程范式
G—O—G’


价值链分析与经营重点
经营重点和盈利模式
牛肉加工厂的价值链重构--示例
盈利模式的选择--示例
价值分析与盈利模式的定位
计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。
化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。
在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。
破坏性技术盈利模式对我们的启示

企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战
公司的存在要有明确的使命
公司的使命---示例
HP公司
1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。
1992年后:创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的效能。
索尼公司
以技术为本位
体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；
提升日本文化与国家地位；
做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；
尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
松下公司
信奉的服务消费者的信念
“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”
愿景的作用
使命、愿景和目标的关系
使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。
使命(mission)----愿景（vision)----目标(goal)-----具体目标(objective) -----行为/任务（action/tasks）----控制（control）----奖励（rewards）

表达目标的方式：
内容----要实现什么?

程度----要实现多少？

时限----何时要实现目标


目标确定

依据部门承担责任建立目标指标体系----示例
依据职类职种分工强化部门的协同性
企业各层级间目标的沟稽关系
提高财务效益指标的因素----示例
提高财务效益指标的因素----示例(续)
提高财务效益指标的因素----示例(续)

世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式
原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。

组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整

四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。

组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。
组织机构的决定因素和设计原则
组织结构决定因素　
企业生命周期决定组织
产业特征决定组织
战略决定组织
流程决定组织
文化决定组织
人员决定组织
职能型组织
产品型组织



产品型的结构



产品型的优点



产品型的缺点


客户型组织




客户型的结构


客户型的优点


客户型的缺点


地理分布型组织



地理分布型的结构


地理分布型的优点


地理分布型的缺点


集团化企业的组织模式
企业集团的概念和分类
企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种纽带，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。
集团化企业总部定位的三种基本管理模式
不同的管理模式有着不同的结构和目标
现实中集团总部的职能是三大基本模型的混合体
部门协同规则
1、确立理性权威/信息化/量化

2、建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系

3、建立“KPI考核评价”体系

4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系
组织协调的三种基本方式——制度性方式
组织协调的三种基本方式——结构性方式
组织协调的三种基本方式——人际关系方式
横向协调的方式

管理团队“管理合法性”的基础
“目的”上的合法性
资本及资本所有者的贡献与风险
资本主义的合理性
资本取得管理上的合法权利

“手段”上的合法性
知识及知识所有者的贡献与风险
知识劳动者本质上是内激励的
自我引导
具有内在人格上的成长需要
具有成就上的需要
什么是职业经理人
职业经理人的数理和质量是企业成功的关键
职业经理人是什么样的人？
——识途老马？
——领导班子？
——知名人士？
——个人英雄？
----担任管理职务为职业的人才

三个石匠的故事
职业经理人的任务
高层主管的任务
建立愿景
制定战略
分配资源
管理原则
中层主管的任务
建立程序
制订标准
实施管理
职业经理人遵循的原则
职业道德原则
公认的规范与要求
对规律的遵从
对不以人的意志为转移的事项,坚持职业经理人人格上的独立
专业化
程序化
合约化
品牌化

职业经理人对企业的影响
规范治理结构及其管理模式
形成有效的权利与管理中心
提高企业的管理技术和手段
对企业经营绩效负直接责任
建立并形成有效的权责体系

企业对职业经理人的影响
企业给职业经理人一个良好的职业发展空间
培养使职业经理人知识与水平有了较大发展
对职业经理人个人职业观与事业管影响较大
职业经理人获取了一定的知名度与人际关系
企业给职业经理人提供了良好的薪酬的回报
规划高层治理
规范公司治理
公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
董事会
规范董事会的定位和决策行为——完善董事会的议事规则
监事会
规范监事会的定位和决策行为——完善监事会的议事规则
总经理班子
明确总经理班子的定位和权责
规范总经理班子的决策会议和议事规则
高层领导班子职责及决策体系设计原则
总经理班子成员应直接负责,而不是“分管”相关的职能部门或基层企业

总经理班子成员必须对其本人负责的职能部门及基层企业的业绩向总经理直接负责

除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，总经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿或越权决策

除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率.
总经理班子决策会议
公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审议通过的事项外，由总经理办公会议作出决定。

总经理办公会议一般每月或每两个星期召开一次。

总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。

总经理班子主要决策会议—示例

战略、计划与预算关系
战略、计划与预算关系(续)
经营计划和预算的作用
一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架
实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性
将公司总目标来整合各个部门和单位的目标
通过计划和预算，实现资源优化配置和整合
管理人员能准确、及时地了解公司运营情况
预算能够用数据，来客观地对员工进行考评
处于可控制状态，使公司放权制度得以实现
通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义
确定组织中的责任中心
费用控制
人事监控与约束机制
通过目标计划管理和KPI考核，中高层干部的经营检讨与工作述职，形成对各层各类人员所掌握的人权、财权和事权的制约；
通过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩的动态薪酬体系和规范化的人员甑选、录用、任免体系，形成对用人、考核、薪酬决策等方面人事分权的有效约束。

信息监控与约束机制
费用的控制----示例
流程规范与监控机制
名家对流程的定义
Ｍ.哈默：　　把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。
流程
流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。
流程与ISO9000关系
ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。
在优化的流程上建立规范。
规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。
年度经营计划制订管理流程—示例
年度经营计划制定流程中各环节的要求
流程优化的技巧
流程优化对计划、岗位、制度等方面的影响

企业持续成长是高层管理团队关注的首要问题
企业成长的典型方式
全球产业整合格局已初步形成
中国面临产权和产业结构变迁的巨大机遇
企业的成长必须建立能力与结构的基础上
竞争战略的定位
产业经营与资本经营协同是企业家面临首要问题
产业经营与资本经营的良性循环
今天内容回顾


企业全景管理(ppt)