现代企业管理基础(ppt)
现代企业管理基础

一、企业的宗旨和使命

（一）现代企业的重要特征
★核心能力、核心专长
广泛的协作；核心留下，非核心虚拟
★企业边界模糊
分散化经营，“内部市场”
★无形资产/有形资产

　虚拟企业


（二）企业家时代的来临
　　　伴随中国计划经济体制向市场经济体制转轨，在后ＷＴＯ时代，企业将成为真正意义的市场竞争主体，企业领袖、政府精英将成为新时代的英雄，全面建设小康社会呼唤扎根广袤的家乡市场的跨国公司、多国公司蓬勃发展……
　　

（三）如何评价企业

☻《财富》杂志全球500强企业，美国经济
☻ 多国公司、跨国公司——企业王国
☻ 企业运做方式：政府、区域经济发展、不同类型企业
☻ 企业在公共领域的运作：教育、卫生、体育……
　……



2004年7月12日，美国《财富》杂志公布了2003年度全球500强公司排名。前十名公司是：沃尔玛、英国石油、埃克森—美孚石油、荷兰皇家壳牌石油集团、通用汽车、福特汽车、戴姆勒—克莱斯勒、丰田汽车、通用电气、托塔尔石油。其中美国公司占5家。
500强公司全年收入总额达14.9万亿美元，纯利润7312亿美元。
500强公司中美国公司占189家，日本公司占82家。
2002年有11家中国公司进入全球500强，2003年又有国家电网、宝钢集团、和记黄埔、上海汽车等4家公司进入500强。这样，中国共有15家企业加入500强

（四）企业的宗旨和使命

两项基本职能

　 三项基本任务

两项基本职能
◆创新（innovation）
美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A.Schumpeter）给创新下的定义是:“建立一种新的生产函数，或者通过企业家的活动将一种生产要素的新组合引入生产体系。”
　 管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“每个企业存在着两类创新：产品或服务的创新；提供产品或服务所需的各种技术和活动的创新。”“创新是企业区别于社会上其他组织的独一无二的职能。”　　　　　　　
　产品创新、技术创新、市场创新、管理创新


◆造就顾客
　企业的目的（存在的理由）不在企业之内，而在企业之外。
　“顾客是企业的基础，并使其得以生存，只有顾客才能创造就业机会。正是为了向顾客提供商品或服务，社会才将创造财富的资源交给企业。”
　　　　　　——Peter F. Drucker



□顾客是本公司最重要的人，不论他们是亲临还是邮购
□不是顾客依靠我们，而是我们依靠顾客
□顾客不是我们工作的障碍，而是我们工作的目标。我们不是通过为他们服务而给他们恩惠，而是顾客因给了我们为其服务的机会而给了我们恩惠
□顾客不是我们争辩和斗智的对象。从未有人会取得同顾客争辩的胜利
□顾客是把他们的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他们和我们都得益
　　　　　——菲利普·科特勒

三项基本任务
◆取得经济成就
♥ 利润是企业造就顾客的结果
♥ 是企业得以生存的条件
♥ 是企业承担未来风险的能力
♥ 但利润又不是企业管理活动的全部
♥ 利润的来源：创新、风险、垄断、意外


◆使企业各项活动富有活力，并使员工有成就
　♥ 使各项工作具有生产性（价值增值性）
　♥ 新经济时代，企业唯一有价值的资源就是人
　 ♥ “企业止于人”
　 ♥ 企业是员工发挥个人才干，实现个人理想的最好场所


◆承担社会责任
☻企业社会责任的基本要素
市场行为：企业的生存发展要在竞争的市场中去实现。企业发展—►扩大生产规模—►扩招员工—►解决社会就业—►增加税收，对企业社会责任的最大检验是市场行为
责任行为：企业管理当局应对一切承担企业经营风险的利益相关者负责（股东的资本；员工的专用技能；债权人、供应商和客户的专用投资等）。企业管理的任务在于使企业创造最大化的社会总价值
自愿行为：企业应自愿承担法律尚未约束到的社会责任（工人的安全、环保、循环经济等）和对社会舆论做出积极响应（对慈善机构捐献、加大成人教育投入、绿色经营）


☻企业社会责任的理论流派
经济责任观：企业如果能尽可能高效率地使用资源生产社会需要的产品或服务并以消费者愿意支付的价格销售，企业就尽到了自己的社会责任。企业的社会责任就是在法律允许的范围内，追求经营利润的最大化，为社会创造财富
社会责任观：企业与社会之间存在着广泛的联系，面对社会发展进程中的各种问题，企业应主动去承担社会责任（不仅是为了满足社会最低期望所承担的义务，而且是为了最大限度地改善社会福利而主动采取的行动）


道德责任观：企业有义务承担社会项目去造福或服务于公众，企业可以同时达到各种目的，即利润最大化和满足公众需求
慈善责任观：企业的慈善责任是指企业参与非强制性的、非由法律规定的或非由伦理要求的社会活动的义务，是社会对企业成为出色的企业公民的要求。企业的社会责任是一种慈善行为，企业慈善捐助的动力来自于利他主义和为社会做慈善而带来的道德感觉


[背景资料]
20世纪80年代在西方兴起企业社会责任运动（CSR）
企业社会责任主要包括人权、劳工权益和环境三方面，其中劳工权益是核心。
“社会条款”是指发达国家主张的在贸易与投资协议中加入保护人权、劳工权益和环境等问题的条款，缔约国违反，其他缔约国有权予以贸易制裁（实质是发展中国家低劳动成本是劳动力倾销还是比较优势；劳工标准与国际贸易挂钩是贸易保护还是改善劳工状况）
“体面劳动”，1999年6月，国际劳工组织新任局长索马维亚在第87届国际劳工大会上首次提出。体面劳动意味着生产性的劳动，包括劳动者的权利得到保护、有足够的收入、充分的社会保护和足够的工作岗位

“全球契约”，在1999年1月召开的达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长科菲•安南提出了“全球契约”计划，并于2000年7月正式启动。其核心是要求企业在各自的影响范围内遵守、支持以及实施一套在人权、劳工标准及环境三方面的九项基本原则
旷日持久的“社会条款” —►“体面劳动” —►“全球契约”。可以发现：发达国家与发展中国家存在着利益冲突；劳工标准已经成为发达国家与发展中国家以及不同利益集团的必争之地；劳工标准与贸易挂钩没有取得实质性进展，暂时搁置，但相关的争斗并没有就此平息



1997年，总部设在美国的社会责任国际（Social Accountability International）发起并联合欧美跨国公司和其他国际组织，制定了SA8000社会责任国际标准（Social Accountability 8000 International Standard），建立了SA8000社会责任认证制度，很多跨国公司纷纷行动起来，通过采购活动，要求发展中国家的合约工厂实施SA8000标准，改善工厂的工作条件。 SA8000标准由９个要素组成，每一个要素由若干个指标组成，构成社会责任管理体系的基本要求。

（五）行业先锋
Fortune评价世界优秀企业的指标
　☻ 创新精神
　☻ 总体管理质量
　☻ 长期投资价值
　☻ 对社区和环境的责任
　☻ 吸引和保留有才华人员的能力
　☻ 巧妙使用公司财产的效率
　☻ 产品和服务质量
　☻ 财务的合理性程度
　☻ 公司做全球业务的效率

行业先锋
近20多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论，在国际管理学科的进程中：
☻ 40年代，人际关系训练是企业组织成功的关键
☻ 50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法
☻ 60年代，分权化成为最佳方法
☻ 70年代，企业战略管理风靡一时
☻ 80年代，企业文化粉墨登场
☻ 90年代，电子商务引来众多方法
☻ 新世纪，供应链、物流、簇族、战略联盟、组织学习、知识管理……


四大导入要素

★企业领袖（企业的内部动力）
　“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”；
　战略家：对形势的发展和趋势有超前眼光和洞察力；对自身是否具备造势与任势的条件和实力有清醒认识和完善思考；
　执行者：不断制造变化，引导员工自我适应。




★中国理念、西方标准（企业的管理方法）
　“古为今用，洋为中用”；
　中国先锋企业规划和执行管理方法的重要方式
　以西方管理标准作为基准点（Benchmark，标杆比较）；
　善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。




★渠道驱动（企业的外部动力）
　不是一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式，更愿意服务于自己的分销渠道；
　讲究渠道成员公平和连续的合作关系；
　将渠道首先作为第一层客户群，而后将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广利器，以渠道驱动终端市场。





★利益共同体（企业的发展战略）
　利益共同体不仅包括上下游的利益、资源分享，还包括企业与员工、政府、相关知识组织、分销网络等共同利益关系；
　组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容；
　利益共同体选择和最终合作的同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力；
　利益共同体标志着企业以怎样的方式、速度和资源配合自身的产品和服务达到持续成长的目标。



四大重要产出

☻ 企业文化
　基于强调“人与自然的统一，人与人的和谐”的中国传统文化特点；
　企业文化的源起首先是被动的出产；
　正是先锋企业的领袖和他们的管理战略（善用中国理念，执行规范严格的西方标准），自然塑造了他们的企业文化。



☻ 核心竞争力
　核心竞争力并不是被创造出来而再被实施的，没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；
　先锋企业首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证。



☻ 快速响应
　快速响应是90年代以来随信息、网络的发展而逐渐流行的管理理论，与信息、网络、供应链、客户关系、 TQC、JIT、柔性制造、物流、客户服务等关系密切；
　在应用CRM之前甚至之后，渠道驱动带给企业最有效的市场信息（回答对什么快速响应？）；
　利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展，是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作共同作出快速响应的先决条件。

☻ 远景使命
　所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业必须先具备“站得高”的能力，“远景”随着企业的成长而成长；
　“站得高”的条件：一是深谋远虑的企业领袖非常明晰企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体；二是利益共同体自然而有效地弥补了企业（或创业者）的自身劣势，相互的“共同”关系有利于辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段


二、管理和管理学

早期的管理实践与管理思想
管理的概念
管理的性质
管理学的研究对象和内容


（一）早期的管理实践与管理思想

自古以来,在人类集体协作、共同劳动的过程中就存在着管理的活动或实践。人类进行的管理实践，大约已超过6000年的历史。
埃及金字塔、巴比伦古城、我国的万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。

☻ 古罗马帝国的兴盛，很大程度上归功于其有效的组织。戴克利仙成为皇帝后，实行了一种把中央集权控制与地方的分权管理很好地结合起来的连续授权制度
☻ 罗马天主教会早在第一次工业革命以前，就采取按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有高度效率的职能分工，成功地解决了大规模活动的组织问题
☻ 中国古代的“田忌赛马”，就是通常所说的“管理决策”、“资源管理”的很好实践

☻ 在《圣经》旧约全书的《出埃及记》中就体现了管理的公权原则、授权原则和例外管理等管理思想
☻ 汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键是在管理中遵循了用人之长原则。实际上刘邦运用人力资源管理战胜了项羽
☻ 李冰父子治理岷江修筑都江堰，其成功在于趋利避害的设计思想：既能排涝，又能抗旱


☻ 在古巴比伦王国于公元前2000年左右颁布的汗摩拉比法典中，有许多条款都涉及到了控制借贷、最低工资、会计和收据等经济管理思想
☻ 我国古代的《周礼》、《墨子》、《孙子兵法》、《三国演义》等论著中都体现了精深的管理思想
☻ 秦始皇确立的中央集权体制，不仅当时具有强大的生命力，而且对我国延续2000的封建社会制度也有重大的影响

人类在木板船发展的初期靠人划桨作为主动力，故排桨船得以发展，由埃及、两河流域、克里特等的单层桨发展到腓尼基的双层桨和希腊，罗马的三层桨战船
直到14世纪威尼斯还一直使用单层桨船，不过这时的桨船装备有了一个重大改变，在船首常装有一门大炮，在其两侧各置2门小炮，而在旋转接头处的小炮可转向侧边
13世纪，威尼斯出现了具有可进行桨船建造流水作业的威尼斯兵工厂，从而提供大批桨船，依靠这些船实施其海上商业垄断。1400年威尼斯进入鼎盛时期，拥有这类桨船3000艘

威尼斯兵工厂的管理实践
(1)组织机构和领导工作。在兵工厂的管理工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。(2)部件储存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装船只的速度。(3)装配线生产。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，生产效率很高。(4)部件标准化。(5)会计控制。兵工厂的会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。(6)存货控制。由专人负责检查并由专人记录。(7)成本控制。兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助做出管理决策。(8)人事管理。兵工厂有严密的人事管理制度，严格规定上下班和工间休息的时间，等等


美国的“管理运动”
（19世纪末到20世纪30年代）
大势所趋。工业革命以后，如何有效地利用技术进步的成果来适应逐渐扩大的工厂规模，已成为人们关注的焦点，从而促使人们对管理的重视，并在实践基础上对管理问题作了一定阐述。
铁路先行。铁路是具有现代意义的大型企业。美国由于开发西部的需要，铁路发展很快，需要解决很多新问题，采取的很多措施为大型企业的管理提供了经验，促进了管理理论的形成。
 

一个火花。美国机械工程师学会的会员享利·唐纳在学会上发表了有关论文，并倡议把管理从工程学中独立出来形成一门学科
三次高潮。第一次高潮是1911年美国东方铁路公司涨价听证会，律师布兰戴斯提出，公司经营不好是由于管理不善造成的，“科学管理”被首次公开宣传；第二次高潮是1920年通用汽车公司的改组，采用新的组织结构形式——事业部制，靠管理而不是靠技术使公司转危为安并发展壮大起来；第三次高潮是霍桑试验，开辟了管理研究的新思路
四个观点。“管理运动”所提倡的观点已普遍被人们所接受，即：保存；调研；合作；渐进

　老子曰：“太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”
　大意是：最好的领导者，部属与他无私交，人们仅仅知道他的存在；次一等的领导，部属亲近他，而且赞美他；再次一等的，则是让部属畏惧害怕；而最差劲的领导者，则是处处被部属看不起，遭人蔑视。而且，领导者最重诚信，没有诚信则得不到部属的信任与效忠。最好的领导者的态度是悠闲自然的，他不轻易发号施令，对部属多鼓励、少责难，如此而为，则事事顺遂、功成业就，大家就会说：“我们本来就是这样的。”

　老子曰：“人法地，地法天，天法道，道法自然”。这里的“法”是取法、遵循的意思，不仅道要以自然为法则，天、地、人都要取法“自然”。
　　老子所说的“自然”，并非客观世界的大自然，也非具体存在的东西，而是引申为一种自然而然的状态；所谓“道法自然”是说道就是其本来的样子，“道”以它自己的状态为依据，以它内在的原因决定其本身的存在和运动，而不必依靠外在其他的原因。老子认为任何事物都要顺应其自身的情况去发展。“自然”就是道，就是规律，就是法则。
老子的论述实际上反映了其学说的精髓和本质，简言之，在倡导“无为而治，道法自然”的思想

（二）管理的概念
◆“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”
哈罗德·孔茨(Harold Koontz)
◆“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”
彼得·F·德鲁克(Peter F. Drucker)


◆“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”
小詹姆斯·唐纳利(James H. Donnely, Jr.)
◆“管理就是通过其他人来完成工作。”
约瑟夫·梅西(Joseph Massie)
◆“管理就是决策。”
赫伯特·A·西蒙(Herbert A. Simon)
◆“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
亨利·法约尔(Henri Fayol)


综上所述，管理就是：

为实现给定目标，在一定环境下，有效利用、配置给定资源（人、财、物、技术、信息、知识…）的过程。

（三）管理的性质
1.有目标，有组织，在一定环境下，使用利用资源的过程
2.二重性
★ 科学性
★ 社会性
3.无最优解，只有满意解——满意度准则
4.积累、创新、集成化发展

（四）管理学的研究对象和内容
1.管理学的特点

►科学性。管理学有别于其它种种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的理论

►历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学


►多样性。管理学广泛运用自然科学、社会科学以及其它现代科学技术成果，属于边缘科学

►实践性。管理学是一门应用性科学，它的理论与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论与方法只有通过实践，才能带来实效，发挥其指导实际工作的作用，并在不断反复的实践中，完善管理学的理论和方法


2.管理学研究的对象和内容

■管理思想、管理意识、管理观念

■管理理论、管理方法、管理技术

■管理应用、管理实践、管理艺术

3.学习和研究管理学的重要性
★管理是有效地组织共同劳动所必需的。从历史上看，经过了两次转折，管理学才逐步形成并发展起来。第一次转折是泰罗科学管理理论的出现，旨在加强现场作业管理，使人们开始认识到管理在生产活动中所发挥的巨大作用；第二次转折是第二次世界大战后，人们看到，不依照管理规律办事，就无法使企业兴旺发达，因此要重视管理人员的培养造就，这促进了管理学的发展
★管理与科学和技术三足鼎立，是促进现代社会文明发展的三大支柱之一。管理是促进社会经济发展的最基本的、最关键的因素。发展中国家经济落后，关键是由于管理落后。先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的“两个轮子”，二者缺一不可。管理在现代社会中占有重要地位

★理论感悟和实践积累是优秀管理者的基本素质。判定管理是否有效的标准是管理者的管理成果。通过实践可以验证管理是否有效，因此，实践是培养管理者的重要一环。而学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。目前我国的管理人才，尤其是合格的管理人才匮乏。十六大提出“党管人才”，因此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之急
★学习、研究管理理论是抓住机遇、应对挑战的客观需要。伴随经济繁荣、社会进步，专业化分工更加精细，社会化大生产日益复杂，日新月异的经济社会成为一个“动态复杂巨系统”，需要更加科学的管理。因此，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位

三、管理的基本职能及原理
　
　计划 Planning
　组织 Organization
指挥 Ordering
协调 Coordination
控制 Controlling


（一）计划 Planning
■涵义
广义是指规划；狭义是指实现目标的时间和空间的安排；计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定
■特性
目的性。确定了组织目标及各阶段目标
首位性。计划联结和启动其他管理职能
普遍性。计划可分解，涉及各级管理者
效率性。可用成本/效益衡量
严肃性。计划一旦确定，必须坚决执行
创造性。使管理者与组织有机结合，根据组织环境变化创造
性地科学制定计划、有效执行计划

■基本内容
明确各项工作的具体任务；提出各项活动的目标；明确为实现目标的工作进度、实施时间；规定执行具体任务的责任与权限等
■计划编制原则
明晰体现组织目标；切实可行、便于考核；
体现弹性与动态性；主次分明、突出重点；
■计划编制程序
资源、机会分析—►明确目标—►确定可行方案—►方案优选—►指定分解计划、指标—►编制预算

（二）组织 Organization
■涵义
[名]组织是为了实现某一共同目标，经由合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合
[动]为使人们能最有效地工作去实现组织目标而明确责任、授予权力、建立关系和协调人群活动的过程
■组织结构设计的原则
有效性原则。要求企业组织结构和管理活动富有成效，而不是有碍于企业目标的实现
管理幅度与管理层次适宜原则。管理幅度是指管理者能够直接管理下属的可能人数；管理层次是指组织结构的阶次。管理幅度与管理层次呈反比关系，组织结构可分为平式结构和直式结构

统一指挥原则。使上下级之间组成一条等级链，反映了上下级的权力、责任和联系渠道；下级只有一个直接领导；不允许越权领导、越权接受指令
责权对等原则。高层管理者拥有决策权及相应责任义务；基层管理者拥有执行和监督权，承担相应责任义务
协调原则。企业愿景与个人目标结合；纵向协调与横向协调统一
分工原则。岗位责任制
平衡原则。对内平衡、对外平衡
经济性原则。精简、高效、有序
集权与分权相结合原则
弹性结构原则。部门结构、人员职责、工作岗位动态管理

■组织结构设计
组织结构的基本构成。决策系统、指挥系统、参谋系统、执行系统、监督系统和反馈系统
设计程序。明确组织目标、衍生目标、计划和政策—►确定实现既定目标需要的活动（业务内容），并加以分类—►基于活动进行部门划分，并考虑可获得的资源—►赋予部门领导必要职权和责任—►基于职权关系和信息系统将各个部门纵横交错地连接起来—►配备职务人员
设计中易出现的错误。计划不正确；忽略人际关系；缺乏授权；直线职权与信息系统混淆不清；有权无责、有责无权、错用职权；服务部门职能和使用不当；违反统一指挥与程序
■典型的组织结构

直线制(Line-system)——条条组织形式
指挥系统从上级到下级员工，直线联系，是最简单最基本的组织形式

职能制 Staffing System
　各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令

直线职能制
►直线管理人员——对下级发布命令，指令
►职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。

矩阵组织， “规划—目标” 结构形式
　将按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统

事业部
定义：按产品（或地区）组成一个组织单位，称为事业部。
特点：
◆从材料购买—►销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等同于一个独立企业。
◆采用了分权制。
◆有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。

超事业部：
　在事业部上面又多一个层次来管理事业部，总经理和董事会直接管理若干超事业部
事业部优点：
　可发挥企业积极性、灵活性；高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策；有利于各事业部之间的竞争；有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率；明确责任和成绩
事业部缺点：
　管理层次多，机构增大，管理费用增加；容易产生本位主义；事业部间沟通不畅

（三）指挥 Ordering
■涵义
按照孔茨等管理学家的观点，指挥是对人们施加影响的艺术过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织的目标而努力
包括三层涵义：指挥的本质是影响力；指挥是对人们施加影响的艺术过程；指挥的目的在于实现组织的目标
指挥含有决策的意思，包括战略决策、战术决策、执行决策


■指挥的核心是获得权力
权力和职权是两个概念
职权是指经由一定的正式程序赋予某一职位的权利，如强制权、法定权、奖惩权等
权力是指基于个人自身的某些特殊条件而形成的影响力，是改变个体和群体行为的能力，如专长权、魅力权、示范权等。
职权是实现职责的必要条件，但拥有职权不一定能实现职责，因为职权的贯彻实施还取决于下属的接受程度和主动配合程度。


领导者的一般能力结构


■分权与集权是指挥成功的关键

■指挥的基本内容
先行
沟通
指导
营造氛围
奖惩




（四）协调 Coordination
■涵义
人与人之间传达思想、交换情况和协调相互间行动以实现组织目标的过程。或者说，将信息、观念、思想传递给他人，并使其作出适当的反应的过程。
在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团队精神Team Work
协调可提供充分明确资料；是正确决策的前提和基础；是组织成员统一思想和行动的工具；是成员之间、领导之间建立良好人际关系的关键；是领导激励下属的途径；是企业与外部联系的桥梁

■协调沟通的障碍
语言障碍，导致理解差异；环节过多，引发信息损耗；信息协调中的偏见、猜疑、恐惧和威胁等；地位差异、渠道不畅，妨碍交流；地理障碍；信息超负荷；其他扰动因素等
解决方式：组织成员应具备协调的操作知识；使用简单直接的语言或重复性语言；通过反馈来检验接受者是否正确理解信息；尽量采用双向协调，如建立建议系统和申述系统等；多种协调渠道同时使用；营造一种支持性、值得信赖和诚实的组织氛围；与下级一起指定共同目标，并定期予以评估……


■协调与沟通的艺术

打开窗户

独家买卖

中东领土争端


（五）控制 Controlling
■涵义
管理者对下属或下属对自己的业绩衡量和采取的对计划目标所必要的纠偏措施
■控制的条件
被控制对象必须存在多种发展的可能，并且事物发展的目标状态在各种可能性中是可以选择的；控制的目的是使变动的可能性空间缩小，通过控制活动前后空间变化程度的可能性来衡量控制能力的大小


■管理控制的特征

适应工作性质，控制应反映使用者的实际需要；
快速确定偏差，要求采用合适的检测方法；
控制必须具有预见性；
必须对控制进行战略定位；
控制应具有灵活性、经济性，并易于理解；
控制方案应包含纠偏措施

■管理控制的步骤
确定控制标准
首先制定计划，依据计划建立一套控制标准，即可考核的完整目标体系
根据标准衡量执行情况
凭借可靠的测量手段，准确测定执行情况，再通过与标准比对得到正式的偏差
纠正偏差
找出偏差产生的原因及责任人，并对偏差做出迅速的纠正

■控制的关键点
控制的关键点是工作中的局限因素或比其他因素更能清晰地反映计划是否有效实施的节点。
关键点控制和例外控制。
控制的关键点要有一定的标准，要求定量标准化，如成本标准、资本标准、收益标准、程序标准、和无形标准（针对广告、会计）等
■员工的自我控制
自我管理（无为而治）
美国流行无缺点运动（zero defects）

管理职能的经典论述

　　　　　管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创
提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新

法约尔(1916) × × × × ×
戴维斯(1934) × × ×
古利克(1937) × × × × × × ×
布雷克(1947) × × × ×
孔茨等(1955) × × × × ×
梅 西(1964) × × × × × ×
希克斯(1966) × × × × × ×
特 里(1972) × × × ×
……

管理的基本过程

管理层次与管理职能

管理层次与管理技能

（六）管理激励

☻人性的基本假设
伦理学:道德人
管理学:受雇人、社会人、自我实现人、复杂
人、知识人、创新人
社会学:社会人
经济学:经济人、自利人、理性人


☻理性选择（rational choice）

“完全理性”
——Adam Smith
“有限理性”和“过程理性”
——Herbert A.Simond

一元普通纸币的特殊拍卖

☻提供恰当的激励是最基本的管理问题
　　♫ 外星人的困惑

♫ 自利人与自我激励

♫ 激励的普遍性

♫ 激励的可持续

（七）博弈论 game theory

囚徒困境　Prisoner's Dilemma


☻ 信息不对称
☻ 自利人假定
☻ 个体理性与集体理性的悖论
☻ 环境变量environmental variables：
利己与利他……
☻ 制度安排决定人们的行为选择及其结果


（八）现代企业的成功管理者

☻ 头马

☻ 木匠

☻ 空气


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现代企业管理基础(ppt)