企业预算管理(ppt)
企业预算管理
一、预算是什么
美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管理现状时指出：
中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷

● 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行
预算。
●一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。
●半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人
事管理，离人力资源管理还有一定距离。

从两个故事说起:
故事一:
H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪
费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项
费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财
务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执
行。于是她没日没夜地拼命干，在她的领导下，财务部门很快
就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始
执行。没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时财务部
门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎
于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。
财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。
故事二：
F 公司是一个因实行全面预算管理预算管
理而出了名的企业，媒体和政府有关部门对
此给予了特别关注。有一天有人问 F 公司的
财务负责人，在公司的全面预算管理工作中
他感到不足的是什么?最难做的工作是什么？
他回答说不足的是预算落不到实处,最难做的
就是由财务部门来执行预算。
实行预算管理普遍存在的两个问题:





“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。
以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”

我国某公司的CEO在北京大学的演讲

余绪缨教授在《管理会计》一书中表述：
经营决策所确定的具体标，
通过有关数据集中而系统地反
映上来，就是预算。

财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出： （2002年4月10日）
预算管理是利用预算对企业内部各
部门、各单位的各种财务资源及非财
务资源进行分配、考核、控制，以便
有效地组织和协调企业的生产经营活
动，完成既定的经营目标。
预算：简单的说就是对未来的预先 打算，是根据未来一定时期（阶段）企业的战略目标，对企业的财务资源和非财务资源的取得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。 预算管理就是对预算工作的管理。 财务资源是可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。 非财务资源是不可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。
财务资源:
◆资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。
◆负债：包括流动负债、长期负债。
◆所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。
◆收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。
◆成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成
本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。
◆利润：净利润
◆现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活
动现金流量。
非财务资源：
●人力资源 ●市场占有率
●客户 ●营销服务网络
●新品研发 ●客户满意度
●流程 ●产业
●学习培训 ●公共关系
●信用 ●品牌
●专利、技术 ●等等……
二，为何要编制预算 古人说：“凡事预则立，不预则废”。 首先，未雨绸缪，事先安排，总胜过仓促应付，临时抱拂脚。 其次，洞察先机，预测未来。通过预算管理循环，提升管理者把握未来的能力，降低经营风险。 再次，预先调度资源，综合平衡，落实责任，为实现管理目标创造条件。 最后，形成规矩，养成习惯，既规范对人、财、物的管理，又取信于有关各方。


集团管理的“主线”？
1、总部定位与公司治理：
总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构？
2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”
3. 预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论调？
4、资讯系统： “ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向
6、业绩管理与薪酬制度：KPI（Key Process Indication关键业绩
指标）的“K”是什么？“I”引导什么？

对于企业集团来说，正确而且合理解决以下问题，往往是其不断发展壮大的保证：
如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了集团的统一政策；
如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的信息予以支持；
就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状态；
支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供的信息在质量上是否有切实的保障。

全面预算管理是一种全新管理机制（体系） 法人治理结构 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
1、与公司治理结构相适应的权力分层体系

治理结构下的“游戏规则”：
《公司法》
《公司章程》
《公司预算》

2、与企业发展战略相配合的战略保障体系

3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）
以目标利润效益为目标、以资金流量为
纽带、以成本费用控制为重点、以责任报
告信息为基础，以经营、财务预算指标为
依据的企业管理模式。

4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系
每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为
每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作
出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，
心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为
个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严
格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考
核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目
标的最终实现。

5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准
全面预算管理： 整合管理的最佳工具！
三，如何编制预算
◆预算编制的烦恼
●企业目标未确定或不明确、不切合实际
●预算指标单一，未建立科学的指标体系
●认为预算就是年度计划，一年一定，年年加码
●编制预算仅作为年度考核用，层层讨价还价
●编制原则、方法不明确，相关部门人员无所是从
●预算是财务部门的事

◆如何解决烦恼？
●制定企业目标和发展战略
●建立预算制度
●建立预算组织体系
●确立预算指标体系
●实行预算动态管理
●预算考核结合薪酬计划
●明确我是做什么？我应怎么做？我准备怎样做？
◆预算编制的几种组织形式
●结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与
●董事会设预算委员会组织形式
●财务总监、总会计师领导下的组织形式
●总经理领导下的组织形式
●财务部门（经理）主持下的组织形式
◆预算指标体系
●财务指标体系：
◆杜邦体系：
总资产报酬率=主营业务净利率×总资产周转率
权益资产报酬率=总资产报酬率×权益资产率
（主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益）
资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表



◆现金流量：（现金流量预算表）
经营活动现金流量：本企业经营活动具体
项目现金流量预算。
投资活动现金流量：本企业投资活动具体
项目现金流量预算。
筹资活动现金流量：本企业筹资活动具体
项目现金流量预算。


沃尔比重评分法
  在进行财务分析时,人们遇到的一个主要困难就是计算出财务比率之后,无法判断它是偏高还是偏低。与本企业的历史比较,也只能看出自身的变化,却难以评价其在市场竞争中的优劣地位。为了弥补这些缺陷,亚历山大·沃尔在其于本世纪初提出了信用能力指数概念,将流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、自有资金周转率等七项财务比率用线性关系结合起来,并分别给定各自的分数比重,然后通过与标准比率进行比较,确定各项指标的得分及总体指标的累计分数,从而对企业的信用水平作出评价。   原始意义上的沃尔分析法存在两个缺陷:一是所选定的七项指标缺乏证明力;二是当某项指标严重异常时,会对总评分产生不合逻辑的重大影响。 　



预算编制的程序：
1） 自上而下（战略观念、集权思想）
（战略方针、相对比率、市场标准）
2） 自下而上（作业基础、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集权为主）

预算指标确定中的三个重大问题的把控： ① 总部目标（如目标利润、目标营业收入）如何提出？由谁提出？
原则：A。战略规划是起点（集权）
B，保本、保利是基础
C, 目标多元化（财务、业务）是要点
D，量入为出，以收抵支是关键



目标利润的测算原理：
（一）顺算法：
收入（单价×销量）—成本—费用 ==利润
（二）倒算法：
股利分配额＋利润留存额＋经营者奖励==利润
（三）投资资产回报率法
利润==ROA× 经营资产额
（四）净资产报酬率法
利润= ROE × 净资产额


目标销售额的测算：
（一）增长率法 ：
（增长率/上年销售额）
（二）销售利润率法：
（目标利润/销售利润率）
（三）盈亏临界点法：
（固定成本费用＋目标利润）/ 边际贡献率
（四）市场占有率法：
市场占有率×行业销售额
（五）总资产周转率法：
预计总资产× 目标资产周转率

原则： A. 资本或资源标准，投入 产出要求 B.市场标准、行业标准 C.战略考虑,营业周期
②总部确定的目标如何下达
公平： 鞭打快牛
减少摩擦： 会叫的孩子有奶喝
恩威并重： 我的心太软


③集团母子公司的独立性与预
算集中管理的矛盾及其协调
♦矛盾起因：子公司独立
♦业务往来的独立
♦以治理结构解决问题

××公司 预算利润
预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。



四，预算管理
◆预算管理是什么？
预算管理是指对预算工作的动态管理。它包括预算管理组织体系、指标体系、编制原则、编制程序、编制方法、编制依据、预算的执行与控制、信息反馈、检查分析预算的调整、考核激励、总结提高和预算管理工作循环。

集团公司预算模式（起点、主线）的设计与选择
1、目标利润模式（经营责任指标）
山东华乐集团“以目标利润为导向的企业预算管理模式”
2、现金流量（FCF,资金链）模式
集团资金收支预算
3、KPI预算模式（关键业绩指标）
KPI考评——企业绩效管理的基础
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组
织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩
效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可
操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使
部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员
的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩
效管理的关键。
4、战略指标模式
5、VBM(以价值为基础的管理）模式
6、EVA预算模式
经济增加值（EVA）
＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本
其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润
投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债）



7.标杆（benchmarking）预算模式


◆预算管理工作循环 为使预算管理更具科学有效，不断提高预算管理水平，根据预算的长期性和连续性的特点，必须实行预算管理工作循环。
预算成功的关键因素：
高层持续重视（一把手工程）
预算模型与经营模型的吻合度
全员的参与和认同
基础数据相对准确和完整
先进科学的信息系统的支持
预算实施的严肃性
考评与报酬计划能挂钩

预算执行管理要点：
①分解预算是基础。 横行分解 ； 纵向分解；时间分解
②强化现金流量的预算管理是关键。
③按照授权审批程序执行预算，严格预算外的各项开支
④建立完善企业内部控制体系
⑤ 推行单轨制，建立有效预算报告制度
⑥定期组织预算分析会，增强预算沟通





预算调整的要点：
① 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。
②预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。
③ 先奏后斩
④调整频率不宜太快


案例一：宝钢的预算调整与追加
预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。
●预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业
务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。







某公司是财务部门预算的预警控制：

通过“外部采购申请单”，每次定时将各部门的申请单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与职能部门的预算对比。当部门费用使用达到预算70%，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该职能部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止该职能部门使用、报销任何费用。并报有关部门处理。




谢 谢

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