构建现代企业文化(ppt)
[授课纲目 ]
一、企业文化的产生；
二、企业文化基本理论；
三、构建中国特色企业文化。
2、企业文化是怎么产生的？
（1）科学管理模式
19世纪末，美国“管理学之父”泰罗创立了“以物为中心”的科学管理模式。它认为人生的意义和价值就是吃好、穿好。它把人当做机器一样看待，要求人和机器达到一种最佳的匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。它把人与人之间的关系，简化为一种物与物之间的关系，都是为了金钱和财富而相互利用，通过双方交换，最大限度地获得金钱和财富。

优点：
这种管理模式，通过金钱、财富的激励而创造出比较好的经济效益。因为人们都向往钱,所以，钱对他们具有充分的吸引力，干得好就发奖金，加工资。利用钱就可以把他们的积极性和创造性挖掘出来，变成企业的经济效益。

缺点：
第一，难以形成企业的凝聚力。人们都从金钱的角度考虑问题，两眼都盯着金钱和利益，员工是如此，老板也是如此。老板今天有活就让你干，明天没了订单，就让你走人，等有了订单再招人。做工人的，也只是考虑更高的经济回报，如果有另外一家企业能够多给三块五块钱，就会毫不犹豫地辞职，转投于他人门下。老板和员工仅仅是一种买卖和利用关系。企业老板只从金钱的角度考虑问题，没有人从长远的角度来思考企业的发展问题，没有想到为了企业发展对人力资源进行规划和投入。甚至有些老板还会欺骗员工，克扣员工的工资。
第二，人与人之间的关系相对简单。人们首先就应该想到能给他人支付多少金钱。否则，无论对方如何承诺，最后都会成为空谈。在这里，情义到了论斤论两的地步。给钱给物就有情有义，不给就无情无义。所以要想员工做好工作，老板就必须精心地核算给多少金钱才能让他动心，才会使他严格要求自己，付出努力把工作做好。

（2）行为科学管理模式
在“科学管理模式”的弊端暴露无遗的情况下，20世纪30年代，美国管理学家梅奥提出了“人群关系管理理论”，标志企业管理理论从“以物为中心”向“以人为中心”的转变，并在此基础之上形成了“行为管理科学”模式。它在管理实践上注重战略计划、组织结构、规章制度等“刚性”管理；在人的管理上实行契约化、法律化、理性化。它在人生的价值和意义上又向前推进了一步，认定人生的价值不再仅仅是物欲的满足，而且还有物欲之外的心理需求的满足。

美国心理学家马斯洛提出了人的需要层次理论：
第一，生理需要。包括维持生活与繁衍后代的所必需的各种物质。
第二，安全需要。
第三，爱的需要。包括人的彼此交结，产生友谊、爱情，与伙伴和谐相处，谋求使自己成为团队公认的成员以得到一种归属感等。
第四，自我尊重的需要。包括人格受到尊重，能力、知识被承认，自尊心、自信心和名誉地位的满足等。
第五，自我实现的需要。就是指“志向”、“抱负”、“理想”得以实现，使自己取得最大的成就，获得最大限度的发展，实现最高的人生价值。

（3）企业文化管理模式
企业文化热发端于日本企业管理的丰富实践。 20世纪70年代，日本经济开始称雄于世，在此之前，美国经济几乎独步全球，从未受到任何国家的挑战。然而，自20世纪60年代开始，日本企业经济飞速发展，这主要是依赖于企业的文化力。这时的日本已不是战后20世纪40、50年代那个只能靠美国扶助的日本了。震惊之余，美国人开始苦苦思索，发现日本企业的文化威力之大。
20世纪80年代，美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中的人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更应强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为“柔性”管理。 1981、1982年，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》等著作的问世使企业文化热达到了高峰。很快，一股研究企业文化的热潮席卷全球。

一些理论家认为：什么是管理？ “管理就是利用别人将事情办成”，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看成怎么利用别人来替自己办事的一种方法；“管理就是如何指导人，激励人的方法与技术”，这种价值观基本代表了“人本”理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法。

企业文化注重”以人为本”的特点：

① 强调能力本位。
市场经济是能力经济，应该强调树立竞争意识和人才观念：一要改变“等、靠、要”和“平均主义”的观念，树立独立自主、敢想敢闯的精神；二要重视人才。
② 强调民主决策。
③ 强调公平竞争。
④ 强调平等合作。
⑤ 强调互利互惠 。
⑥强调制度约束。

由上可见，企业管理发展包括三大阶段：科学管理阶段、行为管理科学阶段和文化管理阶段，它反映了人们对于管理认识的侧重点及深化过程。企业文化管理是现代市场经济发展中高度文明的产物，它吸取了人类历史上优秀的自然科学、人文科学和管理科学的成果，是经济全球化时代企业管理的最佳模式。可以说：21世纪企业管理是文化管理时代。


（2）什么是企业的共同价值观？
企业共同价值观的三个根本性问题：
第一，企业要追寻什么？就是未来应该成为一个什么样的企业，它是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，称之为愿景。
第二，为什么追寻？就是企业为什么而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的使命，是组织存在的根源。有使命感的组织，有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业往往希望对世界有所贡献。
第三，如何去追寻？就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值一般包括正直、开放、诚信、和谐、平等、精简、高效等。

（3）什么是企业的核心价值观？
就是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它深深根植于企业的内部，是引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。
核心价值观是企业目标的先驱，是企业安身立命的根本。具有优秀企业文化的企业，其内化为员工心理认同和行为习惯的价值观，会起到节约制度激励和物质激励的作用，使组织运行更加和谐，具有真正的精神实质，而不是追求表面化的仪式和过程。员工能够将自己平凡的日常工作转变为具有高尚目的和社会意义的人生追求，以主动代替监督，主动实现追求卓越的目的。这正是这些软的要素所起到的不可忽视的重要作用，便形成一种“无形价值” 。

3、企业文化的主要功能
（1）导向功能。对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：
一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；
二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。
（2）约束功能。对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的“硬约束”，而是一种“软约束”。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
（3）凝聚功能。就是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把企业成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

（4）激励功能。企业文化能够给满足员工多层需要，并能用“软约束”来抑制某些不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。
（5）辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。
（6）品牌功能。企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特、“通用电气”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，它们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。

4、企业文化的基本要素
（1）速度文化。人才流动强度和速度越来越快，新产品研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，这就要求企业员工树立良好的时间观念。
（2）学习文化。近10年来，人类的知识大约以每3年增加一倍的速度增加，使企业持续运行的期限和生命周期受到严厉的挑战。据初步统计，世界上工厂企业的平均寿命大约为5年，如果只顾眼前利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个行业机制和功能老化。 IBM、惠普、思科和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业发展的主要源动力。
（3）虚拟文化。它可以理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业创造大量的有形资产。

(4)融合文化。人类社会的现代化大致分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移；第二次现代化是从工业社会向知识经济社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求相互融合多元文化，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”，乃至“多赢” 。比如，智能化住宅小区的建设项目，由于规模太小，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先把整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成。
（5）创新文化。这就是要让企业员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我新”的理念。因为新经济的特性之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新，是现代企业的生存发展之道。

5、企业文化分层
（1）企业文化的制度层——企业的制度文化
① 企业领导体制 。
② 企业组织结构：包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。
③ 企业管理制度：是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化形成过程中发挥着十分关键的作用。

（2）企业文化的行为层——企业行为文化
它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
（3）企业文化的精神层——企业精神文化
相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华。


比如，作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的20多年里，为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。 2005 年，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。微软不断成功的原因主要有四点，即专注的技术、领导艺术、人才管理和公司文化，其中处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的管理艺术。
美国国际商用机器（IBM）公司价值观是：必须尊重每一个人；必须为用户提供尽可能好的服务；追求卓越。由于这样的企业文化，该公司从2.5亿美元的年销售额增加到500亿美元。其经验之一就是把尊重人作为第一宗旨。在近50年中公司从未解雇过员工，该公司40万员工也未发生过罢工。


本田企业文化：
其一，充分尊重个人，公平合理授权
为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。
进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。
本田宗一郎的语录“为自己工作”,是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。
本田既没有官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。

其二，一人一事，自由竟争
一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。
其三，造就独创型人才
要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施：

本田采取了下列措施：
第一，引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。
第二，建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。
第三，举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

第四，技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。
在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。
  第五，顾客满意第一的原则 。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。

（3）中国企业文化模式
美国企业文化认为企业文化重点在管理文化，日本企业文化认为企业文化重点是形象文化。那么，中国式企业文化是“哲理式企业文化，它的特点是：“刚柔并济，以柔克刚；内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化；“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。可以看出，中国式企业文化融合了美国和日本企业文化的优点，具有中国特色。
2、中国企业文化发展现状
（1）主要成就
为了评估中国企业文化发展现状，北京仁达方略管理咨询公司，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统。
企业文化诊断与评估系统，它包含12个维度：工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容。
通过数据的计算（采用5分制），中国企业文化现状的综合评分为3.50分该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。


从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。

海尔企业文化：
海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”。海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。海尔产品在128个国家和地区注册了516个商标，出口70多个国家和地区，在海外拥有5个设计分部，8个信息站，31个专营商，几千个经销人员。


海尔的文化层次解析：
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；
浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风。
中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。

里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
海尔文化内核：就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。

联想企业文化
第一，柳传志的创业——客户文化
创业文化——柳传志时期文化，追求强力执行。 1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。
客户文化——柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，客户就是皇后。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。

第二，杨元庆的严格——亲情——创业文化
严格文化——当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。严格文化有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。
亲情文化——当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想开始倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多了一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。
创业文化——自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起，联想开始了其新的征程，也就是联想的第二次创业时期。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。

白沙集团企业文化
白沙集团坚持用文化力来解决企业经营和发展中的诸多问题，经过多年的不懈探索和实践，白沙逐步积累了智慧、科技、文化三种力量，具备了信誉、品牌、团队三大优势资源，形成了鹤、和、绿色烟草、简单管理四大法宝，确保了白沙稳定持续增长和健康发展。在文化体系中，白沙将其主要的文化理念蕴涵在企业精神、企业使命和追求、企业核心价值观。
2000年白沙核心价值观“3A·HOT”的诞生，标志着白沙正式确立了用人、做事的最高准则，成为指导白沙发展的最核心文化理念，在其影响下，白沙相继完成了其它核心文化理念的提炼和确立。

第一 ，确立了“和”的企业精神。 “和”本身是中华民族的主要精神和首要价值，白沙人从现代视角挖掘和提炼传统“和”文化，赋予“和”新的内涵和意义。白沙人阐释说“和”是强者之文化，是可持续的文化，是多赢的文化，“和”是一种态度，更是一种能力。
第二，确立“四满意”的企业使命和追求。白沙的使命追求就是：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成长为一家令人尊敬的“四满意”企业。
第三，确立了“职业化”的机制文化。认为企业的机制可以给员工适当的压力，但更应该让员工感觉到希望，有成就感，生活得阳光，有强大的员工才能有强大的品牌、强大的企业。为此，白沙适时地提出了“以此为生，精于此道”、人人都要职业化的观念，并提供机制和途径帮助员工成为专家。

第四，确立了“飞翔”为主线的品牌文化。白沙合理地将“飞翔文化”赋予白沙品牌，她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心、“超越、洒脱、自信、进取”的精神。
第五：确立了“简单管理”的执行文化。要解决“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”问题，特别是解决企业管理中最重要的成本和效率问题，防止和克服“大企业病”、白沙从“核心能力理论”、 “人本管理”思想和“学习型组织”理论中进行挖掘和创造，提出了“简单管理”的思想。白沙以“简单管理”构建企业执行体系，使企业流程简化、制度优化、成本降低、效率提高。

借助文化的力量，近几年来长沙卷烟厂的研发技术、服务营销、品牌建设、企业形象、班子与员工队伍和各项基础工作不断做优做强。产销规模从83万箱扩大到150万箱，白沙品牌从67万箱增长到120万箱，销售收入从57亿元增长到120亿元，白沙品牌连续三年成为行业销量第一，白沙集团连续两年入选中国最具生命力企业100强，其中2005年排名第7位。

三一重工企业文化
三一重工业集团有限公司成立于1994年11月22日，其前身是由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人于1989年6月筹资创立的湖南省涟源市焊接材料厂。
1991年9月，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司。
1994年11月，湖南省三一集团有限公司召开董事会，梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华、周福贵、翟登科、王佐春等8名董事出席了会议，会议作出企业分立决议：将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一重工业集团有限公司和湖南三一（集团）材料工业有限公司，并明确了产权分配以及债权债务处置方案:“将湖南省三一集团有限公司分立为有限公司和三一材料公司两个具有法人资格、独立承担民事责任，责、权、利相对独立、平等的紧密型企业”。
1995年1月，湖南三一重工业集团有限公司经国家工商行政管理局核准，更名为三一重工业集团有限公司。
2000年12月，经湖南省人民政府批准，有限公司整体变更为三一重工股份有限公司。
2003年7月3日,三一重工在上海证券交易所成功上市,股票代码为600031。
2003年7月30日，三一重机有限公司成立，下辖挖掘机事业部、桩工机械事业部、新材料事业部。
2004月1月13日，三一重型装备有限公司成立，三一正式进入煤炭机械制造领域。
2004月3月1日，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司。
2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股权分置改革成功地打响了第一枪。截至2007年9月26日，三一重工的股票价格是201.16元。

① 三一使命：
创建一流企业：在全球产业分工重组中，在所涉及的产业里，三一应努力使自己有能力和资格整合产业链中附加值最高的环节，或有能力和资格在某一特定增值环节中整合最优秀的社会资源。为此，应尽快将我们的核心企业——三一重工，打造成为中国工程机械行业的第一标志性企业，即市场占有率第一，品牌影响力第一，资本号召力第一，人才拥有量第一。　
造就一流人才：“造就人才”不应简单地理解为企业实现自身使命的一种手段，它同样可以是企业追求的终极目标之一，最起码三一是这样。企业真正的追求在企业之外，只要我们跳出＂企业就是为了盈利＂这个狭隘的思维定式，站在国家、社会与人类文明进步的角度来看待一个企业，定会发现：造就人才其实是一个优秀企业责无旁贷的社会责任。没有员工个人梦想的实现，要实现组织目标是不可能的，也是不仁义的。三一应成为人才追随的乐园，应成为员工人力资本增值最快的平台。如果你正在三一工作，三一将竭力使你的智力资本得到升值；如果你曾经在三一工作过，三一渴望你已是一流人才，不论你现在任职何方，都会为你对社会所作的贡献倍感激动。
做出一流贡献：不管需要多少年，不管经历多少代，三一都将竭力在以下几方面做出自己的贡献：为社会创造足够多、足够好的产品，广泛而深入地影响与改善人类生活或生产方式；建好一块试验田，为千千万万的中国企业提供经验；培育和传播一套适合中国国情的优秀企业文化，广泛而持久地为促进中国的工业化革命进程贡献力量。

② 企业精神：自强不息，产业报国。企业可以无国界，但企业家和企业员工是有国籍的，任何变化都无法改变，三一人身上流淌着的永远是中华民族的血液。
③ 核心价值观：先做人，后做事，品质改变世界。
④ 三一作风：嫉慢如仇，追求卓越。
⑤ 经营理念：一切源于创新，一切为了客户。

⑥三一信条：人类因梦想而伟大。金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。直抒胸臆，张扬个性。宽容失误，不许重错。无功便是过，创造才是能。竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我。
⑦ 企业伦理：公平、正直、真诚守信、堂堂正正.
⑧ 三请三问：今天心情好吗？今天工作好吗？今天与同事合作愉快吗？请别忘了留下好主意。请别忘了看书学习。请别忘了关爱家人。
中联重科企业文化。一个企业做大做强背后的关键因素就是构建独具魅力的企业文化。中联重科以50万元起家，今天已拥有总资产80多亿元，拥有完全自主知识产权的主导产品50多个，产品创新几乎囊括了国家重要基础设施建设领域所需的重大高新技术装备。

中联重科企业文化
它是从一个当初由8名科技人员依靠50万元借款起步的企业，在14年后的今天发展成为在中国工程机械行业排名第二、全球工程机械行业排名第24的大型企业，并依然在不断的发展壮大，这与它在自身发展成熟过程中所形成的企业文化密不可分。中联重科董事长兼首席执行官詹纯新认为：中国国作为一个拥有5000年传统文化的国家，有着得天独厚的优势，祖先留给了我们非常丰厚的文化遗产和精神财产。他带领公司一班人，尝试从古代哲学中寻找到与企业发展相契合的文化理念。

中联重科企业文化体系，概括起来即为“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能”，这些内容构建起了该公司企业文化的整体框架。
“一元”指的是诚，这是企业生存发展的根本要求；
“二维”指的是德和才，“一元、二维”组成了企业的价值标准；
“三纲” 指“公开、公平、公正”；
“四德”指礼、义、廉、耻；
“五常”指“常怀感恩、谦卑、无私、利他、精进之心”；
六勤”指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”.
“七能”指“社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力”。

中联重科的成长带动了整个行业的前行。 1992年以前，国内还不能生产具有完全自主知识产权的混凝土泵送机械产品；而现在，国产品牌不仅夺回95%以上的国内市场份额，并且已销往海外市场，与国际知名品牌一决高低，这其中中联重科功不可没。

（2）我国企业文化建设存在的主要问题：
① 对企业文化的认识还不充分;
② 存在权本等级型文化:
这种文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型文化与物本交易型文化一样也是一种弱肉强食的文化。

权本等级型文化特点：
下对上的绝对的服从 。上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。
上对下的绝对权威 。下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。
上下之间等级森严。在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命。
规章制度只有事先的警告作用。在这种企业中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧！”

③ 员工具有较的工作动机，但缺乏满意和忠诚感
这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工，主要集中在20世纪70年代前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。

（1）建立在企业家领导下的群体文化体系卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映。因此，卓越的企业家在企业中不但是经营管理的企业领袖，也是员工的精神思想领袖。 ( 2) 建立“以人为本”的群体文化体系遵循“以人为本”的原则，挖掘员工的潜能，提高员工的忠诚度，激发员工的工作积极性、创造性和团队协作精神，增强企业的凝聚力。它的着眼总在全企业“人”，企业应该一切为了人，关心人，理解人，依靠人，尊重人，团结人，培育人。

(5) 建立以企业形象战略为重点的形象文化体系
企业以确立企业家形象为核心，以塑造员工形象为基础，以产品形象为关键，通过对企业的直观形象包括公司员工服饰、办公用品、产品包装、广告、办公环境的设计和规范，使企业具有强烈感染力，提升企业的知名度和美誉度。世界著名企业麦当劳、肯德基、可口可乐，除了它的本身的内在素质外，其独具一格的标准化的企业形象文化，也是它们成功的重要因素。

( 6)建立以市场为中心的营销文化体系
确立以“市场为导向，以顾客为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提升把握市场的技能；优化和完善营销体系，不断扩大市场的份额和占有率。
建立以市场为中心的营销文化体系，一定要充分考虑目标市场消费群体的文化背景、知识背景、语言环境、民俗习俗、宗教禁忌、审美情趣。在此基础上确立全方位的顾客满意理念，建立全面的顾客满意营销文化体系。



假烟、假酒、假药、假农药、假种子、假币、有毒大米、黑心棉等等不一而足。这类似于资本主义原始积累时期曾经出现过的状况，严重地扰乱了社会主义市场经济秩序和人们的正常生活
我国是羽绒第一出口大国，原来在俄罗斯销路比较好。但是，后来有些商家弄虚作假，搞短期行为，在羽绒制品里掺杂飞丝、粉碎毛或发霉发臭的羽绒，于是引发了俄罗斯有些城市焚烧中国羽绒服的事件。在那里，常常可以看到“本店无中国货”的告示招牌。据我国海关统计，1993年之前，中国出口俄罗斯的羽毛、羽绒制品交易额曾经达到2亿美元，而到了2000年已经不足700万美元。后来，为了扩大中俄双边贸易，中国政府作了很大努力，但重建信誉形象是多么地艰难！

2006年，长沙平和堂商店SK—II妇女化妆品因重金属含量过高（质量问题）引起消费者的投诉（但平和堂不同意退货）。
2006年4月17日，益阳有20多位民工在早餐中因食工业用盐中毒，建筑工地老板承认是人才市场买来的散装盐。
据《湖南日报》2006年9月19日报道： 2006年7月21日陕西一位旅客来湖南旅游，张家界锦华国际旅行社的导游与长沙亚华大酒店合伙多收住宿费162元(应收238元，实收了400元)。
三是促使人与自然和谐。
当前我国“生态平衡”破坏严重。环境污染、土地沙化、水土流失、臭氧层变薄以及许多生物物种的急剧消失，这是人们片面追求经济利益所造成的恶果。有些企业随意排泄污水和有害气体。 2005年10月11日，我随湖南经济电视台的记者，到衡阳采访了省人大环资委在衡阳自来水总公司举行的考察办公会议，通过采访知道：湘江上游段（永州、衡阳）水质较好，中游和下游水质较差。
2006年10月，我省人大环资委暗地考察洞庭湖生态环境问题，发现了工厂污水随意排放、鱼民打捞小鱼过度等严重问题。

据《湖南日报》2006年9月19日报道：湖南对存在突出环境问题的10家企业实施挂牌督办，督促其限期整改违法排污行为，切实维护人民群众切实利益。
这10家企业是：水口山有色金属集体公司、衡阳水口山冶金化工公司、衡南隆丰冶炼化工有限公司、湘潭市华莹精细化工有限公司、道县道州西山化工厂、郴州市草冲矿业有限公司、郴州市卓越有色金属有限公司硫酸厂、湘阴县兴隆纸业有限公司、锡矿山闪星锑业有限公司、湖南中圆科技新材料有限公司。其主要环境问题是：生产工艺落后、废水超标排放；未办理环保审批手续，擅自开工生产；排污口不规范，环保设施配套不完善等。
[结束语]
总之，文化的力量，就微观和具体事情来说是弱小的，但就宏观和长久来说却是巨大的。实践证明，文化也是生产力。企业文化是现代企业发展与壮大的核心竞争力和灵魂。

请各位
批评指正！
构建现代企业文化(ppt)