华信惠悦——民生银行人力资源规划


什么是人力资源规划
人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:
组织未来的成功需要什么样的人才？
为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？
进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。
为什么要进行人力资源规划？
人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定民生银行的战略规划


民生银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑
类别
民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变
类别

员工队伍现状分析的维度
员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析
A、员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率
A、员工数量与结构分析：与国内股份制银行相比，民生银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理
A、员工数量与结构分析：与国际银行业相比，民生银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高
A、员工数量与结构分析：与其他股份制商业银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高
B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性
B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性
B、员工费用分析：与国际银行相比，民生银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高
C、员工技能分析：民生银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这说明民生银行生产率的提升空间很大
C、员工技能分析：民生银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距
C、员工技能分析－与国际银行业相比，民生银行的人力资本回报率超过国际银行业的75百分位，这说明应进一步加大人力资本的投资
D、员工流动性分析：民生银行的各项流动性比率处于正常状况
员工现状分析总结－对人力资源规划的启示

员工队伍规划是供给和需求的预测
员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化
员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计
由于民生银行的组织结构正处于调整期，我们向民生银行推荐以下方案以供选择
方案一：基于利润的总量预测
方案二：基于存贷款的需求预测
方案三：如果民生银行从现有组织结构转变为事业部制，利润中心和成本中心将被明确区分，人力资源规划的方法则需要进一步改进
明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测
在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定民生银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。

在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划
判断关键员工的标准

重要性：
该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用
难度：
对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富
培养周期较长
虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者
通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%
通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注
民生银行关键人才的定义
在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析
由于民生银行没有实施过能力模型，我们通过GGS对一个关键岗位（客户经理）的能力级别进行了简单评级
不同能力级别的客户经理定义
客户经理队伍规划
工作步骤
员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题
同时，对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率
对于高层管理人员，继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关重要
继任计划
高层管理人员继任计划的方法论
管理人员继任计划的工作流程
从汇丰银行案例我们可以看出，关键人才管理的首先要根据未来的业务目标的需要定义关键人才
其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生管理提供了一个借鉴的例子
客户经理
其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生的管理提供了一个借鉴的例子（续）
对于人力资源规划的管理模式，可以从下面四种方法中进行选择
按照总部与分子公司管控的紧密程度，总部的人力资源管理可分为四种模式。
我们建议民生银行总行人力资源规划处根据组织设计结构和员工类型的不同，采取不同的管理模式


借鉴：汇丰银行的人力资源管理理念

以公平公正的方式对待同仁_标准
重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求_明确
提供公平、均等的工作机会-标准
创造并维持一个安全而健康的工作环境
以公开而坦然的态度对待员工-标准
以能力与表现作为遴选及升迁的基础-奖励
适度地肯定及回馈个人之能力与表现-明确
建立一个以实践集团目标为导向的企业文化-明确
营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境-授权、灵活
致力于充份发展员工之潜能-灵活
凝聚企业之向心力与团队精神-团队
我们建议民生银行树立以下人力资源管理理念

减少日常行政管理和事务工作的时间是实现改进民生银行人力资源管理水平的方向
人力资源部组织设计需要进一步改进以支持上述变革的实现
提升人力资源管理水平的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定不同的职能模式，从而提高工作效率、减少管理成本
提升人力资源管理水平的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定不同的职能模式，从而提高工作效率、减少管理成本。
根据有关分析，外包服务和建立共享服务中心是人力资源服务方式重要发展趋势。根据对国际知名公司的调查结果，25％的公司计划将部分人力资源管理进行外包，已采取外包服务的公司中，91％的公司对服务结果感到满意。

我们在对比民生银行与国际人力资源管理最佳实践的基础上，制定人力资源管理提升计划
我们对以下方面进行国际人力资源管理最佳实践和民生银行人力资源管理现状对比：
民生银行人力资源管理现状对比总结
现状对比结果表明，民生银行目前大部分人力资源管理工作的制度建立和执行情况距国际最佳实践还有很大差距，详细对比结果参见附录
根据薄弱性和紧迫性分析,我们为民生银行人力资源管理提升提出以下建议
民生银行人力资源管理改进规划
针对结合民生银行人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了民生银行的人力资源管理的下一步改进规划：
迅速提升模块的行动方案（一）
迅速提升模块的行动方案（二）
精细管理模块的行动方案（一）
精细管理模块的行动方案（二）
精细管理模块的行动方案（三）
着手准备模块的行动方案（一）
着手准备模块的行动方案（二）
基础工作改进行动方案（一）
基础工作改进行动方案（二）

说明
以下我们主要从人力资源管理策略，管理实务/制度，管理基础/工具三个层面共17个方面对民生银行的人力资源管理现状进行全面审视和对比，旨在找到差距，为找到改进方向提供依据
以下分析中对人力资源管理现状的理解主要基于本项目中对总行和三家试点分行的现状了解，以及和人力资源管理从业人员、相关管理层、员工的交流和探讨；最佳实践的作法主要来源于华信惠悦公司内部的最佳实践数据库
但是，由于受到时间的限制，我们无法民生银行各分行人力资源管理现状进行全面深入的了解；同时也由于各分行管理的现状不尽一致，我们仅基于民生银行人力资源管理的整体状况与最佳实践进行对比
民生银行与国际人力资源管理最佳实践对比
我们对以下方面进行国际人力资源管理最佳实践和民生银行人力资源管理现状对比：
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比
国际先进人力资源管理最佳实践对比

华信惠悦——民生银行人力资源规划