海氏为中移动做的人力资源规划
中国移动人力资源管理战略规划 高层管理汇报会
中国移动通信集团公司

2002年3月
内容提要
第一部分：中国移动公司远景和战略
第二部分：我们在项目中做了什么
第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果　　　　　　　　　
第四部分：我们建议做什么
第一部分： 中国移动通信集团公司的远景 　　 和战略目标
中国移动的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”
核心能力战略
保持业务领先，
占据核心市场，
推进改革资本运营，
创建企业文化，
实施人才工程，及
实现企业信息化．



公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.
特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用
企业管理人员
市场营销人员
产品开发人员，与
数据多媒体技术人员
在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
第二部分： 我们在项目中做了什么
围绕总体框架来进行
在项目中我们做了以下工作－I
在项目中我们做了以下工作－II
第三部分
第四部分： 我们发现了什么， 得到了什么结果
我们发现了什么
我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：
我们得到了什么结果－I
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
中国移动人力资源部的使命和远景
中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：


创建世界一流人力资源管理

通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。



HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
我们得到了什么结果－II
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
人力资源管理的角色和责任分配
我们得到了什么结果－III
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
人力资源管理者的技能和素质要求
行为素质举例－成就导向
具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，
表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧 。
主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。
改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标。
对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本－效益分析。
审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。
专业技能举例－薪资福利
目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。
我们得到了什么结果－IV
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
举例：人员培训与发展-现有流程
举例：人员培训与发展-培训需求分析
目前状况:
员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表
从考任处了解干部的培训需求
没有对培训需求的分层,系统的规划
培训的课题强调“新”
最佳操作:
建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域
在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识
员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向
根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求
发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等
举例：人员培训与发展-小结
举例：培训与发展流程
第四部分： 我们建议做什么
为了实现人力资源管理使命，人力资源需…
根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管理应：

中国移动人力资源管理基石的奠定－I
建立岗位体系
建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责
在此基础上对岗位的重要性进行评估
明确人员素质要求
建立领导力素质模型
建立岗位族群素质模型
中国移动人力资源管理基石的奠定－II
建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统
建立关键人才的吸引、保留和培养机制
人力资源管理部门整体能力的提升
明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化）
流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）
能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）

整合的人力资源管理体系
所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求
综合模型－战略规划线路图
这一项目达到了下列成果

附件
中国移动人力资源管理发展规划
中国移动通信集团公司
2001年11月
目录
第一部分:中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望
第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析
第三部分：中国移动人力资源管理发展战略
第四部分：人力资源管理行动日程
第一部分:中国移动公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望
市场环境的变化
从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争
国内电信业竞争格局的变化
政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨
信息技术的快速发展，也将改变经营模式
公司经营目标与战略
面临新的发展环境，中国移动在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自己的“十五”发展目标和战略．
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系
核心能力战略。
保持业务领先，
占据核心市场，
推进改革资本运营，
创建企业文化，
实施人才工程，及
实现企业信息化．



公司经营目标与战略的分解
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.
特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用
企业管理人员
市场营销人员
产品开发人员，与
数据多媒体技术人员
在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
人力资源管理客户需求(一)
在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到的最大的挑战有哪些？
人力资源管理客户需求(二)
人力资源管理客户需求(三)
在未来的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目标，您对集团人力资源部有和期望？
第二部分：中国移动人力资源管理现状及分析
人员招聘---现有流程
人员招聘---人力资源规划
目前状况:
目前没有明确的中长期规划
人力资源规划由综合处负责
人员招聘---招聘
目前状况:
招聘的范围基本上限制在对应届毕业生的招牌
面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等
对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解;专业\学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平
招聘方法采用面试与调查相结合的方法
建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流

最佳操作:
所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则
确立体现公司文化及价值观的通用素质
通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求
根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力
通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定
人员招聘---解聘
目前状况:
没有正规的解聘机制
最佳操作:
解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了安全阀的作用
效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励
一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合:
绩效管理体系---年度绩效评估
公司文化及价值观
公司其他纪律

人员招聘-小结
人员培训与发展-现有流程
人员培训与发展-培训需求分析
目前状况:
员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表
从考任处了解干部的培训需求
没有对培训需求的分层,系统的规划
培训的课题强调“新”
最佳操作:
建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域
在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识
员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向
根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求
发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等
人员培训与发展-培训中心
目前状况:
负责培训组织与后勤工作
员工有35人,运行经费900万元
部分负责课程评估

最佳操作:
实施公司培训计划
提供培训师,课程,评估一条龙服务
部分公司把培训中心建成 “利润中心”
寻求,评估外部供应商
培训中心往往可以起到资源共享, 规模效应,保证质量等作用
人员培训与发展-入职培训
目前状况:
结束后,学员作出总结,反馈给培训处
培训处向各部门发出通知, 说明了入职培训的时间及原则
部门主管负责实施入职培训
培训内容主要包括公司的背景材料, 目前的状况,公司制度,及部门情况
职培训为期一周的时间
最佳操作:

人力资源部负责公司总体情况的培训
公司历史,使命,远景,文化,及价值观
公司的主要政策,制度
部门之间的相互关系
业务部门负责部门业务,流程, 分工等
人员培训与发展-培训评估
目前状况:
培训评估是由培训中心负责
评估主要是根据学员的感受
评估是对一个课程,或一位讲师
评估仅用于存档

最佳操作:
根据不同的培训课程,评估方式多样化
感受
行为改变
财务结果
评估被用作来年培训计划的依据
人员培训与发展-小结
考任制度-现有流程
考任制度-考核范围与目的
目前状况:
考核范围局限在2,3级经理
考核目的主要是为了 “任”
考核分为入职前考核与入职后考核
没有发现涵盖全体员工的全面的　　　绩效管理体系
最佳操作:
绩效考核是对公司内部所有的人展开的
绩效考核制度的目的是综合的
把个人工作目标与公司目标相结合
建立高绩效文化,提高绩效水平
与薪酬福利制度相结合
与员工的发展相结合
与员工的提拔与解聘相结合
考任制度-绩效管理流程
目前状况:
考核是不定期的
考核的标准是统一的:思想品德;学识能力,工作态度,工作绩效
采用360度反馈的方式
最佳操作:
绩效考核是绩效管理的一个组成部分
绩效考核是一个系统的管理流程
公司目标的分解与个人绩效计划
持续的反馈,指导,与跟踪
中期与年度考核
考核跟踪措施


考任制度-小结
薪资福利管理（一）
薪资福利管理（二）
目前状况:
奖金的发放原则缺乏个人绩效标准，难以起到奖金对绩效的激励作用
基本工资分十个等级,每一个工资级别中无区别
工资总额受到国家的限制

最佳操作:
公司有明确的薪资原则和哲学
越来越多的公司把薪资与绩效挂钩
个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作用
基本工资(增资)
浮动工资
福利
补贴
与市场的配比
不同性质的工作,有不同的收入组合


第三部分：中国移动人力资源管理发展战略
整合的人力资源管理体系
理念一： 任何人力资源管理项目只有与公司的经营目标相联结，并贡献与经营目标才能真正为公司增值！ 为此中国移动应建立与公司长远目标相一致的人力资源管理目标
人力资源管理角色定位 （一）
从人力资源管理的历史演变和现实来看, 不同公司,甚至是同一公司的不同阶段, 人力资源管理可能扮演不同的角色. 当然, 不同的脚色对公司的增值起着不同的作用.

人力资源管理角色定位 （二）
客户需求分析
综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变
了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去
发挥主观能动性，改革的组织者
人力资源管理的超前性
形成全集团的人力资源管理战略目标
对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高
介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法

目前的状况
根据目前人力资源管理的实务来看，50%的人认为，我们的管理处入第一阶段，即行政管理阶段
基本实务的执行与实施
数据记录
技术支持
如何增值
中国移动人力资源部的使命
根据以上的差距分析，中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：


创建世界一流人力资源管理。通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
未来实现这一使命，人力资源需…
根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管理应：

整合的人力资源管理体系
所有的人力资源管理实务是以对工作的深入理解为基础的

中国移动人力资源部的短期目标－为未来建立基础
确定岗位职责(岗位职责的确立是人力资源管理的基础之一）
确定目前的岗位数目
撰写岗位说明书
主管与下属确定岗位职责
选用适当的岗位评估方法对所有的岗位进行评估
确定岗位层级
中国移动人力资源部的短期目标－为未来建立基础
2. 确定人员素质要求(明确素质要求是人力资源管理的基础之二）
确定中国移动通用素质模型
确定岗位族群素质模型
评估现有在岗人员的素质水平
归类采取相应的措施
合格者：留用，提升，待遇保障…
待培训者：培训，指导，绩效压力…
不合格者：转岗，下岗…
中国移动人力资源部的短期目标－为未来建立基础
建立与实施科学的绩效管理体系（绩效管理体系是人力资源管理的基础之三）
建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系
建立体系文件
建立绩效指标体系
就绩效管理体系对员工逐级培训
实施：年度计划，指导与反馈，评估
中国移动人力资源部的短期目标－为未来建立基础
人力资源管理活动重要性分析
当务之急
领导力发展
制定人员需求规划
改革和建立公司薪酬制度
吸引，招聘，与留用优秀人才




理念三： 目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用 因此，各级领导者观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重
领导力提升
制定中国移动领导力素质模型
自我评估领导力水准
根据发展需求和岗位要求，制定发展方案
轮岗或锻炼
以项目为基础的能力提升
指导或辅导
培训
……
理念四： 关键人员决定公司80%的经营结果 因此，中国移动应尽快采取措施，制定关键人员的留用，培养和吸引计划
关键人员的留用与储备
5. 关键岗位的确定与关键人员的留用与储备（关键人才的留用与储备是中国移动的当务之急，是未来竞争的前提。该项任务现在开始也不会太早）
根据中国移动未来五年的发展目标和战略，确定制胜的关键岗位及人数需求
评估在岗人员的胜任水平
制定相应的，甚至是特出的政策留用，培养，或吸引关键岗位上的关键人员
胜任者是公司重点的留用对象
不胜任者根据情况，确定培养，招聘，或换岗
根据公司内部人力资源状况确定内部提升，或是外部招聘
理念四： 一流的电信企业需要一流的人力资源管理，一流的人力资源管理需要一流的人力资源管理能力 因此，中国移动应培养一批高素质的人力资源队伍，管理流程，和架构
中国移动人力资源部的短期目标－为未来建立基础
6. 人力资源管理队伍培养与提升
确定中国移动人力资源管理者素质模型
自评现有水平
确定提高和发展需求
制定并实施行动方案
系统培训
内部交流（如经验交流会，俱乐部等）
参观学习
个性化提升项目


人力资源管理者的技能要求
行为素质－客户服务导向
具有帮助他人的愿望，并采取行动满足客户需求。（客户包括团队成员，全体员工，外部招聘候选人等）
及时交流信息：对顾客的询问，要求，和抱怨作出答复， 及时交流人力资源管理的政策，流程等信息。
确定相互期望：通过提问，发现和确认客户的需求和期望。保持与客户的对话，以保证对客户需求的动态把握，并及时交流自己可以提供的服务内容。
表现个人的承诺：亲自采取行动解决为客户服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。
超常服务：采取超出常规的行动为客户服务，特别是当顾客处于困难或很关键的时刻。例如，花额外的时间上门与顾客一起处理问题。
专业参谋：在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并采取行动为顾客服务，这些需要并没有体现在顾客自己提出的要求中。能够结合顾客的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助顾客设计出符合其体特点 的服务方案。
战略伙伴：从客户长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决一个问题的方案。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，可能采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助顾客的行动(例如，推荐新的或与客户要求不一样的方法)，
行为素质－战略视角
主动地把自己的日常工作与公司的远景，目标和战略联结在一起
理解公司战略与经营环境：理解他人制定的公司目标和战略；表现出对行业规则，趋势，流程的理解；主动理解目前的经营状况对人力资源管理的影响
把行动与公司目标与环境相联结：根据公司目标分别工作的轻重缓急；一切行动与公司的目标和战略相一致；根据对经营环境的理解，解决目前的问题；研究竞争者的问题和机会；了解最佳操作方式以支持公司的发展。
战略性，超前思维：界定公司长远的问题和机会；制定长远目标。
把长远目标和近期目标结合：评估短期目标与长期目标之间的联系；研究行业发展趋势与机会，并运用到本公司的规划之中。
理解外部环境对公司内部战略的影响：评估行业发展方向，及其对本公司的影响；考虑行业方向对公司内部政策，流程，方法等的影响；制定相应的策略和步骤以应对这些影响；
计划并行动以支持公司的战略：准备应急性的战略步骤；调整公司架构，制定实现长远目标的行动步骤；
行为素质－成就导向
具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，
表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧 。
主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。
改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标。
对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本－效益分析。
审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。
行为素质－主动性
该素质包括两方面的内容，一是认识到存在的问题，障碍，或机会，其次是采取有针对性的行动来处理问题，排除障碍，或追求机会，因此，主动性不仅仅是想到将来要采取的行动，而是要表现为正在主动进行的行为，从时间范围上看，主动性包括完成过去的或正在进行的工作项目，和为迎接将来可能出席的机会或问题提前采取行 。
1.对问题或机会及时回应：认识到眼前的问题，机会，并主动采取行动，克服障碍。
2.当机立断：在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题(而大多数人的反应则是“等一等”，“研究研究”，或指望问题会自行消失)。
3.短期计划：提前一到三个月采取行动，通过采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性。
4.中期计划：提前四到十二个月采取行动，预测到四到十二个月范围内，其他人并未意识到的某个机会或问题并采取相应的准备行动，提前采取行动以避免可能出现的危机。
5.长期计划：预期到一到两年，或更多年以后可能发生的情况，提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所认识。
行为素质－影响力
具有说服，影响他人接受自己观点，方案，和行动的意愿和能力。
寻求说服他人的机会：发现说服他人的机会，确定重要的信息和观点。
通过事实和信息说服他人：为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或信息。 思考视觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂。
精心准备：在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据来认证观点；从听众的需求的角度摆出有说服力的观点。
预测言行的结果： 调整言行以达到预期的影响力；预先思考，精心计划，使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响。
组织行动和方法：通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排，产生预期的反应和行动。
预期反应：预期他人可能的反应，并准备适当的例证和信息，组织讨论和说服。
行为素质－团队合作精神
具有与别人合作的意愿，并在行动上体现作为团队的一分子与他人共同工作。而不是追求与他人竞争。
愿意合作：愿意帮助他人，分担工作，做好自己分内的事。
分享信息：及时与他人分享信息和经验，当被问到时，提供自己的建议。
相信他人： 对其他群体成员的能力和贡献报着积极的态度，用积极的口吻评价群体成员。
真诚合作： 积极征求他人的意见和建议，使所有团队成员能贡献自己的心力。
认同他人：当他人做出贡献或实现目标时给予表彰和鼓励。通过授权和鼓励，使他人感觉到自己的重要性。
建立团队精神：采取切实可行的步骤，倡导团队精神。宣传团队的荣誉。以开诚布公的方式解决团队中存在的矛盾和冲突
行为素质－人际关系领悟力
具有了解人的愿望，并具有聆听他人，理解他人明确表达和未明确表达的感受，观点，和担心的能力。
观察行为：观测他人的行为和反应。倾听他人所言，观察他人所为。
理解他人的想法和感受：根据他人的行为模式，领悟他人的想法，感受，和担心。
表现理解：考虑他人行为的原因，分享他人的喜怒哀乐。表现对他人担心和问题的同情。
调整自我行为：理解什么是对他人重要的事情，并相应地调整自己的行为。
专业技能－人力资源专长
目的：确保中国移动人力资源管理者都具有某些专长以吸引，留用，激励，和回报员工，满足客户的不断变化的需求和期望。
专业技能－人员配置
目的：设计人员配置项目，以确保公司发展所需要的人才。
专业技能－员工关系
目的：创造可以是员工充分利用自己才智和潜能的环境以满足和超越不断变化的客户的需求和期望
专业技能－薪资福利
目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。
专业技能－培训与发展
目的：发展员工以确保他们能满足和超越客户的需求和期望。
专业技能－人力资源管理信息系统
目的：利用技术手段有效地整合资源，导引变革。
专业技能－经营知识
目的：经营知识是有效提供人力资源管理服务的前提条件。
人员素质要求级别
人力资源管理流程
人员规划流程
人员配置流程
继任计划流程
绩效管理流程
薪资管理流程

人员规划流程(一)
人员规划流程(二)
人员规划流程(三)
系统要求：
职位说明与职位要求的数据库
绩效管理系统
灵活的方法

人员配置流程（一）
人员配置流程（二）
继任计划（一）
继任计划（二）
继任计划（三）
系统要求：
关于岗位与人员的数据库
素质模型
岗位族群模型
薪资管理流程（一）
薪资管理流程（二）
薪资管理流程（三）
系统要求：
有效的市场数据
绩效管理系统建立
薪资战略明确
经理有效沟通与实施
培训与发展流程
培训与发展流程
系统要求：
岗位及岗位要求
人员规划
绩效管理系统

绩效管理系统（二）
绩效管理系统（三）
绩效管理系统（四）
系统要求
明确的公司目标
岗位说明
岗位素质要求

理顺人力资源管理的内部架构
明确划分总部人力资源部的职能部门
根据新的角色和职能，重新架构内部职能分工
明确划分总部人力资源部与省人力资源部的职责范围
列出人力资源部的所有责任
召集人力资源会议，划分职责
人力资源管理的角色和责任分配
第四部分：人力资源管理行动日程

人力资源管理行动日程(二)

海氏为中移动做的人力资源规划