《龙蟒集团组织变革思路》

目录
组织变革的系统思考
组织变革的框架
一、明确集团定位
二、引入治理结构
三、建立集团组织
四、实现适度分权
五、优化业务流程
组织变革的系统思考图


战略转型对组织变革的要求
龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行战略转型。
龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位，培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。
龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极为不利。

战略转型后组织上四大功能缺位

1、战略管理功能缺位
2、协调监控功能缺位
3、牵引动力功能缺位
4、资源平台功能缺位

关键组织矛盾
组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织， 组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。
一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。
在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。

组织发展的阶段与关键矛盾
组织变革的阶段及各阶段特征
组织变革的阶段及各阶段特征




龙蟒集团的关键组织矛盾
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组织变革的框架
在“战略转型”+“三大组织矛盾”的双重压力下， 龙蟒集团迫切的面临组织变革。尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击，但我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围，以保证变革在组织的所能承受的范围之内。
对本次组织变革，我们给出的指导性的表述是：
明确集团定位 引入治理结构 建立集团组织 实现适度分权 优化业务流程
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一、明确集团定位
从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：
金融型控股公司
管理型控股公司
经营型控股公司
金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。
管理型控股公司——典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，
一、明确集团定位
所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。
经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。
一、明确集团定位
龙蟒现行的管理体制的本质是：
集团公司功能缺位，管理虚拟化；股份公司作为一个“准经营性控股公司”代为执行集团公司的职能。
我们认为，不能继续让股份公司承担“准经营型控股公司”的职责，要让股份公司和集团公司“各就各位”。而龙蟒集团公司本身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营活动。因此，它不可能成为经营型控股公司。
龙蟒集团公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主要进行“投资收益率”的管理。这不符和龙蟒核心能力的要求和龙蟒发展三大战略产业领域的要求。

《龙蟒集团组织变革思路》