国企改制(ppt)

国企改制
世纪挑战
国企的由来与性质
中国路径：把国企推入市场
国企分化
国企重组
从国企到国资
产权改革案例
国企改制的逻辑

世纪挑战
从市场里的企业到中央计划经济
“计划经济可行性”的辩论与实践
二十世纪的结论
国有企业：从计划经济到市场环境
进入市场的国企究竟要经历哪些制度性改变？

公有制企业的性质(一)
思想和理论基础
马克思：“消灭私有制”和“重建个人所有制”
保护私人拥有消费资料的所有权，消灭私人对于生产资料的所有权
列宁：“全体公民都成了一个全民的、国家的‘辛提加’的职员和工人。全部问题在于要他们在正确遵守工作标准的条件下同等地工作，并同等地领取报酬。”“整个社会将成为一个管理处，成为一个劳动平等、报酬平等的工厂”。 《国家与革命》
实践模式：中央计划公有制
体制特征：不可分割到个人的产权、按照中央计划进行生产和分配



公有制企业的性质(二)
公有制“企业”的两个性质
第一，没有可追溯的最终委托人；
第二，非市场合约性。
“没有最终可追溯委托人的代理人”
国家代理人
企业代理人
集体代理人
除了抽象的集合名词（“全民”、“人民”“集体”、“国家”、“公家”），所有自然人都是代理人
没有由自然人可以合法决定的缔约、再缔约和解除合约的权利
关于国有企业低效率的解释
在比较中看效率——开放的意义
中央计划公有制以减少、消灭“无政府的市场经济的浪费”为号召，但是实践的结果，却发现“计划的浪费”更加严重
为什么？
两个基本原因
信息成本问题
动力机制问题
重新思考“规则——行为——绩效”
真的完全消灭了私产？
公有制企业同样要利用人力资源：人的天赋、努力、责任心、创造力与学习能力
人力资源的产权特性在公有制下没有被改变
公有制企业的基本矛盾：法律上的产权与事实上的产权不相一致
替代品：公有制企业为什么实施“行政等级制”和“物质刺激”？





从国企到国资
“国企”与“国资”是两个概念
政企分开的方针政策
国资数量： 国有企业资产总额19.7万亿元，净资产8.36万亿元
国企与国资管理体制改变：从企业控制人“行使出资人职责”
科斯定律与国资转让
科斯定律
清楚的产权界定是市场交易的前提
不变定律
公有制企业改制的交易费用
公正性和社会的可接受性
存量处理的难题：资源流动、重组和资产定价
工人问题
资产重组


费雪的框架
财富、收入与资本
财富/资产是一切带来未来收入的资源；
财货（有形的与无形的）
人的能力
人本身
收入川流（income flow)是财富/资产提供的服务
“收入是一连串事件”
收入资本是资产的现时市场价值，是未来收入的折现，或者收入的资本化
利息是连接收入与资本的桥梁


资本
资本是收入的折现
收入流？
净收入流：未来收入减去未来成本
“历史成本”仅仅对资产形成有影响，对资本只有间接影响
未来收入的供求
全部金融理论的基础：利息率上升则资产价值（资本）下跌
金融市场交易哪些个人偏见？

成本、投资回报与盈利
资产的历史成本
应用资产的未来成本——机会成本
预期的未来收入减去预期的未来成本是投资的回报
工资是劳动力资产的回报
窄义利息是资金资产的回报
利润是眼光与管理能力资产的回报
风落盈利（windfall profit)
公司的间接定价理论
公有制资产存量处置的困难：国有资产流失？
面向未来、在竞争的资产市场中为资产定价
市场不确定性
关于未来的企业家主观判断
离开了企业家的主观判断，没有资产市场；而企业家人力资本的产权，要经由市场定价过程来确定；
市场为公司定价、公司为企业家定价
中国的实践以及与俄罗斯改革经验的比较
国企产权改革：艰难的实践
为什么提上日程？
困难所在
资产存量（事先合约与事后追索）
公有制企业内人力资本定价：从直接定价到间接定价
有市场竞争力的薪水
年薪制(上市公司中科龙总裁年薪375万元)
分享利润以及使分享利润成为一种“权利”
资本化的利润分享权
高管(经理)持股
经理层收购企业 (MBO)
实践理性的极端重要性


案例1：埃通公司经理持股
背景
国有纺织行业调整
上海远东纺织机械厂，1995年前国家最好的纺织机械设备制造商
没有市场能力而进入市场
扭亏还是破产？
上海纺织业背水一战：年薪制、竞争上岗、风险抵押、经理持股、期权期股
吴玲玲的故事
案例1：埃通公司经理持股 (续)
案例1：埃通公司经理持股 (续2)

案例2：四通改制
“ 经理层融资收购（MBO，Management Buyout）”是“ 杠杆收购（LBO, Leveraged Buyout）”的一种。所谓“ 杠杆收购”，是一种利用借债所融资本购买目标公司的股权，从而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的金融工具。在成熟的资本市场里，杠杆收购得到广泛的利用。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的经济实体，可以是其他公司、合伙人组织、个人或机构投资人等外部人，也可以是目标公司的经理层。当运用杠杆收购的主体是目标公司的经理层时，一般的LBO就成为MBO。




案例3：恒源祥MBO“下市”
2001年3月完成的，刘瑞旗等直接出资9200万现金从上市公司“万象股份（现已更名为“世茂股份”，600823）购买了冠以“恒源祥”商号的7家公司的股权（权益的帐面值4000多万元）。
“恒源祥”创牌于1927年，是30-40年代上海家喻户晓的名牌；
1987年刘瑞旗任上海黄浦区百货公司南京路毛线商店经理，主掌店面只有几十平方米，流动资金也只有几十万；但刘瑞旗想生产“恒源祥”自主品牌毛线。
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案例3：恒源祥MBO“下市”
1991年的一天，刘瑞旗花了900元去工商局注册了“恒源祥”商标。然后， 以“定牌加工”模式定购江浙乡镇企业的产品，打上“恒源祥”商标，由刘瑞旗的包销。
1992年，每次5秒的广告：恒源祥-羊羊羊。
1993年，黄浦区百货公司准备上市，刘瑞旗执掌的小商店经过评估（243万元）重组入上市公司。
1995年，刘每年上交利润为1000万以上；
提出“绩效挂帐”：将上交利润中超出社会平均利润率部分的10%计作经营者的“价值”，以后每年累积，并随调动进入新的国营单位；未果，被封以上市公司总经理
案例3：恒源祥MBO“下市”
2000年黄浦区国资局将“万象股份”控股权卖给了民营“世茂集团”。
新股东 “世茂”要将“万象”改造成为专业地产商，免去刘的总经理之职。
经谈判确定由刘融资9600万元收购恒源祥“下市”，组建上海恒源祥投资发展有限公司
由“定牌生产”的战略联盟提供融资。

案例4：联想改制
1984年中科院计算所投资20万元
1999年联想集团资产22-23亿
“分配惯例”：总收益的70%作为联想投资基金；30%作为分红基金，其中65%归计算所，35%归公司；
1998年，中科院与联想集团达成对联想集团年度分红65：35分成协议；公司的35%，创业人、骨干和员工三三制。


案例4：联想改制方案 (续)
中央关于高新技术产业的政策文件：
“从近年国有资产帐面净资产的增加额中，拿出一部分作为股权奖励给经营者和技术人员”；
确定从何时开始计？拿出多大部分？如何落实到个人？
从分红权变为股权；
从控制权变为股权；
公司/中科院/财政部的谈判
最后还是按照“买股”来操作
案例5：TCL的产权安排
在市场竞争中建立的国企
1997年4月，惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，Z沼肜疃┦鹆宋?年的放权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果多增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；多增长25%—40%，管理层可获得其中的30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买,。
2004年上市报告的披露。
案例6：春兰改制
2000年8月，春兰董事局决定拿出公司净资产(60亿)中的25%(15亿)，对经营层和员工“量化配股”，经营层和员工用现金1：1配股，三年内配足；
公司高管、科研和中高级营销人员(500人)购股权为160万股，80万股和50万股；员工1990年前进厂的每人10万股，1990年后进厂的每人购股8万；每股1元，买1送1(分红股)。
向商业银行贷款、以所购股权质押。
地方政府决定给公司CEO 以5000万股（占公司净资产1%)的奖励。
春兰方案被叫停。
对照研究
云南红塔山储时键案
科龙的遗憾
健力宝变局
小结：
基本问题是怎样制约公司控制权
个人的剩余索取权是否可以回避？
企业改制的适时性
可以回避产权改革，但必须面对行为后果
国企业改革的逻辑
引入市场竞争：出发点
从产品市场到要素市场
“剩余控制权”从行政机构逐步向企业家转移
过渡性激励机制：“控制权回报”
“没有剩余索取权的控制权”
新问题：怎样建立拥有控制权的企业管理者与剩余索取权之间的联系
小结
公有制企业的产权改革：路径选择
重建有效的产权结构
根本问题是企业价值的源泉
公正性和社会可接受性
实践理性：相关各方在竞争的市场环境里谈判求解
区分：国家实质性投资与否
竞争性行业与垄断性行业

国企改制(ppt)