隆战略投资模式
案例-——隆战略投资模式 1. 为何选择德隆？ 德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产 业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄?世人各执一 方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可 肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究 纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我 们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折） ，一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心， 一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯 实提升产业竞争力。 而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只 是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合 乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴 的很好案例。 2. 画说德隆发展 1、原始资本积累 1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。 当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌 鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年 净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。 用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营 ；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。所有 项目无一例外地都败了。到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背 上了不轻的债务。 90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。唐万新介入"一级市场"和 "二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅 速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。位于乌鲁木齐市中 心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司的 开放，是德隆产业此发展阶段的重要标志。仅它旗下的北京JJ迪斯科广场每年盈利就超 过3000万元。在一级市场、一级半市场这是德隆创业阶段掘得的最大的一桶金，也是此 后德隆一系列大手笔运作的开始。 2、步入实业 1994年，拥有大量闲置的德隆，开始琢磨玩些什么，首先相中了新疆得天独厚的农业 ，95年在乌鲁木齐注册资本人民币1亿元成立新疆德隆农牧业有限责任公司，96年在昌吉 注册资金2000万元成立新疆屯河进行农牧业发展有限公司（后合并为新疆德隆国际实业 总公司，注册资本人民币2亿元），投入资金1.7亿在新疆乌苏县、呼图壁县、昌吉县、 塔城市先后建成4个现代化农场，农场全部采用高度机械化和先进的节水农业技术。德隆 设想围绕农业种植建立起配套的农产品加工企业，形成引种、栽培、养殖、运输、加工 、包装、储藏、销售一个完整的产业链。 3、买壳上市，赢得腾挪大舞台。 96年，国家为法人股上市流通问题困扰着，这为德隆在资本市场来些更大玩法提供难 得的机遇，1996年10月，新疆德隆国际实业总公司通过法人股转让方式以每股2.51元的 价格受让了昌吉州屯河建材工贸总公司持有的450万股和新疆八一钢铁总厂持有的263万 股新疆屯河法人股，合计占总股本的10.185%，成为新疆屯河第四大股东，之后，新疆德 隆多次收购屯河股份第一大股东屯河集团的股权，通过公司重组、股权集中等多种方式 ，成为屯河集团的第一大股东，到1998年才以直接持股和间接持股的混合方式实现对屯 河股份的控股。 1997年6月，新疆德隆在公开招标会上以竞价收购的方式投入大量资金，以每股3.11 元的最高报价总共4665万元，购得沈阳合金股份有限公司1500万法人股，占总股本29.0 2％。成为沈阳合金第一大股东，取得控股权地位，进入家用户外维护设备、电动工具制 造领域；。 1997年11月，新疆德隆又以每股2.8元总共7000万元，投入大量资金受让湘火炬投资 股份有限公司2500万法人股，占总股本25.71％。湘火炬的第一大股东，取得控股权地位 ，进入汽车零部件制造领域； 在以上被德隆所收购控股的公司，原来的经营管理班子基本保持不动，而这些收购为 德隆下一步较为有效地利用资本市场实现扩张创造了条件。公司实际业绩的增长支持公 司市值的上升及资本市场上的融资，然后资本市场上的融资支持公司经营业绩继续实现 新的扩张，以实现更多的财富，这应是成为德隆迫切需要解决的问题。 民营企业借壳上市,不外乎借助资本市场的融资功能获得急需的发展资金,或者借助于 资本市场的资源配置功能和机制转换功能,改善自身的产业结构和经营机制,提高盈利能 力,增强企业后劲。套现牟利。 4、产业整合，打造产业价值链运作优势 1997年，德隆集团在北京“达园会议”上确立了由"做企业“改为”做产业"的发展方向， 进行了新疆屯河“红色产业”、沈阳合金、湘火炬“大汽配产业”三大产业整合战役 1）、新疆屯河“红色产业”整合 主要运作方式： 德隆借壳上市获取资金融通后，将屯河水泥剥离出去给天山股份，通过屯河间接控股 天山，整合了新疆主要的水泥生产能力，自己选择了“红色产业”，通过收购、重组新疆 各地的番茄加工企业和国内、国外销售网络，几年内迅速发展为全世界第二大番茄经营 企业，成了新疆继“黑色产业”、“白色产业”之后，又一强势产业，堪称企业发展战略提 升为地区经济发展战略的典型。 A、内外整合——全面提升实力 德隆入主屯河之初，仍立足于企业原有主业求发展，通过技术改造，企业整合，迅速 由40万吨水泥年生产能力提升为百万多吨的新疆第二大水泥产业 B、战略出让 水泥销售经济半径大约为500公里，产能日益增长新疆屯河与近在咫尺不足50公里的 新疆最大水泥企业——天山股份竞争日益惨烈，如何突破发展限制？成为德隆、新疆屯河 迫切需要解决的问题。为此，在德隆推动下，新疆屯河动用了800万元左右的资金，聘请 有关专家，和4家国际知名咨询公司到国内外，就资源优势、国外市场容量等进行全面详 细调研，形成极具参考价值的番茄等行业战略研究报告，采用链条式产业化运作，从生 产番茄酱和其他加工品，延伸到番茄种植以及经营出口等整个链条；1998年12月，在新 疆政府支持下，德隆召开国内20多名专家、院士参加的“红色产业”论证会，提出新疆“红 色产业”建设与发展战略，进行番茄、红花、枸杞、葡萄等种植和加工，使“红色产业”逐 步成为新疆经济发展的一大支柱产业。 经过精心策划，从1999年起，新疆屯河公司在扩大水泥生产能力的同时，充分利用新 疆的自然资源优势，以配股资金和自筹资金收购了一些企业，逐步涉足番茄酱的生产和 销售，由以往水泥生产为主的建材行业拓展到农产品的深加工领域。随着一家家现代化 的番茄酱厂迅速地投资建立起来,并形成了屯河的主要利润来源。水泥产业似乎成为屯河 的"鸡肋"， 2000年10月，屯河以1.78亿元的价格将自己水泥资产51%的股份转让给天山股份。在 转让水泥资产的同时，它又以1.1亿元的价格受让了天山股份的第一大股东新疆天山建材 公司30%的股权，得以间接对天山股份施加控制。而且，在与天山股份新设立的水泥公司 中，新疆屯河仍持有49%的股权，从而保持稳定的投资收益。 C、屯河战略转型 2002年底,天山股份经审计每股净资产4.72元,新疆屯河在此基础上按照每股4.80元收 购天山水泥5100万股,交易金额2.448亿元,而天山股份再收购新疆屯河所持有的屯河水泥 股权,同样将支付2亿多元。从此，新疆屯河彻底推出水泥“灰色产业” 新疆由于特殊的地理环境和气候原因，出产的红色果蔬红色素含量高，富含维生素及 多种营养成分，是生产健康食品的最佳原料，尤其是番茄酱，新疆是世界少有的、最适 合种植的地区，番茄产量高、质量好。番茄酱及其制品成了运作最早、最大、最成熟的 “红色产业” 为将“红色产业”这一“资源优势转化为经济优势”，按照规模经济要求，通过并购整合 和改扩建，以低成本收购了新疆十几家小而分散的番茄加工企业，大规模、高水平、高 速度形成屯河番茄加工企业群；同时，屯河投资2亿多元人民币，引进10多条当今最先进 的意大利番茄生产线，在天山北坡和焉嫫盆地，扩建和新建起10多个日处理2000吨番茄 的加工企业，所生产的番茄色泽、粘稠度、低霉菌含量超出国际品质标准，在短短3年内 ，拥有20万吨番茄生产规模，亚洲第一，世界仅比美国亨氏低2万吨而居第二位。 D、并购销售渠道，迅速打通价值链 德隆利用从资本市场募集来的资金，收购目标企业，重组市场，打造整合价值链：在 国外，德隆收购了具有20多年经营资历的美国蕃茄酱销售商新瑞公司和意大利甘多弗公 司，通过控股这些公司庞大推销网络以获取“带品牌的销售收入”，并与世界著名食品品 牌——亨氏建立合作合作关系，成功打入国际市场。 在国内，2001年5月，屯河以合资组建方式以51%股权控股北京汇源集团（汇源在果蔬 饮料方面以23%的绝对优势居全国第一），赢得汇源成熟的销售网络，通过汇源来扩大屯 河果蔬饮料市场。 E、产业链延伸 屯河精耕细作的另一产业——胡萝卜制品，可以错开番茄酱加工季节，利用其80%的生 产设备，生产期延长5个月。新疆得天独厚的地产资源红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬 资源也得到有效开发和规模生产。现推出“生命红”系列产保健产品和特殊营养食品，比 如由新疆妖雾研究所提供配方的“春密口服液”，具有免疫调节、延缓衰老的功能，采取 现代工艺生产的该产品功能因子清楚，结构明确，含量确定，属于第三代保健食品。 经过这样的整合，德隆得以实现一石三雕：1、新疆屯河将水泥资产转移给天山股份 ，强强联合，:"减少新疆屯河与天山股份同业竞争内耗，壮大了天山股份主业，提高其 水泥行业地位与规模效应，屯河通过对天山水泥控股获取更多水泥产业的投资收益；2、 新疆屯河集中力量去做番茄酱等农业产业化项目；德隆等于用屯河的水泥业务和2.448亿 元的资金换来了天山股份的控股权,在旗下又增添了一家上市公司资源。3、德隆等于用 屯河的水泥业务换来了天山股份的控股权,在旗下又增添了一家上市公司资源。 2）、沈阳“合金产业”整合 德隆实业一直局限于新疆，收购沈阳合金后，标志德隆战略投资拉开新的一幕。沈阳 合金主要产品是镍合金，尽管市场占有率高达80%，但镍合金市场规模太小，全国总需求 每年不过1个亿，注定企业长不大难以超常规发展。 A、初试风雨、锁定传统产业 沈阳合金如何进行改造，“太空梭动感电影设备”项目的迅速崛起与衰败，令德隆感悟 到：中国企业最大发展空间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术 方面的比较优势，只有传统企业，才有一个成熟、现成的，而不是潜在的市场；只有传 统产业，才会没有太多的不确定因素。合金股份开始了一系列的跨行业、跨地区甚至跨 省际的兼并、收购策划。合金股份从此走向以生产经营和资本相结合的扩张之路。 B、拓入电动工具，整合下游价值链 电动工具比较冷门，有实力企业没有做，海外市场比较大，但国内企业强占出口市场 、相互压价、内耗不止，谁也死不了，谁也活不了，中国电动工具业就象一群散兵游勇 。98年，合金将从资本市场募集的几乎全部资金投入到一系列并购、整合中。 1998年9月，合金出资9000万元，受让星特浩持有的的上海星特浩（直流电动工具老 大）75%的股权，通过此举进军机电产品的国际市场，一方面，为合金产品的下游找出路 ，另一方面，采用“拿来主义”利用上海星特浩公司成熟的市场销售渠道。 1999年6月,合金股份以控股的上海星特浩企业与渭阳柴油机厂（以风冷柴油机、摩托 车、滤产品为主的国家一级大型企业）、星特浩（香港）发展有限公司共同出资成立陕 西宝鸡星宝机电有限公司，成为第一大股东，开发生产国际市场上畅销的2—16马力小型 汽油机 1999年6月，以上海星特浩出资2000万元安置全部职工的零资产方式收购苏州太湖集 团（交流电动工具老大）75%的股权。 其后又通过星浩特出资3210万元收购了苏州黑猫集团(生产高压水枪等系列产品)80% 股份，出资3633万元收购了上海美浩电器有限公司(生产清洗机械)75%的股份。并与中信 合作成立山西中浩园林机械有限公司（生产割草机等草地园林机械）。 至2001年止，德隆渗透到由原料供应到重要配套，再到终端产品形成的产业链全过程 ，并基本上控制了全套自助电动工具的生产，并重新培配置了电动工具市场的资源。 C、结盟Murray，对接国际市场 面对中国生产的电工工具数量占全球70%，销售收入...
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