宝岛眼镜的营销战略
宝岛眼镜的营销战略 |宝岛眼镜集团一步一步发展为中国眼镜零售业领头羊的实战案例，展示了| |零售服务企业在扩张壮大中的营销战略方法。 | | | | 眼镜行业简介 | | | | 眼镜行业是一个半医半商的行业。近几年来,眼镜更从功能性商品进 | |化到时尚商品，加深了管理的深度与难度。眼镜行业有四大商品类别：镜| |框，镜片，隐形眼镜,药水。商品的特性又有很大的不同。 | |镜框是流行性商品，时尚性很强，商品周期短。镜片是光学商品，功能性| |强。 隐形眼镜是美容型商品，强调方便性及舒适性。药水是隐型眼镜的 | |消耗品，周期性型强。四大类商品构成眼镜零售业的商品系列组合。 眼 | |镜零售业的另外一个特点是顾客回转周期较长。顾客平均回转周期为：镜| |框4.5年，镜片3.5年，隐形眼镜1年，药水0.2年。青少年(在学期)的回转| |率比较高，约1.5年，女性的回转率周期也高,约1.2年。男性是回转率最 | |低的群体，一般超过5年，年纪越大，回转率周期越长。眼镜业所面临的 | |问题是一个顾客在配好一次服务满意的商品后，可能要3年半以后才会再 | |来光临。 | | | | 中国眼镜零售业简介 | | | | | |国内眼镜零售业在计划经济时期是从国营企业发展起来，很多老字号在全| |国各地都隶属地方政府企业。改革开放以来，广东省的眼镜零售业最早发| |展连锁。 据业内专家估计，全国约有三亿人口是需要视力矫正(配眼镜) | |，大陆市场一年约有200到250亿元的零售额。其中镜框大约有8000万支的| |销售量，镜片约有2亿片的年消化量。几年来，全国各地的眼镜业发展到 | |一定程度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜| |连锁集团。 | | | | 零售服务业的营销 | | | | | |零售业是服务业的重要产业，在营销的科学理论与一般的营销组合(4P)不| |同。 除了4P外，零售业还有另外3个P，People (服务人员)，Process ( | |服务流程)及Physical Evidence (购物环境)。 | |零售服务业还有以下的特性： | | | | o Intangibility: 服务的不可触摸性，服务是隐形的，无法触摸， | |以“经验”为主； | | | | o Inseparability:服务无法独立于与服务人员的互动； | | | | o Heterogeneity:服务的内容难于标准化； | | | | o Perishability：服务的产能是可挥发，无法储存； | | | | o ownership: 顾客可以使用，但是不拥有服务的场合。（黑体） | | | | | |零售业是商品交付给消费者的“最后一公里”，也是最直接与顾客互动的环| |节，因此营销战略也特别复杂。在7P及以上所提的特性外，发展大陆市场| |还有以下的考虑： | | | | 有限的资源: | |大陆市场非常复杂，在市场成熟度、开放程度、潜力、排外性等方面有很| |大的差异性，在有限的资源内，必需有严谨的发展计划，才能发挥到最佳| |的效果； | | | | 销售据点的取得: 零售业需要提供舒适的购物环境给消费者,因此销 | |售据点是所有零售业竞争的重点之一。在一些都市里的重要商圈,更是各 | |家连锁集团的必争之地，快餐业、服饰业、手机业、眼镜业等等都在竞争| |销售据点。销售据点的取得也是零售业扩张速度的瓶颈之一。 | | | | 员工培训: | |零售业在服务的内容部分也有很大的差异，如快餐业，服务的内容就很简| |洁。 眼镜业与顾客的服务内容及互动就很复杂。 | |不同的零售业因服务内容的差异，员工培训也因此大不相同。眼镜业的基| |本培训就要6个月以上，而快餐业可能只需要2个星期的培训就可以上岗。| |培训的长短也影响每一种零售业发展的速度。员工的培训素质是企业长期| |发展的根基。员工的培训素质不佳,在零售业初期发展时不会有很大的差 | |异，当一个企业在快速扩张时，培训体系的优劣就会影响企业发展的稳定| |性。零售业的培训体系堪称是零售业发展的根基，培训体系无法跟上企业| |发展速度，该企业现有的成果是可虑的。 | | | | 管理人才培养计划: | |快速发展的企业管理人才也要跟上。零售业最基本的管理干部是“店长”。| |店铺为零售业的基本业务单位，每开一家店,就需要一个店长(也需要副店| |长)，除了店长的培养外，都市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。 | |因此管理人才培养效率如果无法提升，零售业要快速发展会有相当大的困| |难。 | | | | 语言问题: | |中国地大物博，每个地区有着不同的人文地理，语言上更是百家争鸣，地| |方语言也是零售业在发展时必需要突破的难题。员工当地化是零售业必需| |走的路，也只有当地化才能克服语言问题。 | | | | 都市发展先后顺序: | |零售业全国版图，需要制定一个发展计划，都市发展的优先顺序是战略重| |点。中国地域上差异很大，在有限的财力、人力、物力资源下，都市的开| |发顺序会直接影响企业的资源累积及发展速度。一级城市如北京、上海、| |广州、深圳，市场大、费用高、竞争激烈。一级城市的发展对企业的知名| |度可以起到灯塔效果，对二级城市的发展有推动的效应。二级城市市场较| |不成熟，但是发展潜力好，费用较低，竞争没有一级城市激烈。在二级城| |市发展对全国知名度的累积比较慢。 | | | | 服务流程，管理标准化: | |服务业(零售业是服务业的一种)最难克服的问题就是服务流程及管理流程| |标准化的问题。零售业如果无法在服务流程、管理流程上完成一定程度的| |标准化，很难成为一家真正的连锁企业，充其量是一家企业拥有很多挂统| |一招牌的店铺。 | | | | 宝岛眼镜的发展历程 | | | | 宝岛眼镜在大陆市场的发展可分为三个阶段: | | | | 1.1997-1999，草创期 | | | | | |宝岛眼镜在大陆市场的起步是在1997年３月份，同年在武汉、天津、厦门| |、福州进入市场。从1997年到1999年，宝岛眼镜着重于摸索大陆市场的发| |展战略，同时调整营运流程及管理流程。在地方上，努力做公关工作，了| |解政府的互动。 (在台湾,管理眼镜零售业的政府部门几乎没有，没有技 | |术监督局，没有劳动局等等。) | |在草创阶段，宝岛眼镜的目标是放在培养人才及研究市场。先谈生存之道| |，了解如何在大陆市场生存，再求发展。到1999年底，宝岛眼镜在国内约| |有20家店。 | | | | 2.1999-2000，沉淀期 | | | | 1999年到2000年,宝岛眼镜在大陆的发展力度仍然不是很快，资源相 | |当紧张(员工及管理人才)。在这段时间，本地化的政策在每个都市都得到| |落实，国内干部的数量越来越多，储备了未来发展的力道。到2000年，宝| |岛在国内的店数达到32家。 | | | | 3.2001-现在，快速发展期 | | | | 2001年是宝岛眼镜在大陆市场快速发展的启动年。从2001年开始,宝 | |岛眼镜在大陆开始开发其他都市。宝岛眼镜在2001年也投入了全国信息化| |的项目，项目在2001年9月启动，ERP项目在2002年1月份完成厦门上线， | |从此宝岛眼镜在管理平台上更上一层。2001年底，宝岛眼镜共有52家店。| |2002年底，突破100家，成为中国眼镜零售市场的龙头企业。 | |2003年底，店数将达到150家(2003年9月底已达140家)，成为一家跨全国 | |的眼镜连锁企业。2003年底，宝岛眼镜在国内的服务都市有: | |哈尔滨、大庆、长春、沈阳、大连、吉林、北京、天津、合肥、上海、南| |京、苏州、杭州、宁波、福州、泉州、厦门、漳州、广州、武汉、重庆、| |成都。 | | | | 宝岛眼镜营销战略的运用 | | | | | |宝岛眼镜的整体营销战略分成店内及店外。店内的营销就是7P里的PROCES| |S、PEOPLE、PHYSICAL | |EVIDENCE。传统的4P营销在对外的使用上仍然是重点。宝岛眼镜对外的营| |销主题是: | |专业、服务及时尚。专业及服务的体验是必需要在店内才能发挥。 | | | | 一．店内营销 | | | | 之前已经提到眼镜的商品类别分为四大类别。 ...
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