高歌老师的内训课程
【课程大纲】：天 培训体系、规划和流程管理部分：培训体系一、 培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别二、 培训的作用及分类三、 培训的指导思想，方针和策略第二部分：课程体系需求分析、需求量化一、 培训管理体系的建立及其运作（培训制度体系、资源体系和运作体系）二、 培训课程体系的分类原则及方法三、 培训课程体系实例分析四、 课程体系设计练习五、 培训需求鉴定方法和技巧l 什么是静态需求和动态需求？l 静态和动态需求的管理有什么区别？l 静动态需求的意义六、 培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话！七、 培训需求鉴定及量化分析练习第三部分：培训KPI管理一、 哪些培训的KPI指标可以帮助衡
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课程大纲：部分：人才测评概述人员测评的过去与未来人职匹配理论、任职资格分析、人员的素质结构及其可测性、测量理论、历史与发展测评系统的构建与效度信度检验测评系统的构成、测评的效度、测评信度、效度与信度的关系与提升策略人员测评流程目标确立、工具的选择修订与研制、方案的制定、组织与实施、结果的统计与分析、结果报告与反馈【案例】：宝洁的招聘制度与测评内容【案例】：某IT企业甄选案例第二部分 方法与技术问卷调查法：概述、编制、实施、计算机处理关键事件法：概述、准备工作、实施、评价结果与案例反馈【案例】：某电力公司甄选案例【案例】：上海波特曼丽嘉酒店的心理测评第三部分 应用测量职业人格测量：人格测量方法
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【课程大纲】：部分 企业成功与人才梯队建设一、 人才发展与人才梯队建设二、 “突破做大与创新做强”与人才梯队建设三、 如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象第二部分 如何制定人才需求计划一、 企业资源与环境调查1、战略进一步梳理明晰，明确目标2、寻找核心价值观与文化素质要项3、行业发展动态进一步梳理明晰二、 人力资源现状分析与需求预测1、现有人员盘点；计划人员需求预测2、预期人员的损失（调职、迁升、辞职、退休、辞退等）3、目前人力资源净需求的确认4、人力资源补充渠道及比例设置第三部分 对目标岗位建立胜任模型一、 确定目标岗位，定义关键绩效指标二、 识别成功要素，构建胜任素质模型1、管
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【课程大纲】：部分、走出企业人才管理的困境1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？5、任职资格体系带给中国企业大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！第二部分、任职资格体系设计要点一）能力模型的介绍1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵2、什么是全员通用能力3、什么是专业技能/技术能力4、什么是领导能力二）双重晋升路线设计1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点Ø 举例：五级双通道2、构建战略、业务导向的任职资格
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课程大纲：一、胜任力模型概述导入问题：能力是否等于绩效？1．胜任力模型的定义2．胜任力模型的构成要素3．通用胜任力模型介绍4．著名公司员工素质模型的实例二、企业如何引入胜任力模型1．企业如何选择员工？2．讨论：好的员工和一般的员工有何区别？3．企业的核心竞争力和胜任力模型4．胜任力模型和企业人力资源管理体系三、胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书1．工作分析的定义和步骤2．工作分析的方法和案例3．如何确立与职责对应的绩效标准 4．成功推行职位说明书的步骤和要点四、建立胜任力模型的方法1．标杆比较法/问卷法/专家意见法/行为事件访谈法2．行为事件访谈法详细步骤和例子3．角色扮演：行为事件
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一、薪酬概述薪酬概述【案例】：中央电视台主持人的薪酬薪酬的本质以及如何看待它的激励性？【案例】：东航公司的集体返航事件激励理论与薪酬激励【案例】：阿里巴巴马云的一封邮件如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策【案例】：IBM公司的薪酬战略支持公司战略二、薪酬体系设计的原则及岗位评估薪酬体系设计三个公平的原则是什么？衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。四种衡量岗位价值方法。岗位评估的六个步骤是什么？如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。职位分级（职级图）如何做技术、管理等岗位薪资序列如何设计【现场操作】：公司内部岗位评估模拟职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。岗位评估的小组